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調査レポート
2023 Global Technology Leadership Study
革新的なテクノロジーリーダー:変革を推進し、成長機会と将来にわたる価値をもたらす
テクノロジーはかつて、ビジネスのイネイブラーと考えられていたが、今日ではしばしばビジネスの原動力となっている。テクノロジーリーダーには、今まで以上に戦略的なチェンジエージェントとして企業全体における変革への野心を向上させつつ、それを可能にする基礎のレジリエンスを確保する役割が求められている。
2023 Global Technology Leadership Study翻訳版
テクノロジーは企業に競争力をもたらすだけでなく、収益と成長の源泉になりつつあることが示されている。テクノロジーリーダーには変革とレジリエンス確保の役割が今まで以上に求められている。
デロイトの2023 Global Technology Leadership Studyでは、CIO、CTO、その他テクノロジーに関わる上級意思決定者を含む1,179人のグローバルリーダー対して調査を実施した。また、様々な分野にまたがる100人以上のテクノロジーエグゼクティブに対し、人材不足、データの整合性とセキュリティ、自動化の台頭、テクノロジー部門の再構築などについて、定性的なインタビューを実施した。
2023 Global Technology Leadership Study翻訳版〔PDF, 10.6MB〕
主な調査結果
- テクノロジーリーダーは、一方では革新的かつ戦略的であることを求められ、他方では運用の信頼性やサイバーセキュリティの確保が求められている。テクノロジーリーダーが時間の大半を費やす分野としては、ビジネス・デジタル戦略の策定(35%)、イノベーション(22%)、セキュリティ・リスク・コンプライアンス(20%)、オペレーションの信頼性とデリバリー(18%)、組織のテクノロジー感度(tech fluency)の向上(15%)などが挙げられ、あらゆることを優先するよう求められている。
- 調査対象のテクノロジーリーダーの47%が魅力的なミッション、ビジョン、パーパスを持つことで、優秀な人材を保持することができていると回答している。
- 優秀なテクノロジー人材を確保するために最も成功した施策として、57%のリーダーが柔軟でハイブリッドな職場環境を提供することを挙げた。
- 調査対象者のうち36%以上が、現在データやテクノロジーから収益を上げていると回答し、16%は今後2年間の収益化を予想している。
- 売上に占めるテクノロジー支出の割合は、2016年の3.28%から2022年には5.49%に増加し、その傾向は一部の業界を除いて共通している。
- テクノロジーリーダーのうち61%が、投資価値の明確化と測定への対応に苦慮している。
各章の概要
- 第1章:革新的テクノロジーリーダーシップに関する5つのコンピテンシーを理解する
- テクノロジーリーダーはより多くの役割を持ち、デジタルトランスフォーメーションからESGまで、組織全体のイニシアティブを推進することが期待されている。その責任はますます分散し、複雑になり、1人ですべてを遂行することは困難になっている。
- 変革をもたらすテクノロジーリーダーの5つのコンピテンシー(エンジニア、アーキテクト、データサイエンティスト、チェンジエージェント、オーナー) と、リーダーが今日経験している進化を最大限に活用できる5つの方法を解説する。
- 第2章:テクノロジーではなく人材こそが強力な武器になる
- テクノロジーそのものではなく、テクノロジー人材こそが組織の成功を左右する可能性がある。テクノロジーリーダーは人材をコストではなく、戦略的成果を達成するためのエネルギー源と考えるべきである。強いテクノロジーチームを構築する鍵となる、人材戦略策定時に考慮すべき6つの事項を紹介する。
- 第3章:データとテクノロジーの収益化により将来の成長機会を創出する
- テクノロジーリーダーたちは、自社におけるテクノロジーのスコープと影響力を拡大する収益化の仕組みの構築に、多額の投資を行っていると述べている。業界に関わらず、収益化の取り組みは将来の成長機会の創出に役立つ。自社における収益化への道のりを描くヒントとして、取り組み推進の実例や戦略を紹介する。
- 第4章:戦略的な配分によりテクノロジー投資からのインパクトを最大化する
- テクノロジー支出の予算が大きくなると、往々にしてビジネスからの精査・監督・期待の度合が高まる。したがってテクノロジーリーダーは、投資の配分と判断を慎重に行い、価値の明確化と測定に関して実務的に長けていなければならない。この課題を克服するための5つの戦略を紹介する。
>> グローバル版(Deloitte Insights:英語)はこちら <<
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