Transformacje zwinne w banku - czy to się może udać? 

Paweł Tomkiel

Do dzisiejszego odcinka zaprosiłem Piotra Kuczyńskiego. Chcemy porozmawiać trochę o transformacji zwinnej w bankach. Piotr, ty pracujesz jako Agile coach w jednym z dużych polskich banków, ale gdybyś mógł opowiedzieć trochę o sobie. Jeśli mógłbyś przedstawić się swoim słuchaczom, to co byś powiedział.

Piotr Kuczyński

Tak już powiedziałeś jestem Agile coachem, zrobiłem w życiu bardzo różne rzeczy, między innymi pracowałem też w Deloitte. Przez chwilę, jakieś półtora roku, ale bardzo dobrze to wspominam. Cieszę się, że jestem w tym studiu. Mam ponad 10 lat doświadczenia zarówno z Agilem, trochę z Lean. Ogólnie rzecz biorąc, to co mnie fascynuje, to co mnie interesuje, to w jaki sposób organizacje mogą wykorzystywać efektywnie to co jest to, co bardzo fajnie działa na małej skali i możemy wykorzystać w dużej skali. Do czego możemy wykorzystać, w jaki sposób to może wpływać na wyniki, także tych dużych organizacji. Na innowacyjność i ostatecznie jak wyjdziemy od tych wysoko poziomowych celów, to jak stworzyć atmosferę taką w której ludzie będą się rozwijać i będą działać i będą mogli stworzyć coś naprawdę świetnego. To jest coś, co mnie kręci.

Paweł Tomkiel

No i spotkaliśmy się, żeby trochę porozmawiać o transformacji zwinnej w bankach. Banki nie słyną z ze zwinności, nie słyną z szybkich ruchów, nie słyną z szybkiej adaptacyjnej sieci, więc może na sam początek, jeżeli możesz określić na jakim etapie zwinności w tym momencie jest wasza organizacja. Jesteście na początku drogi czy jesteście po transformacji, jak to wygląda?

Piotr Kuczyński

Pytanie czy jesteśmy na początku, czy po transformacji- zawsze jesteśmy trakcie. Każda duża organizacja ma to w sobie, że ona się rozwija, ona się zmienia, cały czas ewoluuje w jakiś sposób. Czy jesteśmy przed czy po transformacji, ale której fali tej transformacji. Ostatnio rozmawialiśmy, że transformacje płyną takimi falami. To jest moment przyspieszenia, kiedy się zmieniamy i są takie momenty, kiedy przygotowujemy się powoli do kolejnego, jakby skoku ewolucyjnego. Literacyjność w transformacji, ten feedback loop jest trochę długi, 3 4 lata mniej więcej tak jak strategie. To też warto świadomie budować tą zmianę w banku, budować ją w połączeniu z tym jak strategicznie, dokąd zmierzamy. Te perspektywy strategiczne wtedy w połączeniu z tym jak to się dzieje wewnątrz organizacji, pokierowana mądrze w odpowiednim kierunku, to daje bardzo fajny efekt. To jest ten sposób w jaki my działamy. Jesteśmy właśnie w momencie takiego uspokojenia, takiego wolniejszego ewolucyjnego kroku, gdzie po prostu dopracowuje pewne rzeczy, które działy się chwileczkę wcześniej a chwileczkę wcześniej zdarzało się to, że otworzyliśmy zestaw około 10 naszych nakładów, włożyliśmy w coś, co nazywamy produktami, czyli po prostu długoterminowo rozwijanymi obszarami, które rozliczają się za pomocą KPI i teraz powstaje takie pytanie: jak to ładnie spoić ze strategią, żeby to ładnie działało. W jaki sposób poukładać tą organizację wokół tego. Tak wyobrażamy sobie transformację zwinne, że to jest duża zmiana wszystkich możliwych struktur. My wyszliśmy z innego miejsca. Powiedzieliśmy, potrzebujemy właścicieli tych obszarów produktowych długoterminowo rozwijanych, które tak naprawdę zaspokajają naszych klientów długoterminowo. Potrzebujemy mierzalności, to jest druga rzecz pewnej stabilności, żebyśmy wiedzieli, że ogarniamy to tak naprawdę, zbieramy wszystko i wiemy, ile nas kosztuje utrzymanie, ile nas kosztuje coś tam. My mamy spójne obszar, które się mogą długoterminowo rozwijać.

Paweł Tomkiel

A kiedy powiedziałeś o tych 10 %, to jak wygląda organizacja, ile jest Agile coachów, ile jest osób w tych zespołach produktowych o których powiedziałeś.

Piotr Kuczyński

Mamy mniej więcej czterech agile coachów, dołącza do nas piąty. Głównie pracujemy z naszymi product ownerami, to jest około 20 produktów. Tam pojawiają się ruchy w tym kierunku, że niektóre z tych produktów są większe, więc pewnie się podzielą bądź zbudują pewne obszary produktowe, tutaj wchodzi różne skalowanie itd. Wiadomo, że to jest zawsze interesujący temat. W każdym razie na razie mamy 20 product ownerów, mniej więcej 20 scrum masterów, ale teraz pracują nad tym, żeby wyszkolić scrum masterów, żeby wyszli z ról takich dzielonych, żeby weszli w role takie pełno etatowe. No i wokół tych 20 obszarów mamy tak spokojnie z 300 osób razem pracujących przy tej organizacji. Czysto produktowe z kwartalnymi rozliczeniami opartymi na KPI, coś, czego próbowaliśmy z tą organizacją, jak w zeszłym roku ją zaczynaliśmy. Wtedy byłem jedynym agile coachem, to powiedzieliśmy, nie zrobimy wielkiej nauki, nie przygotujemy wszystkich możliwych ludzi. Zacznijmy od tego jak się mierzymy, bo ostatecznie, jeżeli postawimy odpowiednie cele, to te struktury potem będą ewoluować w odpowiednim kierunku. Jak dojdziemy do momentu, kiedy będziemy gotowi, żeby zrobić jakieś skalowanie czy coś takiego, to wtedy to zrobimy, ale na początku postawmy sobie właściwe cele i od tego wyszliśmy.

Zapraszamy do wysłuchania całego odcinka.