楽器かオーケストラか - 生成AIへの過剰な期待を超えて、汎用人工知能(Artificial General Intelligence: AGI)実現に向けた組織再構築の方法 ブックマークが追加されました
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楽器かオーケストラか - 生成AIへの過剰な期待を超えて、汎用人工知能(Artificial General Intelligence: AGI)実現に向けた組織再構築の方法
個別のユースケースに捉われすぎず、AGIの実現を見据えて仕事の再構築を戦略的に考える
目次
- イントロダクション
- AIレディネスへの計画的アプローチ
- 1. オーケストラの演奏者と楽器(ケイパビリティと組織設計)
- 2. オーケストラの楽譜と音符(仕事、プロセス、ガバナンス)
- 3. オーケストラ(組織文化)の調和
本ページはデロイト ノルウェーで発表された記事「The Instrument or The Orchestra – Go beyond the hype of Generative AI to explore how to rewire your organization on the journey towards Artificial General Intelligence (AGI)」の翻訳となります。原文と日本語訳との間で相違や矛盾が発生する場合は、原文を優先します。
イントロダクション
技術の進歩においてAIは過去2年間の主役であり、今後もその地位を維持する可能性が高く、すでに先進的な企業はAIの取り組みを拡大し、具体的な成果を上げています。デロイトの「企業における生成AIの現状Q3調査」によると、調査対象の組織の3分の2(67%)が生成AIへの投資を増やしており、すでに大きな価値を見出しています[1]。これらの組織は、概念実証やパイロットプロジェクトから大規模な展開へと進み、AIによる価値創出を実感しています。
これらの組織が強調するAI導入による効果は効率と生産性の向上ですが、一方で、従業員を低価値のタスクから高価値のタスクにシフトさせる効果について言及する組織はわずか4%しかありません。AIは誰もが入手したい新しい楽器とも言えますが、生成AIツールやアプリケーションの広範な採用準備ができていると評価する組織はわずか20%しかありません。
本記事では、企業全体にAIを統合する長期的な視点、つまり汎用人工知能(Artificial General Intelligence: AGI)の実現を見据え、労働力の構成が今日とは抜本的に異なる状況を前提とした戦略的なアプローチを提案します。結論として、CIO(最高情報責任者)とCHRO(最高人事責任者)は、AIと技術戦略を労働力計画および戦略的変革管理と統合するために、これまで以上に緊密に連携すべきです。
オーケストラを企業に例えてみましょう。楽団員は従業員であり、それぞれが調和のとれた音楽を奏でていますが、これは企業の運営が成功している状況を表しています。バイオリン、フルート、チェロといった伝統的な楽器は、オフィススイートやERPシステムのように、長年使用されてきた馴染みのあるツールやソフトウェアを象徴しています。新しい楽器をオーケストラに導入する際には、楽団員と楽器のバランスが適切であり、同じ楽譜に合わせて演奏されることが重要です。AIは人間と同等の能力を持つ可能性がある注目の楽器として、指揮者である経営幹部にいくつかの新しい課題を提起します。
生成AIは人間のようなコンテンツを作成する魅力的な能力を持つ人工知能技術の一種です。一方、AGIはほとんどの面で人間を超えるAIです。意見は分かれますが、OpenAIのCEOであるサム・アルトマンは、AGIは今後4〜5年で到達可能であり、その影響は今日の生成AIのそれをはるかに超えると考えています[2]。
デロイトでは、企業全体にAIを統合するための三つの視点を提唱しています。第一の視点は「今ここ(here and now)」で、すでに行われている作業を自動化および拡張するためにAIを利用することです。第二の視点は「次に来るもの(what comes next)」で、人間とAIの新しい組み合わせを通じて今日の仕事を再設計することです。そして第三の視点は「もしも(what if)」のシナリオで、AIと人間の動的な相互作用を受け入れ、今日では不可能な新しい仕事の成果を実現することです。
CIO(最高情報責任者)とCHRO(最高人事責任者)は、「今ここ」を超えて「遠い未来」を探求し始めることをお勧めします。AGIへの道のりを支援し加速するためには、戦略的かつ意図的な取り組みが必要です。これは、今日の仕事を自動化および拡張することに焦点を当てたユースケースにとどまることなく、人間とAIとの新しい協業のかたちを探求し、将来の人間の役割を再設計し変革することによって、新たな価値や競争優位をもたらすことを意味します。
AIを組織のあらゆる部門に組み込むには時間がかかります。しかし、AIはすでに人間の仕事を革新し、ビジネスユニットを再構築し、従業員や組織が生み出す体験や成果を再定義する可能性を示しています。例えば、スウェーデンのフィンテック企業KlarnaのAIカスタマーサービスソリューションは、リリースしてわずか1か月で700人分のフルタイム従業員の仕事をこなすようになりました[3]。また、AIソリューションが顧客の問い合わせの大部分を処理できるようになったため、IKEAはコールセンターの従業員を再教育し、インテリアデザインアドバイザーに転換しています[4]。こうした動きはほんの始まりに過ぎず、「ヒューマンアジェンダ」、すなわち人間の存在意義や人間の仕事の将来像についていつ話し始めるべきかという議論に繋がるでしょう。そして、私たちの見解によれば、その時期は「今すぐに(immediately)」です。
デロイトでは、包括的なAI「ラボ」シリーズを通じて、AGIに向けた初期段階として、ヒューマンアジェンダを統合的なAIアプローチに組み込むことを推奨しています。これは、長期的なビジネスビジョンや野心・願望といったものをアプローチの中核に据えることを意味しています。私たちのアプローチの核心的なステップは、ビジネス全体における潜在的なAIの「ディスラプションスコア」を評価することです。組織内の各役割に対するAIの潜在的な影響を定量化することにより、AIを労働力に統合するための積極的な措置をデータに基づいて講じることができるようになります。
デロイトの「ヒューマンキャピタルトレンド2024」では、AIの無限の可能性を活用して人間のパフォーマンスを引き出す方法が問われています。これは、人間とビジネスの成果を相互に強化し合うサイクルを倍増させることを目指しています。AGIはこのビジョンの一部として捉えられるべきであり、この視点から組織のビジョンと目標を見直すことにより、仕事、職務、タスク、スキル、さらには組織文化や運営モデルに必要な変革を加速させ、その可能性を解き放つことができます[5]。
ピアノやサクソフォンの導入によりオーケストラが変革を経験したように、AIは企業に革新と効率の新たな可能性を提供します。ジャズという新しい音楽ジャンルの出現のように、AIは即興演奏を促し、新しい楽器が新しい音符やダイナミクス、楽器間の相互作用を生むことで、継続的な学習と創造的な学びの文化を育むことができます。ビジネスの世界では、IKEAの例が示すように、「仕事」の概念が進化する可能性があります。しかし、同時にこの新しい楽器を統合することは、未知への恐怖、既存プロセスとの調和、倫理的な考慮など、リーダーシップを通じて規定された長期的展望の下で適切に扱われるべき多くの課題を生じさせることにもなるでしょう。
AIレディネスへの計画的アプローチ
現在のAIは、聴覚、触覚、視覚において人間と比べてまだ制約がありますが、AIの根本的な利点の一つは、物理的制約に縛られないことです。さらに、AIは疲労を感じることなく継続的に動作できるため、生産性を向上させ、中断のない運用を可能にします。AIのこれらの基本的特徴は、AIが人間の能力を補完するだけでなく、強化する可能性を強調しており、より効率的で革新的な職場、そしてさらに重要なことに、全く新しい仕事の可能性をもたらします。これまでのところ、生成AIは仕事を置き換えるのではなく、それらを拡張し、仕事を遂行するために必要なスキルやタスクを変え、より人間的なスキルに焦点を移しています。これにより、労働力の開発と人材戦略に新たな機会を創出します。これはプラグアンドプレイのシナリオではありません。むしろ、すべての演奏者と楽器が完璧な旋律を作り出すために重要な役割を果たすオーケストラの指揮に似ています。
この考えをさらに探求するため、オーケストラの3つの側面から見ていきます:
- オーケストラの演奏者と楽器(ケイパビリティと組織設計)
- オーケストラの楽譜と音符(仕事、プロセス、ガバナンス)
- オーケストラの調和(文化)
1. オーケストラの演奏者と楽器(ケイパビリティと組織設計)
組織にAIを導入することは、新しい楽器(時には演奏者としての役割も果たす)をオーケストラに導入することに似ています。基本的なレベルでは、AIが手作業を置き換えるにつれて、人々が必要とするスキル、再教育の必要性、そして役割の進化について考える必要があります。例えば、アメリカの保険会社MetLifeは、コールセンターにAIコーチを導入し、コールセンターのエージェントと顧客との間の音声対話をリアルタイムで分析し、コーチングを行っています。これにより、コールセンターのエージェントは人間の能力を向上させ、職業的な成長と達成感を感じさせるとともに、仕事の満足度を向上させ、ストレスレベルの低下に繋がりました。また、通話時間の短縮にも繋がり、顧客満足度は13%向上しました[6]。さらに、デロイトの経験から、AIボットは通常、顧客のビジネス問い合わせの40-60%を人間のサポートにエスカレーションすることなく完了でき、特定のユースケースでは90%に達することもあります。AI導入の効果を短期的なものにとどめず、長期的な価値創造に繋げるためには、コールセンターにおける「仕事」の定義や、人間と技術が協力して達成する目標に関する明確なビジョンに基づいた意思決定が必要です。オーケストラの比喩に戻ると、新しい楽器がこれまでに聞いたことのない魅力的な音楽を生み出す可能性があるとき、リーダーはその楽器を形式的に導入するだけでなく、どこで、いつ、誰と共に、といったオーケストラの基本要素から再構成する必要があります。
デロイトの「ヒューマンキャピタルトレンド2024」では、「想像力の欠如(Imagination deficit)」が指摘されています。今日の従業員のうち、AIの急速な進歩に対応するための想像力と好奇心を持っているのはわずか10%です。技術の進歩がさらにAGIに向けて推し進められると、AIは楽器や演奏者としてだけでなく、作曲者としても機能し、膨大なデータを活用して新しいビジネス戦略や計画を立て、オーケストラの指揮者よりも優れた情報を提供できるようになります。これにより、AIが人間の手作業を奪う際に、従業員が新たに必要とするスキルやケイパビリティに対して、リーダーが計画的かつ慎重に対応することの重要性が一層明確になります。
リーダーが取るべき計画的なアプローチは、次のような重要な質問を中心に展開されます。労働力をAIに対応させるためにどのように準備するか?AIの導入を進めるために戦略を立て、再教育を行うか?それとも、「ゼロベース」から始め、組織のケイパビリティを再構築するか?組織設計、運営モデル、リーダーシップのケイパビリティ、働き方、文化に関して何を変えるべきか?リード楽器(AI技術)が他の楽器の役割を引き継ぐ場合、次のような戦術的および戦略的な考慮事項が生じます。1) オーケストラの規模を縮小するかどうか、また、どのように縮小するか 2) 楽器の構成を変更するか、新しい楽器を導入するか 3) 演奏者のスキルを向上させるために投資するか 4) 楽譜全体を書き直し、楽器、音楽的解釈、および聴衆が聞きたい音楽に合わせた音楽体験を創り出すか。もちろん、場合によっては、古い楽器や演奏者が新しい旋律に合わなくなることもあるでしょう。
2. オーケストラの楽譜と音符(仕事、プロセス、ガバナンス)
人々に新しい仕事内容やその遂行方法を伝えないと、音楽が調子外れになる可能性があります。組織の様々な要素がすべてオーケストラの中で役割を持ち、オーケストラの演奏を支えます。演奏中の楽譜や音符のように、組織が成功を繰り返すためには、リーダーである指揮者に導かれた特定の要素に従う必要があります。日常的には、これはプロセスの文書化や引き継ぎ、そしてこれらが現在のシステムとどのように連携するか、あるいはより現代的な意味では「仕事」、つまり仕事の進め方とリーダーシップによる指導を意味します。
AIを職場に統合し、AGIに向かう道のりにおいては、仕事の未来のビジョン、達成すべき成果、そしてその進め方や計画が重要になります。統合する際のタスクの組み合わせとしては、1) 人間の介入なしにAIが単独で実行するタスク、2) 人間が「ループに入る」形でAIが実行するタスク、3) 人間が完全に実行するタスク、の3つが考えられます。これら3つに共通するのは、リーダーシップがこれらすべてに対して計画的なアプローチを取り、そのバランスを取る必要があることです。
今日、ほとんどのプロセスは人間を中心に、または念頭に置いて設計されていますが、上記のタスクの組み合わせが変化するにつれてこの傾向は変わっていくでしょう。これらの変化は、プロセスがAIを出発点とし、人間が新たな異なる役割を担うように再構築するにつれて、時間とともにオーケストラの旋律を変えていくことになるでしょう。
ガバナンスは、楽譜上の全体的な命名法と「ルール」として機能し、ガードレール、構造、および調整を作り出す上で重要です。生成AIがリスク管理とガバナンスにもたらす課題に対して、高度に準備ができていると感じている組織はわずか23%です。明るい兆しとして、51%の組織が行動を起こし、生成AIツールやアプリケーションの使用のためのガバナンスフレームワークを確立しています[1]。指揮者からの強力なリーダーシップ、演奏の方向性の設定、そしてガバナンスがなければ、交響曲は時間とともにゆっくりと不協和音に陥り、個々の調子外れの楽器が、広範なビジョン、目標、運営モデルに適合しないサイロ化されたAI実装に繋がります。さらに、AIがより重要なタスクを人間の介入なしで処理するようになるにつれて、ガバナンスは倫理的な監視と説明責任、AIの結果の透明性と説明可能性に向けて進化する必要があります。その影響は顧客を欺き、訴訟を引き起こす可能性があります。エア・カナダは、チャットボットが誤った割引情報を顧客に提供し、その結果訴えられて損害賠償を命じられた経験があります[7]。今日のガバナンスフレームワークは、AIと人間の協力の利益を最大化するだけでなく、AIをさまざまな機能に統合する際の関連リスクを軽減するために再設計が必要です。
3. オーケストラ(組織文化)の調和
オーケストラの調和は、時間の経過とともに形成される集団的なものです。目に見えにくいかもしれませんが、調和は日常の規範、シンボル、言語、行動といった「マイクロカルチャー」によって表され、聴衆に喜ばれる世界クラスの音楽を繰り返し提供できることを保証します。デロイトの「ヒューマンキャピタルトレンド2024」レポートによれば、「マイクロカルチャー」を取り入れた組織は、望ましいビジネス成果を達成する可能性が1.6倍高いことが強調されています。これは組織文化がビジネス成果にとって重要であることを示すと同時に、AIは新しい楽器としてオーケストラや組織文化に影響を及ぼす可能性があります。したがって、AIがこのように組織文化に影響を与え、組織文化がビジネス成果に重要であるという点から、AIを理解することの重要性が導き出されます[6]。
組織に占めるAIの構成比率が増加し、それに伴い組織の変化が避けられなくなる中で、組織のダイナミクスも変化し、組織文化に対する積極的なアプローチが必要となります。指揮者は、日常業務の手順、業務プロセス、組織の象徴となる行動や価値観を適切に組み合わせることで、演奏者とAIが共同で楽譜上の音符を感動的な交響曲に変える上で重要な役割を果たします。マーラーの交響曲の解釈がフィッシャーとアバドで異なるように、指揮者はこの文化的変化を具体的に示し、組織全体の方向性を明確にする必要があります。
指揮者には、組織内外で人々の能力と幸福を向上させる新たな価値を創造し、従業員を鼓舞する大きな可能性が眠っています。適切な組織文化を醸成することで、従業員のスキルと雇用可能性を高め、仕事を通じてより大きな目的意識、意義、成長を実感できるようになり、人材の持続的な発展にもつながります。
AIを職場に導入するだけでは不十分です。AIは組織全体に浸透し、業務プロセスの根幹に組み込まれる必要があります。つまり、指揮者の役割は、AI主導の未来に向けて、仕事、人材、職場のあり方を描き出すことにあります。
この未来では、指揮者は絶妙なバランス感覚を持って組織を率います。AIを主要な「楽器」として活用しつつ、他の「楽器」や「演奏者」の個性を損なうことなく、むしろ組織全体の相乗効果を高めていくのです。まさに、AIと人間が協調して奏でる新時代の「シンフォニー」を指揮するのが、これからのリーダーの使命といえるでしょう。
まとめ
デロイトの「ヒューマンキャピタルトレンド2024」レポートによると、世界の75%の組織が今後5年間でAIの活用を加速する計画を立てています。しかし、過去12ヶ月間にAI関連のスキルトレーニングを受けた従業員はわずか13%に留まっています[6]。このデータが示すように、急速なデジタル技術の進歩は、多くの組織の対応能力と想像力を上回るペースで進んでいます。AIの無限の可能性を実現するには、機械と人間の新たな協働形態を長期的視点で捉える必要があります。
オーケストラの指揮者に例えるなら、CIO(最高情報責任者)やCHRO(最高人事責任者)を中心とする経営陣は、最新のヒット曲で使われる楽器を参考にしつつ、組織(オーケストラ)の将来像を描く必要があります。AIに関しては、これまで「どのAIユースケースが最も価値があるか」という使用面に焦点が当てられてきました。しかし、組織の長期的成功には、人間中心の統合的アプローチが不可欠です。AI時代における「仕事」の在り方を再定義し、職務、スキル、タスク、運営構造、組織文化を再構築する必要があります。
この取り組みを始めるにあたり、CIOとCHROには以下の3つのステップを推奨します:
- 経営陣を集め、組織全体の「変革度」を評価し、5年後、10年後の各部門における「仕事」の姿を具体化します。人間とAIの相互作用はどのような仕事においてどうあるべきか、大きく3つに分けて議論します:AI主導型(AI-led)、人間参加型(Humans in the loop)、人間主導型(all human)
- 各部門の将来像に適した人材戦略と人員計画を策定します。
- この新しい考え方を中期経営計画に組み込み、AIユースケースへの投資と人材育成への投資の整合性を図ります。
このような包括的アプローチにより、AIをはじめとする革新的技術は、時間をかけて職場を真に変革していくでしょう。優れた交響曲が、第一バイオリンの独奏だけでなく、すべての楽器と演奏者の調和によって生み出されるように、組織の成功も個々の要素の総和を超えた相乗効果にあるのです。
Sources:
[1] Deloitte US, “The State of Generative AI in the Enterprise”.
[2] TIME, “CEO of the Year 2023: Sam Altman”.
[3] Klarna International, “Klarna AI assistant handles two-thirds of customer service chats in its first month”.
[4] Ingka Group, “AI and Remote Selling bring IKEA design expertise to the many”.
[5] Deloitte Global, “Generative AI and the Future of Work”.
[6] Deloitte, “Human Capital Trends Report 2024”.
[7] BBC, “Airline held liable for its chatbot giving passenger bad advice - what this means for travelers”.
Authors
John Eikland | Director Human Capital, Deloitte Norway
joheikland@deloitte.no
Nic Scoble-Williams | Partner Human Capital, Deloitte Japan
nscoble-williams@tohmatsu.co.jp
Contributors
山名一史 | Specialist Lead Customer AI Hub, デロイト トーマツ コンサルティング
kayamana@tohmatsu.co.jp
Servio Cabrera | Senior Manager, Deloitte Denmark
scabrera@deloitte.dk
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