10 sposobów jak promować podejście agile wewnątrz organizacji?

Budowanie organizacji zwinnych skoncentrowane są na działaniach, które pomagają przekształcić silosowe struktury w małe, samoorganizujące się zespoły, odpowiedzialne za dany produkt od pomysłu do wprowadzenia go na rynek. Od przeprowadzanych zmian interesariusze oczekują mierzalnych korzyści m.in. w postaci szybszego dostarczania lepszej jakości rozwiązań oraz większej transparentności prac poszczególnych zespołów. Dodatkową presję wywierają klienci, którzy również chcą mieć wpływ na zakres funkcjonalności ostatecznego rozwiązania. Chociaż mogłoby się wydawać, że praktyczne doświadczenie, znajomość metodyk oraz silne wsparcie kadry zarządzającej są wystarczające, aby z sukcesem prowadzić transformację, to nasze doświadczenie pokazuje, że kluczową rolę odgrywa umiejętność efektywnej komunikacji z powoływanymi zespołami oraz menedżerami średniego szczebla.

Jak promować podejście zwinne wewnątrz organizacji?

Dzięki współpracy z naszymi klientami w zakresie tworzenia organizacji zwinnych, wypracowaliśmy ramy postępowania, które pozwalają zminimalizować ryzyko, że transformacja agile nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Stosowany u naszych klientów Lean Change Framework pozwala uniknąć wielu podstawowych błędów, które regularnie powtarzane są w różnych organizacjach. Zachęcamy do zapoznania się z 10 poradami, które pozwolą na skuteczne przeprowadzenie zmian na własnym podwórku.

1. Wsparcie liderów

Jednym z kluczowych aspektów zwinnej transformacji (top-down) jest identyfikacja liderów zmiany oraz zaangażowanego sponsora, który będzie wspierał nadchodzącą ewolucję. Przejście na zwinny model pracy wymaga kluczowych zmian: struktury, stanowisk, wskaźników efektywności (z ang. KPI – Key Performance Indicators), modelu kontraktowania dostawców, sposobu budżetowania, architektury IT, dobrych praktyk czy narzędzi, które są głęboko zakorzenione wewnątrz organizacji. Wymienione elementy, dopiero w połączeniu ze sobą pozwalają na osiągnięcie pełnych korzyści z transformacji agile. Wprowadzenie wielu z nich wymaga jednak zgody kierownictwa firmy, dlatego tak ważne jest, by było ono zaangażowane w projekt i identyfikowało się z nim. 

2. Spotkania z kadrą kierowniczą i wykształcenie docelowej wizji organizacji

Decydując się na powołanie zespołów pracujących zgodnie ze zwinnymi pryncypiami, powinniśmy utworzyć docelową wizję organizacji. Najczęściej stosowanymi rozwiązaniami są zespoły produktowe, zorientowanie wokół: doświadczeń użytkownika (z ang. experience & services oriented model), kanałów sprzedaży (z ang. channel-product oriented model) lub ścieżek użytkownika (z ang. customer journey oriented model). Wybór powinien zależeć od celów biznesowych, które zostały obrane przez organizację w wyniku szerszej strategii. Aby je potwierdzić, niezbędne mogą okazać się warsztaty z kadrą zarządzającą, podczas których wybrane podejście zostanie dostosowane do realiów firmy.

3. Symulacje biznesowe

Scrum Lego, Agile Game, Agile ZOO, Scrum Tale, Królewski ogród, Agile Warrior czy SCRUMtastic to jedynie przykłady wielu gier, pozwalających na przeprowadzenie symulacji biznesowej projektu zwinnego. Iteracyjne wytwarzanie produktu, brak branżowej nomenklatury, kontrolowane środowisko oraz abstrakcyjny przykład, umożliwiają zapoznanie się ze zwinną filozofią w efektywny i przestępny sposób. Symulacja pozwala skupić się na zrozumieniu zarówno fundamentów, jak i idei stojącej za planowanymi zmianami, bez zagłębiania się w ceremonie, artefakty czy role w danej metodyce (przynajmniej na początkowym etapie). 

4. Zaangażowanie doświadczonego praktyka agile

Jak zachęcić pracowników do dołączenia do zespołów produktowych, aby zapewnić im niezbędną cross-funkcjonalność i umożliwić samoorganizację? Kto powinien przeprowadzić warsztaty z interesariuszami wewnątrz organizacji? Jak przeprowadzić szkolenia z metodyki, nie mając doświadczenia w zwinnej pracy? Kto może doradzić, jak ukształtować strukturę organizacyjną, aby wspierała nadchodzącą zmianę? Jednym ze sposobów zaadresowania powyższych problemów jest zatrudnienie Agile Coacha, wypożyczenie eksperta w ramach kontraktu typu body leasing na czas transformacji, lub skorzystanie z firmy doradczej, która profesjonalnie zajmuje się świadczeniem usług w tym obszarze.

Doświadczony Agile Coach jest w stanie zwiększyć efektywność zespołów deweloperskich, podnieść zaangażowanie pracowników, wesprzeć organizację w realizacji celów strategicznych oraz być stałym wsparciem podczas działań transformacyjnych. Jako Deloitte ciągle inwestujemy w rozwój naszych wewnętrznych ekspertów oraz centrum kompetencji agile, ponieważ głęboko wierzymy, że jest to wsparcie, które przynosi mierzalne korzyści biznesowe dla naszych klientów.

Daniel Martyniuk
Partner, Lider doradztwa technologicznego

5. Nowa rola menedżera

Podczas transformacji agile naturalną obawą kadry menedżerskiej średniego szczebla (z ang. middle management) jest, że nie odnajdą oni dla siebie właściwego miejsca w nowej strukturze. Samoorganizujące się zespoły, role dostosowane pod metodykę pracy, tworzenie przestrzeni sprzyjającej kreatywności oraz proponowanie własnych rozwiązań biznesowych sprawiają, że zmienia się dotychczasowy zakres odpowiedzialności. Znaczna część obowiązków, która w klasycznym modelu należała do kadry menedżerskiej zostaje przeniesiona na zespoły deweloperskie. W ten sposób zespoły, które wcześniej były rozliczane z wykonywanych obowiązków, stają się odpowiedzialne za dostarczenie danego produktu i jego jakości w formule end-2-end. Czy to oznacza, że w nowej strukturze organizacyjnej nie znajdzie się miejsce dla doświadczonych menedżerów, którzy są ekspertami w swoich dziedzinach? Wzorując się na modelu Spotify (stosowanym z sukcesami np. w ING) jedną z możliwych dróg dla menedżerów jest zostanie Chapter Leadami, czyli przywódcami danych grup eksperckich (np. front-end deweloperzy, projektanci UX/UI, testerzy). Chcemy tu jednak zaznaczyć, że każda firma powinna określić własną strukturę organizacyjną, adresującą własne mocne i słabe strony a nie kopiować model Spotify.

Kolejną drogę rozwoju dla menedżera w organizacji przechodzącej zwinną transformację stanowi rozpoczęcie pracy w roli właściciela produktu (z ang. Product Owner). Jedno jest pewne, wypracowanie docelowej roli menedżera w strukturze, przed przeprowadzeniem właściwych zmian pozwala uniknąć sytuacji, w którym transformacja jest sabotowana przez strach i niepewność.

6. Wybranie członków zespołu pilotażowego

Kolejnym krokiem, który warto przemyśleć podczas działań transformacyjnych jest identyfikacja jednostek i ról obecnie zaangażowanych w budowę produktu i przetestować je w formie pilotażu. Proponujemy rozpocząć od przeprowadzenia warsztatu w metodyce Value Stream Mapping, która pozwala określić nieefektywności w obecnym procesie wytwórczym. Wyniki warsztatu pomogą w selekcji ról niezbędnych do budowy nowego zespołu, który będzie odpowiedzialny za całościowy rezultat dla klienta. Na tej podstawie jesteśmy w stanie przeprowadzić wewnętrzną rekrutację członków zespołu w formule samoorganizacji oraz wyznaczyć cele strategiczne pilotażu.

7. Szkolenia dla członków powoływanych zespołów zwinnych oraz kick-off

Przed rozpoczęciem pierwszego sprintu, nowo powołani członkowie zespołu deweloperskiego powinni wziąć udział w dobrym szkoleniu, prowadzonym przez praktyków z zakresu zwinności oraz wybranej metodyki, w której będą docelowo pracować (np. Scrum). Szkolenie pozwoli na ustalenie wspólnego języka i zrozumiałej nomenklatury. Zrozumienie teoretycznych fundamentów niezbędnych do pracy, da podstawy do dalszego rozwoju oraz obali mity związane z agile. Po zakończeniu szkolenia warto zorganizować spotkanie typu kick-off, na którym zostanie określona formuła współpracy (np. cel zespołu, kontrakt zespołu, Definition of Done, Definition of Ready).

8. Wykreowanie środowiska start-up’u

Aby stworzyć środowisko wewnętrznego start-up’u istotne jest, aby postawić na multidyscyplinarny zespół pilotażowy, który będzie pracować wspólnie w jednym miejscu wraz z dużą swobodą podejmowania szybkich decyzji. Ta przestrzeń pracy powinna zapewnić możliwość swobodnej wymiany wiedzy, wspólnej pracy przy tablicach (np. Kanbanowych), umożliwiających szkicowanie koncepcji widocznych dla wszystkich członków zespołu. Miejsce powinno być również otwarte dla interesariuszy, którzy będą regularnie i aktywnie uczestniczyli w przeglądach poszczególnych sprintów. Regularne spotkania zespołu z kierownictwem zapewnią transparentność tworzenia nowych produktów, dzięki czemu liderzy organizacji będą mogli w odpowiedni sposób wyznaczać nowe kierunki rozwoju.

9. Skalowanie podejścia zwinnego wewnątrz organizacji

Jeśli pierwszy powołany zespół pilotażowy odnosi sukcesy wewnątrz organizacji, sprawnie opanowuje sztukę pracy w wybranej zwinnej metodyce, a korzyści z transformacji są widoczne dla interesariuszy, to jest to jasna informacja, że powinniśmy rozpocząć etap skalowania i powołać kolejne zespoły agile. Jeżeli pomiędzy zespołami będą pojawiać się zależności (np. w przypadku uzupełniających się wzajemnie inicjatyw lub funkcjonalności oprogramowania) to niezbędne okaże się wypracowanie ram postępowania wzorujących się na już dostępnych frameworkach takich jak LeSS, Nexus czy SAFe.

10. Obserwowanie mierzalnych korzyści transformacji

Czy zmierzamy w dobrym kierunku? Czy transformacja przynosi zamierzone efekty? Czy rzeczywiście dostarczamy szybciej, wyższej jakości produkty naszym klientom? Jak możemy porównać stan obecny z poprzednim modelem pracy? Jak możemy wykazać interesariuszom, że ROI (z ang. Return on Investment) z budżetu pochłoniętego na szkolenia, symulacje, Agile Coachów, nową przestrzeń do pracy, się zwraca? To przykłady z wielu pytań, które często są zadawane przez liderów organizacji w czasie zwinnej transformacji. Jedną z najprostszych odpowiedzi może okazać się zapytanie o to pracowników, którzy zostali objęci zmianą, w formie krótkich ankiet. Inna metoda, to ustalenie na początku działań transformacyjnych listy KPI takich jak: liczba wydań oprogramowania na produkcję w danym okresie czasu, średni czas dostarczenia MVP w porównaniu z poprzednim modelem pracy, czy wzrost wskaźnika NPS (z ang. net promoter score).

Zwinna kinematografia

Gdybyśmy chcieli nakręcić film z przebiegu transformacji agile, to z pewnością byłoby mu bliżej do kategorii kina przygodowego lub podróżniczego, niż wizji rodem z science fiction. Zwinna organizacja nie jest tworem symulacji komputerowej - nazwanej przez rodzeństwo Wachowski Matriksem - przedstawiającej idealistyczny świat przyszłości. Transformacja to podróż, w której Lean Change Framework może stanowić drogowskaz, ale nie jest uniwersalną mapą, jak dotrzeć do wyznaczonego celu. Nie ma również jednego uniwersalnego scenariusza, który zostanie zastosowany w każdej produkcji filmowej i odniesie kinowy sukces. Jeżeli więc potrzebujesz pomocy w napisaniu własnego, chciałbyś dostosować podejście Lean Change Framework do realiów Twojej organizacji lub szukasz „ekipy filmowej”, która pomoże Ci z realizacją na planie, to serdecznie zachęcamy do kontaktu.