CFO, dyrektor finansowy, FP&A, Planowanie, Analiza i Kontroling

Artykuł

Uwolnij potencjał i siłę funkcji Planowania, Analiz i Kontrolingu (FP&A)

CFO Insights

maj 2017 r.

W niniejszym wydaniu CFO Insights przybliżymy hasło koncepcji „Potencjał, Zdolności i Współpraca” i omówimy, w jaki sposób − dzięki ich właściwemu wykorzystaniu − wyniesiemy FP&A na wyższy poziom.

Wdrażając nowy model operacyjny pionu finansów − oparty na współpracy centrów usług wspólnych, centrów kompetencji oraz outsourcingu − Dyrektorzy Finansowi dużych korporacji chcą, aby zespoły finansów pozostające w spółkach krajowych, skupiły się na działaniach, które tworzą większą wartość dla lokalnego biznesu. W szczególności dotyczy to właśnie zespołów Planowania, Analiz i Kontrolingu (FP&A), które mogą odgrywać coraz bardziej strategiczną rolę w organizacji.

Aby wykorzystać w pełni potencjał funkcji finansowej, Dyrektor Finansowy powinien zbudować długoterminowy i wieloaspektowy plan, który określi w jaki sposób funkcja Planowania, Analiz i Kontrolingu (FP&A) może dostarczać ciekawych wniosków i analiz dotyczących zarówno działalności operacyjnej, jak i zagadnień strategicznych. Dyrektor Finansowy wspólnie z szefem funkcji FP&A powinni rozpocząć od dyskusji na temat stanu obecnego (patrz sekcja: „O co spytać lidera FP&A?”). Na tej podstawie powinni rozważyć odpowiednie wdrożenie koncepcji: „Potencjał, Zdolności i Współpraca”:

  • Potencjał: Przeznaczenie czasu i właściwych zasobów na działania, które są najbardziej kluczowe dla organizacji (poza typowymi, podstawowymi zadaniami jak obsługa procesów planowania, budżetowania i prognozowania).
  • Zdolności: Skierowanie najlepszych pracowników, którzy mogą wspierać organizację w rozwiązywaniu kluczowych problemów dzięki odpowiednim umiejętnościom i doświadczeniu, które posiadają.
  • Współpraca: Zapewnienie stałego dostępu do kluczowych interesariuszy i utrzymywanie z nimi relacji.

W niniejszym wydaniu CFO Insights przyjrzymy się koncepcji: „Potencjał, zdolności i współpraca” i omówimy, w jaki sposób − właściwie wykorzystana − może ona wynieść funkcję FP&A na wyższy poziom.

CFO Insights: Uwolnij potencjał i siłę funkcji Planowania, Analiz i Kontrolingu (FP&A)

Potencjał: Liczy się zdolność do przewidywania potrzebnego nakładu pracy i poprawiania efektywności

Pierwszy krok − stworzenie odpowiednich warunków, aby funkcja FP&A mogła poświęcić więcej zasobów partnerstwu biznesowemu − dzieli się zazwyczaj na dwa etapy.

Pierwszy to zwrócenie uwagi na zdolność do przewidywania nakładu pracy związanego z planowaniem i prognozowaniem finansowym zarówno w krótkiej, jak i dłuższej perspektywie. Organizacje mogą podjąć szereg działań, aby poprawić przewidywalność nakładu pracy, a w rezultacie uwolnić 30-35% zasobów działu F,P&A. Działania te obejmują opanowanie podstaw planowania, budżetowania i prognozowania, w tym:

  • Nadzór nad procesami planowania: opracowanie wyraźnych wytycznych dotyczących założeń, celów i ram czasowych procesów planowania, których lokalne funkcje FP&A będą przestrzegać.
  • Standardowy i powtarzalny kalendarz: zatwierdzenie rocznego kalendarza zadań dla funkcji FP&A, który nie może być zakłócany przez wydarzenia i zapytania z ostatniej chwili.
  • Ujednolicone procesy: wprowadzenie spójnych metod tworzenia budżetu (prognozy kroczące, uwzględnianie trendów, itp.) dla jednostek biznesowych, które zmuszają pracowników funkcji finansowej do planowania na podobnym poziomie szczegółowości i stosowania tych samych zasad.
  • Systemy: wykorzystanie technologii do pozyskiwania informacji z istniejących źródeł danych w celu ograniczenia ręcznego pozyskiwania, zmieniania i uzgadniania rzeczywistych danych pochodzących z systemów źródłowych.
  • Model operacyjny: wykorzystanie centrów kompetencyjnych w celu odciążenia lokalnych funkcji FP&A od prostych prac rutynowych.
  • Przeglądy biznesowe: minimalizacja liczby przeglądów biznesowych niezbędnych do stworzenia planu finansowego, w celu ograniczenia liczby zmian planu obsługiwanych przez funkcję FP&A. Jednym z możliwych scenariuszy może być dokonanie pobieżnego przeglądu wersji wstępnych budżetu, a następnie − finalnego przeglądu poprzedzającego ostateczne zatwierdzenie planu.
  • Sprawozdawczość zarządcza: wykorzystanie samoobsługowych narzędzi sprawozdawczych lub zespołów Centrum Usług Wspólnych do generowania standardowych pakietów raportowych zanim zostaną one uzupełnione informacjami i wnioskami opracowanymi przez FP&A.
  • Przełomowe technologie (Disruptive technologies): wykorzystanie automatyzacji procesów w celu ograniczenia czasu niezbędnego do wykonania zadań powtarzalnych i zadań wykonywanych ręcznie, co umożliwi pracownikom poświęcenie zaoszczędzonego czasu na działania tworzące większą wartość.

Krok drugi, wpływ na poprawę wyników, obejmuje wykorzystanie kompetencji funkcji Planowania, Analiz i Kontrolingu (FP&A) w nowych obszarach, co może się różnić w zależności od firmy oraz mierników, w oparciu o które firma jest zarządzana. Najczęściej funkcja FP&A angażowana jest do zadań wymagających zaawansowanej analityki w takich funkcjach jak: sprzedaż, operacje, produkcja, badania i rozwój, a także wielu obszarach wsparcia np. IT i HR, obsłudze prawnej oraz samej funkcji finansowej.

„Wykorzystanie zdolności analitycznych funkcji FP&A w innych funkcjach pozwala podnieść efektywność działań całej organizacji i jej wartość. Na przykład, w funkcji sprzedaży i marketingu FP&A może wspomagać procesy cenotwórcze lub zarządzania przychodami a także wspomagać szacowanie zwrotu z inwestycji marketingowych (Marketing ROI). W przypadku produkcji funkcja FP&A może być angażowana w procesy zarządzania Lean Manufacturing, optymalizację kosztów produkcji, optymalizację zakupów i łańcucha dostaw. W obszarze badań i rozwoju, w których długi czas cyklu jest normą, funkcja FP&A może wspierać ocenę efektywność komercjalizacji badań i opracowywać studia opłacalności, w tym wykorzystując analizy statystyczne w celu przeznaczenia funduszy na konkretne programy badawczo-rozwojowe”. – zauważa Krzysztof Pniewski, Partner, Lider Programu CFO w Polsce.

Coraz częściej działania te są wspierane przez nowe, przełomowe technologie między innymi w obszarze wizualizacji danych i tworzenia języka naturalnego, co umożliwia zespołom FP&A nie tylko analizę danych w celu odnalezienia informacji, lecz również przedstawienie wyników w bardziej intuicyjnej i przystępnej formie. W przeszłości funkcja FP&A w dużej mierze bazowała na dobrym planowaniu i narzędziach sprawozdawczych, wykorzystując arkusze kalkulacyjne i narzędzia do prezentacji. Obecnie, gdy możliwości technologiczne są coraz większe, należy zachęcać funkcję FP&A, by wykorzystywała potencjał, jaki oferują nowe narzędzia.

Zdolności: Stworzenie zespołu FP&A na miarę współczesnych potrzeb

W miarę zwiększania ilości czasu i zasobów inwestowanych w funkcję FP&A należy zwracać więcej uwagi na ocenę zdolności poszczególnych członków zespołu: czy posiadają oni umiejętności i doświadczenie umożliwiające organizacji zajęcie się najważniejszymi problemami?

Aby funkcja jako całość dysponowała zdolnością, musi przyciągać i utrzymywać osoby o różnorodnych umiejętnościach i stworzyć dla nich możliwości niestannego rozwoju. Podkreślanie, że funkcja aspiruje nie tylko do wypełniania tradycyjnych zadań (planowania, prognozowania, sprawozdawczości zarządczej, itp.), lecz również do wspierania decyzji strategicznych, prowadzenia zaawansowanych analiz przekrojowych i inicjowania działań optymalizacyjnych może sprawić, że funkcja FP&A stanie się atrakcyjnym miejscem budowania kariery.

Dyrektorzy Finansowi i liderzy FP&A mogą wspierać potrzebę rozwoju talentów, zajmując się licznymi technicznymi, zawodowymi i przywódczymi kompetencjami, których funkcja FP&A będzie potrzebowała w przyszłości. Obejmują one:

  • Otwarcie: zapewnienie wsparcia, pieczy ze strony kierownictwa, ciągłych możliwości rozwoju oraz zachęcanie pracowników FP&A do tworzenia i utrzymywania formalnych i nieformalnych relacji w organizacji. 
  • Doświadczenie: stworzenie odpowiednich warunków dla osób zajmujących się FP&A, aby wykorzystywali nowe zdolności i obserwowali jak to zmienia ich rolę w organizacji. Dla przykładu, wspieranie analizy kosztów zapadłych pozwala funkcji FP&A postawić się w nowej roli w stosunku do funkcji biznesowych organizacji. Takie wsparcie umożliwia pokazanie doświadczenia technicznego zespołu, niezbędnego do zbadania struktury problemu oraz umożliwia kontakt z interesariuszami, którzy w hierarchii organizacji znajdują się dwa lub trzy poziomy wyżej.
  • Edukacja: opracowanie szkoleń kompetencyjnych umożliwiających rozwijanie konkretnych umiejętności, a także oferujące wsparcie coacha/mentora, który uczy pracowników z zakresu umiejętności przywódczych. Formalna dokumentacja kluczowych procesów, procedur i etapów współpracy z interesariuszami może usprawnić interakcje.
  • Oczekiwania: należy zwrócić uwagę, że pracownicy FP&A muszą się wykazać wyczuciem biznesu, co wymaga zarówno ciągłego rozwoju kompetencji, jak i umiejętności współpracy, partnerstwa biznesowego z interesariuszami. Niezwykle ważne jest również tworzenie kultury, w której dla liderów liczy się rozwój talentów.

Dyrektorzy Finansowi mogą również zechcieć przemyśleć tradycyjną ścieżkę rozwoju. W przeszłości Dyrektorzy Finansowi zatrudniali osoby z umiejętnościami technicznymi i rachunkowymi, a następnie rozwijali ich umiejętności w ramach działu finansowego, aby przenieść ich do FP&A. System ten można zamienić na ciągłą rotację pracowników w ramach funkcji finansowej i biznesu, dzięki czemu zdobędą oni nowe doświadczenia. Dyrektorzy Finansowi powinni podkreślać wartość, jaką stanowią umiejętności strategiczne i komunikacyjne, szczególnie ważne u szefa funkcji FP&A” – wskazuje Piotr Świętochowski, Dyrektor w dziale Audit & Assurance, Deloitte.

Współpraca: Jak integracja prowadzi do wniosków

„Celem hasła „Potencjał, Zdolności, Współpraca” jest stworzenie otoczenia biznesowego, w którym funkcja FP&A utrzymuje regularne i harmonijne kontakty z biznesem. W tym celu Dyrektorzy Finansowi i liderzy funkcji FP&A powinni wdrażać model, którym funkcja FP&A nie ogranicza się jedynie do współpracy z biznesem, lecz jest z nim w pełni zintegrowana. Wymaga to stopniowego wzmacniania relacji na różnych poziomach biznesu poprzez aktywne pozyskiwanie wiedzy na temat problemów i priorytetów oraz wyjaśnianie, w jaki sposób funkcja FP&A może dodawać wartości”. – podkreśla Adam Dziemba, Starszy Menedżer w dziale Konsultingu, Deloitte.

Funkcja FP&A prowadząc regularny dialog z biznesem może dostarczać nie tylko dane i raporty, ale również analizy i wnioski z nich wynikające. Dla przykładu, partner biznesowy, który prowadzi analizę strategii zakupowych może być również zainteresowany analizą kluczowych czynników wpływających na koszty jednostkowe, wpływem integracji pionowej oraz siłą finansową dostawców. Funkcja FP&A jest dobrze przygotowana do prowadzenia takich analiz i dostarczenia nie tylko raportu czy arkusza kalkulacyjnego, ale również wniosków z analizy, która uwzględnia cel biznesowy leżący u podstaw zapytania.

Gdy biznes dostrzeże wyższe możliwości funkcji FP&A, chętnie dopuści ją do podejmowania decyzji i zaangażuje w kolejne, kluczowe procesy decyzyjne.

Aby to się udało, zmianie musi ulec kultura organizacyjna w finansach − liderzy muszą zacząć zachęcać i nagradzać działania umożliwiające współpracę funkcji FP&A i biznesu. Będzie to stopniowy, ewolucyjny proces, który należy stale wzmacniać i który wymaga wsparcia Dyrektora Finansowego i liderów FP&A. Wypracowanie modelu zintegrowanego, w którym funkcja FP&A ma możliwość uwolnienia całego swojego potencjału, może dodać rzeczywistej wartości całemu przedsiębiorstwu.

O co spytać lidera FP&A?

Aby wzmocnić rolę funkcji FP&A w przedsiębiorstwie, wspólnie z liderem należy zająć się następującymi 10 kwestiami:

  1. Globalny właściciel procesu: Czy funkcja FP&A ma globalnych właścicieli procesów FP&A, którzy wspólnie optymalizują całościowe procesy przebiegające przez różne silosy funkcjonalne, lokalizacje i jednostki biznesowe
  2. Wsparcie odgórnych decyzji: Czy nasz proces planowania i prognozowania rozpoczyna się odgórnie i opiera się na strategii korporacyjnej, czy odwrotnie − ma swój początek w jednostkach biznesowych i rynku?
  3. Racjonalizacja raportowania: W jaki sposób ograniczyć czas i liczbę raportów generowanych przez FP&A w celu zwiększenia dostępności zasobów potrzebnych do kluczowych działań dodających więcej wartości?
  4. Radykalne ujednolicenie procesów: Czy zespół FP&A stosuje ujednolicone miesięczne i/lub kwartalne procesy i działania, które są ściśle przestrzegane?
  5. Usprawnione, analityczne modele prognozowania: Jaką część czasu zespół FP&A spędza na konsolidacji danych, a jaką na wsparciu biznesu i analizach dodających wartości?
  6. Automatyzacja, robotyzacja i sztuczna inteligencja: Które powtarzalne, rutynowe zadania wykonywane przez FP&A mogą zostać zautomatyzowane przy wykorzystaniu robotyki, sztucznej inteligencji lub innych nowinek technologicznych.
  7. Wydzielenie partnerów biznesowych: W jaki sposób scentralizować rutynowe wsparcie decyzyjne i umiejętności analityczne umożliwiając koncentrację Partnerów Biznesowych na dedykowanym wsparciu biznesu? 
  8. Analizy mediów społecznościowych: W jaki sposób wykorzystywane są media społecznościowe do gromadzenia prognoz na temat produktów, rynku i konkurencji?
  9. Wyspecjalizowane centra jako partnerzy biznesowi: Czy mamy centra kompetencyjne, które rozumieją biznes i dostarczają wysokiej jakości usługi dla lokalnych Partnerów Biznesowych? 
  10. Strategia rozwoju talentów w obszarze finansów: Czy istnieje strategia dotycząca ludzi i talentów uwzględniająca dzisiejszą formę organizacji FP&A oraz świat finansów przyszłości?

Subskrybuj "CFO Insights"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?

Powiązane tematy