Monetyzacja danych i technologii może pomóc odblokować wzrost firm. Jak wykorzystać szansę?

Organizacje w coraz większym stopniu komercjalizują swoje dane i oprogramowanie, aby wspierać wzrost przychodów i tworzyć nowe ich źródła. W rzeczywistości ponad jedna trzecia (36%) kadry kierowniczej ankietowanej w badaniu Deloitte 2023 Global Technology Leadership Study twierdzi, że obecnie generuje przychody ze sprzedaży danych, technologii lub usług technologicznych. Kolejne 16% spodziewa się tego w ciągu najbliższych dwóch lat.

Sukces będzie najprawdopodobniej wymagał znaczących zmian w procesach, praktykach i modelach operacyjnych przedsiębiorstw, ale może to być opłacalny wysiłek - i taki, którym powinni kierować liderzy technologii. Przyjrzymy się choćby monetyzacji danych, czyli procesowi przekształcania danych i ich analizy w zysk. Do 2020 r. globalny rynek monetyzacji danych osiągnął wartość 2,1 mld USD. Przewiduje się, że do końca obecnej dekady rynek ten wzrośnie do 15,5 mld USD – co oznacza złożoną roczną stopę wzrostu na poziomie 22,1%¹.

Jednakże, podczas gdy wielu liderów technologii dostrzega możliwości w monetyzacji, posiadane przez nich ich środowiska i możliwości analityczne są często ograniczone.

IT znajduje się dziś w bardzo dynamicznym środowisku, w którym zapotrzebowanie na zmiany i ich szybkość są najwyższe w ciągu moich 30 lat pracy

- mówi europejski Chief Information Officer globalnego producenta sprzętu samochodowego.

To absolutna rewolucja. Każdy producent boryka się z trudnościami; nikomu nie udało się naprawdę zmonetyzować swoich usług. Panuje przekonanie, że istnieją dodatkowe obszary, na których możemy wykreować wartość, jednak dotychczas nie zdołaliśmy tego faktycznie osiągnąć. To wciąż tylko wizja

Ale nie musi tak być. Liderzy technologii mają możliwość (i odpowiedzialność), aby pomóc w tworzeniu wartości dla swojej organizacji. Monetyzacja danych i oprogramowania to kluczowe strategie, aby to właśnie osiągnąć.

W tym artykule przedstawimy jak organizacje (zarówno technologiczne, jak i nietechnologiczne) podchodzą obecnie do monetyzacji danych i technologii. Opiszemy także wyzwania, przed którymi często stają, oraz strategie, które pozwolą liderom technologii tym wyzwaniem zarządzać.
 

Aktualna sytuacja na rynku

W badaniu Deloitte 2023 Global Technology Leadership Study, dane znalazły się wśród trzech najważniejszych obszarów technologicznych, na których organizacje planują się skupić w ciągu najbliższych dwóch lat.

Skupiamy się na danych i analityce

- mówi Sathish Muthukrishnan, Chief Information, Data, and Digital Officer w Ally Financial.

Nie chodzi o zrozumienie danych klientów zewnętrznych; chodzi o zrozumienie danych o klientach wewnętrznych – w jaki sposób pracują i jak możemy ułatwić im życie. Łącząc dane w całej firmie, można ostatecznie zrozumieć biznes technologiczny i stać się orkiestratorem ekosystemu

Podczas gdy niektóre organizacje wyruszyły już w podróż do pełnego wykorzystania danych, inne mogą nadal nie być gotowe lub nie poświęcać im wystarczającej uwagi - jak same przyznają (rysunek 1).

Zarządzanie danymi i analityka nie znalazły się nawet w pierwszej piątce obszarów, na które liderzy technologii poświęcają obecnie większość swojego czasu, wysiłków i energii. Można je znaleźć na 6. miejscu na liście, za realizacją strategii biznesowej/cyfrowej (nr 1); bezpieczeństwem, ryzykiem i zgodnością (nr 2); rozwojem strategii biznesowej/cyfrowej (nr 3); innowacjami (nr 4); oraz niezawodnością operacyjną i dostawą (nr 5). Skąd ta niska pozycja w rankingu? Być może dlatego, że badanie pokazuje również, że nie ma jasnej zgody co do tego, kto jest odpowiedzialny za dane. Trzydzieści pięć procent respondentów stwierdziło, że CIO nadzorują zarządzanie danymi w swoich organizacjach; 34% uważa, że jest to wspólny wysiłek liderów biznesu i technologii; 21% stwierdziło, że ich C-suite i liderzy technologii współpracują w tym aspekcie; 8% twierdzi, że jest to zarządzane przez kierownictwo spoza IT; a 2% stwierdziło, że nie ma jasnej własności.

Nie oznacza to jednak, że liderzy technologii nie inwestują w te obszary. Na pytanie, w jakie inicjatywy związane z danymi i analizami aktywnie inwestują ich organizacje, trzy główne obszary to: zaawansowana analityka (62%), modernizacja infrastruktury danych (60%) i zarządzanie danymi (59%); monetyzacja danych znalazła się na końcu listy (rysunek 2).

W pewnym sensie, jest to logiczne – firmy nie zaczną zarabiać na swoich danych, dopóki nie będą one odpowiedniej jakości i nie będą wdrożone skuteczne praktyki zarządzania danymi.

Jestem pasjonatem innowacji i kiedy tu trafiłem, powiedziałem, że nie ma sensu rozmawiać o przyszłości, jeśli nie mamy silnej struktury zarządzania danymi

- mówi Robert Nunes, Chief Technology and Digital Officer w Portobello Shop.

Pierwszą rzeczą, jaką zrobiliśmy, było stworzenie programu przeglądu architektury naszych systemów, naszych integracji i naszych danych z perspektywy konsumenta. Nie było żadnego przykładu do naśladowania. Każda z firm z branży retail musi wypracować własne podejście. Ale kiedy już mieliśmy strategię dotyczącą tych elementów, mogliśmy pomyśleć o chmurze, transformacji cyfrowej i tym, co będzie dalej

Nasza działalność w coraz większym stopniu jest zależna od wiedzy pochodzącej z naszych danych

- wyjaśnia Pablo De la Puente Mora-Figueroa, Chief Information Officer w Gestamp, globalnej firmie zajmującej się inżynierią motoryzacyjną.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w zakresie danych i analityki jest posiadanie jednorodnego i ustandaryzowanego zestawu systemów, zarówno transakcyjnych, jak i informacyjnych. Im bardziej jednorodny, tym szybciej można uzyskać wartość z danych

Nawet jeśli organizacje wciąż tworzą fundamenty infrastruktury danych, liderzy technologii powinni już teraz myśleć o tym, jak zarabiać na nich w przyszłości. W przeciwnym razie mogą utracić swoją szansę. Aby tego dokonać, kadra kierownicza powinna dostrzec wartość tych danych oraz odpowiednio nadać im priorytet. Obecnie mniej niż jedna trzecia (31%) twierdzi, że wykorzystanie danych do dostarczania informacji i generowania przychodów jest najwyższym priorytetem dla ich funkcji technologicznej. Jednak wykorzystanie danych i wiedzy jest po części tym, co może pozwolić organizacjom na spełnienie ich najważniejszego priorytetu, którym według badania Deloitte jest optymalizacja procesów biznesowych pod kątem kosztów i wydajności.

Cztery podejścia do monetyzacji danych

Gdy firmy ustanowią solidne praktyki zarządzania danymi, mogą rozważyć ich monetyzację. Ta transformacja nie jest pozbawiona wyzwań, ale dobrą wiadomością jest fakt, że wiele organizacji, zarówno technologicznych, jak i nietechnologicznych, ma już zasoby danych, na których można zarabiać.
Niektóre kluczowe rodzaje i typy danych, które organizacje mogą wykorzystać do generowania wartości wewnętrznej i przychodów zewnętrznych, obejmują dane surowe, dane spersonalizowane i analizy pochodzące z innych firm (rysunek 3).

Jak więc robią to liderzy technologii? Oto spojrzenie na cztery strategie, które firmy z różnych branż wykorzystują obecnie do zarabiania na swoich danych

Jedną z metod zapewniania ciągłej wartości poprzez monetyzację danych jest sprzedaż surowych lub spersonalizowanych danych bezpośrednio klientom poprzez jednorazowe transakcje.

Modele typu Platform-as-a-Service (PaaS) obejmują kolejny zestaw technologii, które umożliwiają firmom przechowywanie, analizowanie i udostępnianie danych swoim klientom za pomocą interaktywnych raportów.

Wbudowywanie starannie zarządzanych danych i analiz w istniejące produkty to kolejna metoda, którą liderzy technologii mogą wykorzystać, aby umożliwić generowanie dodatkowych przychodów.

Innym sposobem pozwalającym liderom technologii na monetyzację danych jest sprzedaż danych i analiz poprzez współpracę z firmami partnerskimi.

Podejście do procesu monetyzacji danych może się różnić w zależności od konkretnego przedsiębiorstwa. Warto jednak zaznaczyć, że niezależnie od wybranej ścieżki wszystkie praktyki powinny traktować priorytetowo prywatność i ochronę danych. Środowisko regulacyjne dotyczące udostępniania danych nadal ewoluuje, dlatego też organizacje powinny bacznie obserwować zmieniające się trendy i uwarunkowania prawne.

Skuteczna monetyzacja może również wymagać demokratyzacji danych. Dane powinny być łatwo dostępne w całej organizacji. Często wymaga to skoordynowanej interakcji między platformami, kulturą i procesami danych, a także skutecznej komunikacji i współpracy między wszystkimi interesariuszami.

Monetyzacja technologii w celu uzyskania trwałej wartości

Według badania Deloitte, tworzenie nowych produktów i usług jest trzecim największym priorytetem organizacyjnym. Innym sposobem, w jaki liderzy technologii mogą osiągnąć ten cel i zwiększyć wartość, jest monetyzacja tego samego oprogramowania, które napędza lub napędzało ich działalność. Weźmy za przykład firmę Lenovo.

W celu przyspieszenia naszej podróży komercjalizacyjnej, uruchomiliśmy program strategiczny o nazwie 'Lenovo Powers Lenovo', w ramach którego zespoły technologiczne i biznesowe współpracują, aby zweryfikować, przekształcić i zaprezentować nasze własne produkty i rozwiązania

- mówi Art Hu, wiceprezes i CIO w Lenovo. 

Przykładem tej podróży jest Lenovo xCloud, hybrydowe rozwiązanie chmurowe, które pomaga klientom budować, przenosić, wykorzystywać i zarządzać chmurą. Początkowo było to rozwiązanie wewnętrzne, stworzone przez zespół IT Lenovo, ale odniosło tak duży sukces, że zespoły biznesowe często prosiły o jego komercjalizację dla klientów. Gdy stało się jasne, że xCloud może również pomóc klientom zarządzać ich złożonymi środowiskami chmurowymi, zespoły produktowe rozpoczęły prace nad strategią wprowadzenia na rynek i przekształceniem produktu.

Chociaż xCloud okazał się sukcesem dla Lenovo, Hu przyznaje, że komercjalizacja technologii nie odbywałą się bez przeszkód.

Jednym z głównych wyzwań było stworzenie Minimum Viable Product (MVP), który można skutecznie wprowadzić na rynek

- wyjaśnia.

Kiedy zespół technologiczny świadczy usługi dla Lenovo wewnętrznie, zazwyczaj koncentruje się na realizacji wartości biznesowej za pomocą całego zestawu funkcji. Aby jednak produkt mógł być wprowadzony na rynek, musi istnieć standardowy szablon produktu, który można dostosować do różnych sytuacji klientów i elastycznie konfigurować. Dla nas było to z pewnością duże wyzwanie na początku, ale dzięki proaktywnemu docieraniu do klientów i zrozumieniu ich wymagań, stopniowo wypracowaliśmy podejście, które działa. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest pozbycie się cech specyficznych dla firmy i skupienie się na powtarzalnych funkcjach

Komercjalizacja ich technologii przyniosła kilka korzyści. 

Ta podróż przyczyniła się do powstania zaufanego i niezawodnego partnerstwa z naszymi klientami poprzez dostarczanie sprawdzonych rozwiązań i doświadczeń Lenovo, aby pomóc im odnieść sukces w cyfrowej transformacji

- dodaje Hu.

Pomaga również wewnętrznym zespołom technicznym poznać rynek i naszych klientów oraz inspiruje ich do tworzenia bardziej konkurencyjnych ofert i usług. Oprócz nowych możliwości biznesowych, komercjalizacja była również katalizatorem dla zespołu technologicznego, który przeszedł z tradycyjnego back-office'u do zespołu zorientowanego na klienta. Dzięki dwukierunkowym interakcjom dotyczącym wewnętrznych wdrożeń i praktyk klientów, staje się to podwójnym cyklem, który pomaga zarówno Lenovo, jak i naszym klientom rozwijać możliwości w perspektywie długoterminowej

Dla Vanguard oprogramowanie i dane również stały się prawdziwymi aktywami firmy, które napędzają nowe możliwości strategicznego rozwoju.

Podczas spotkania strategicznego w Kolorado, zespół kierowniczy Vanguard zdradził, że kolejnym motorem wzrostu dla ich organizacji była globalna platforma natywna dla chmury, która pozwoliłaby im wdrożyć tanie doradztwo finansowe zarówno cyfrowo, jak i za pośrednictwem doradców Vanguard. Aby ją zbudować, stworzyli wewnętrzny startup składający się z osób z zespołów zarządzania majątkiem, inwestowania, marketingu, produktów i technologii - i celowo umieścili grupę pod kierownictwem CIO.

Dlaczego CIO? Ponieważ wyróżnikiem była tutaj technologia

- mówi John Marcante, były globalny CIO w Vanguard i amerykański CIO-rezydent w Deloitte.

Wiedzieliśmy, że jeśli technologia zostanie wykonana prawidłowo, doprowadzi nas do celu, który wyznaczyliśmy. Ale co ważniejsze, doprowadziłoby to do powstania dodatkowych możliwości, o których nawet jeszcze nie śniliśmy - i tak właśnie się stało

Początkowa platforma doradztwa finansowego Vanguard w Stanach Zjednoczonych posłużyła jako katalizator do budowania dodatkowych możliwości na całym świecie. Wraz ze wzrostem wykorzystania globalnej platformy natywnej dla chmury, wydarzyły się dwie rzeczy.

Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że platforma ta jest źródłem danych i analiz na temat preferencji i zachowania naszych inwestorów

- wyjaśnia Marcante.

Co więcej pomogła nam zrozumieć i zoptymalizować sposób, w jaki doradcy spędzają czas i dostarczają wartość swoim klientom. Chociaż początkowo stworzyliśmy te możliwości, aby lepiej obsługiwać naszych własnych klientów, szybko zdaliśmy sobie sprawę, że te same możliwości mogą być wykorzystywane przez inne organizacje. To trend, który moim zdaniem będzie się utrzymywał. Oprogramowanie i dane będą w coraz większym stopniu napędzać przyszłość organizacji i tworzyć nowe możliwości rozwoju

Wskazówki dotyczące monetyzacji danych i technologii

Rozwinięcie wizji monetyzacji danych lub technologii może pomóc organizacjom zdobyć przewagę konkurencyjną. Oto kilka strategii do rozważenia na początek.

• Rozpocznij od identyfikacji potrzeby klienta i stwórz przekonującą propozycję wartości: To może brzmieć trywialnie, ale zdumiewające jest, jak często wysiłki mające na celu generowanie zysków nie udają się lub nie osiągają pełnego potencjału, ponieważ nie są one prowadzone przez całą firmę. Jeśli te inicjatywy są prowadzone tylko przez dział techniczny, często stają się one niepotrzebną aktywnością, w której dział IT jedynie udziela dostępu do danych i dodaje narzędzia do analizy w nadziei, że ludzie z nich skorzystają. Ale proces monetyzacji jest podobny do tworzenia dowolnego innego produktu lub usługi. Powinien on zaczynać się od niezaadresowanej potrzeby klienta na rynku, mieć przekonującą propozycję wartości i możliwy do zrealizowania model biznesowy.
• Priorytetyzuj swoje wysiłki dotyczące monetyzacji w oparciu o dokładną ocenę opcji: Ponieważ wiele organizacji ma możliwości monetyzacji, liderzy powinni mieć ustalone ramy do dokładnej oceny każdej z tych możliwości. W przeciwnym razie mogą mieć problemy z priorytetyzacją i alokacją kapitału. Przykładowym narzędziem, które może pomóc w rozpoczęciu procesu wyceny danych, jest opracowany przez Deloitte w Niemczech Artificial Intelligence and Data Valuation (AIVA) Framework⁵. Model ten ma na celu nie tylko dokładne oszacowanie wartości aktywów danych organizacji, ale również zawiera model operacyjny i zarządzania, a także repozytorium przypadków użycia specyficznych dla branży, aby przyspieszyć dostarczanie wartości.
• Wybierz lidera ds. monetyzacji posiadającego kompetencje technologiczne: Liderzy technologiczni często prowadzą lub współprowadzą projekty związane z monetyzacją, ponieważ to ostatecznie technologia leży u podstaw sukcesu tych działań. Ale nie tylko CIOs mogą przewodzić w tym obszarze. Może to być Chief Data Officer (CDO), kierownik biznesu z doświadczeniem w obszarze danych i analiz, lub lider komercyjny posiadający techniczne kompetencje. Ważne jest, aby lider ten miał głęboką wiedzę na temat technologii i nie postrzegał tych działań przez pryzmat kosztów, ale przez pryzmat wartości, którą mogą przynieść.
• Stwórz zespół interdyscyplinarny, gotowy myśleć odważnie i wspólnie dążyć do spójnej strategii: Chociaż proces monetyzacji wymaga lidera, jest on ostatecznie grą zespołową. Osiąganie bezpośrednich lub pośrednich przychodów poprzez dane i technologię jest współdzielone, tak samo jak odpowiedzialność za ich prawidłowe wdrożenie. Aby wysiłki w zakresie monetyzacji były udane, cała organizacja powinna zdefiniować i wypracować wspólne zrozumienie i spójną strategię. Może to oznaczać wspólną pracę zarządu, CDO, CIO, CFO i lidera funkcji biznesowej - osób, które rozumieją, w których obszarach dane i technologie są dojrzałe i gotowe do wykorzystania oraz którzy są wyczuleni nie tylko na możliwości biznesowe, ale także na wykonalność i potencjalne przeszkody.
• Myśl o swojej organizacji jako o pierwszym kliencie, a nie jedynym: Twoje dane lub technologia mogą mieć zastosowanie w obszarach, o których twój zespół nawet nie myślał. Aby dostrzec te możliwości, liderzy powinni zmienić swoje podejście do tego, kim są lub mogą być ich klienci. „Myślimy o Ally jako o pierwszym kliencie, a nie jedynym”, mówi Sathish Muthukrishnan, Chief Information, Data, and Digital Officer w Ally Financial. „Po wykorzystaniu naszej technologii do generowania większej efektywności wewnątrz organizacji, udostępniamy nasze usługi innym przedsiębiorstwom, aby generować dodatkowe przychody. Zrównoważenie tych dwóch aspektów tworzy ogromną wartość technologii.”
• Nie ograniczaj się tylko do swojej branży: To, że jesteś firmą świadczącą usługi finansowe, nie oznacza, że twoja technologia (i/lub dane) nie może funkcjonować poza tym sektorem. Przykładowo, jedna z organizacji finansowych, z którą przeprowadziliśmy wywiad, już nie widzi siebie tylko jako dostawcy finansowania detalicznego; uważa się za platformę biznesową, która może świadczyć usługi dla innych marek (i robi to). Firma zoptymalizowała swoją działalność i technologię w taki sposób, że każdy w jej ekosystemie może wdrożyć rozwiązania, które zbudowała, do swoich własnych systemów. Bez względu na to, czy mowa o rozwiązaniach płatniczych czy ubezpieczeniowych, ta organizacja pomaga innym przedsiębiorstwom poprawić ich działalność i czerpie z tego korzyści.
• Stwórz solidny nadzór i pętle informacyjne: Inny powód, dla którego proces monetyzacji danych i technologii może się nie powieść, to zbyt długi czas realizacji, koszty i poczucie uczestnictwa eksperymentów naukowych. Jednym ze sposobów przezwyciężenia tych przeszkód jest stworzenie solidnej struktury decyzyjnej, która definiuje mierniki sukcesu i umożliwia szybkie podejmowanie decyzji. Duża firma produkcyjna, z którą przeprowadziliśmy badania, prowadziła cotygodniowe spotkania dotyczące pracy nad oprogramowaniem, które miało skomercjalizować ich usługi. W tych spotkaniach uczestniczyli zarówno przedstawiciele biznesu, jak i technologii, a jedynym celem tych posiedzeń była pomoc zespołowi wykonawczemu w rozwiązywaniu napotkanych problemów. Dzięki tej aktywności firma była w stanie skrócić czas rozwoju produktu z trzech lat do dziewięciu miesięcy, co finalnie dało jej znaczną przewagę konkurencyjną.
• Rozważ wiele aspektów monetyzacji: Faktem jest, że udany proces monetyzacji przynosi organizacji dodatkowe przychody. Jednak istnieje wiele innych aspektów, które warto wziąć pod uwagę. To nie tylko twarde liczby i wynik końcowy. Skuteczna monetyzacja może również oznaczać zwiększoną elastyczność, a nawet możliwość spojrzenia w przyszłość. Odblokowanie nieużywanego potencjału danych i technologii jest pilnym zadaniem wielu organizacji, które chcą pozostać konkurencyjne. Ale proces monetyzacji nie powinien być traktowany jako projekt jednorazowy. To podróż, która wymaga stałych inwestycji, regularnej konserwacji wypracowanych rozwiązań i ich ciągłego doskonalenia. Te wysiłki wymagają odważnej wizji i długoterminowego zaangażowania.

Droga do uświadomienia sobie prawdziwej wartości danych i technologii leży przed nami, czekając na tych, którzy odważą się wyruszyć w tę transformacyjną podróż. Okazja jest oczywista. Pozostaje jedno pytanie - czy zdecydujesz się na nią?

1 Joan Ofulue and Morad Benyoucef, “Data monetization: Insights from a technology-enabled literature review and research agenda”, Management Review Quarterly (November 2022).
2 Flatiron, “Realizing the full potential of real-world evidence in oncology”, accessed July 18, 2023.
3 Flatiron, “Clinical trial diversity”, accessed July 18, 2023.
4 eBay, “Terapeak in Seller Hub”, accessed July 18, 2023.
5 Deloitte Germany, “Data valuation: The game changer for achieving business impact”, July 2023.