Finanse 2025: patrząc w przyszłość przez pryzmat doświadczeń zdobytych w przeszłości

Mając to na uwadze, zaktualizowaliśmy osiem prognoz dla działów finansowych na 2025 rok¹, co wiązało się z ryzykiem postawienia kilku ważnych pytań na temat korzyści płynących z prób odgadnięcia, co przyniesie przyszłość. I chociaż od publikacji naszego raportu w 2018 roku minęły zaledwie trzy lata, niespodziewany wybuch pandemii COVID-19 całkowicie zmienił miejsca pracy, przyspieszył rozwój technologii cyfrowych, a dyrektorów finansowych wystawił na próbę w takich obszarach, jak zarządzanie kryzysowe, zwinność przedsiębiorstwa czy zarządzanie zmianą. Postawił ich również przed koniecznością podejmowania zupełnie nowych decyzji, z których część miała kluczowe znaczenie dla zdolności firm do utrzymania się na rynku.

Możemy zatem stwierdzić, że to założenie okazało się słuszne. U podstaw wielu z tych przewidywań istniało przekonanie, że zarówno rola działu finansowego, jak i wartość, jaką zapewnia on przedsiębiorstwu, ulegną dramatycznej zmianie do 2025 roku. Widząc, że liczba zadań operacyjnych podlegających automatyzacji ciągle rośnie, odpowiedzialne za finanse osoby z coraz lepszym zmysłem biznesowym już wcześniej zaczęły przejmować inicjatywę, sporządzając analizy wspierające procesy decyzyjne, czy podejmując współpracę z partnerami w całej firmie i angażując się w działania o istotnym znaczeniu, takie jak planowanie scenariuszowe, czy zaawansowane prognozowanie. Autorzy raportu stwierdzili, że „dział finansowy będzie miał coraz większy wpływ na sposób podejmowania decyzji w całym przedsiębiorstwie”.²

Ale co z naszymi prognozami? Niektóre z nich stają się zgodnie z oczekiwaniami rzeczywistością, a inne, mimo że sprawdzają się z pewnym opóźnieniem, nadal pozostają aktualne. Ponowne spojrzenie na te przewidywania oraz ich modyfikacja mogą w dalszym ciągu przynosić pewne korzyści.

Poniżej przedstawiamy prognozy na przyszłość, które opracowaliśmy, uwzględniając w większym stopniu aktualną sytuację i zadając sobie następujące pytania: Jakie zadania i problemy powinny mieć priorytetowe znaczenie dla dyrektorów finansowych? Co mogą zrobić firmy, aby lepiej wykorzystywać dane do bardziej precyzyjnego prognozowania przyszłości? I w jaki sposób najlepiej przygotować się już dziś na 2025 rok?

Co się zmieniło przez trzy i pół roku?

Warto uświadomić sobie, że takie zjawisko jak pandemia mogło być przewidziane³ – ryzyko zarówno dla popytu, jak i podaży, którego wpływu być może nie doszacowano.

Lecz załamanie gospodarcze, które nastąpiło później i obejmowało chwilową recesję⁴, było w zasadzie bezprecedensowe. Jego głównym powodem nie była nieudolność systemu (jak w przypadku kryzysu na rynku kredytów hipotecznych czy wielkiej recesji⁵). Już przed odbiciem gospodarki szefowie firm inwestowali w innowacyjne rozwiązania oraz przeprowadzali testy warunków skrajnych, aby ocenić, czy koncepcja pracy zdalnej jest realna. Jaki był tego skutek? Kryzys spowodował tylko chwilowy spadek inwestycji w nowe technologie, zwłaszcza w branżach, które odczuły negatywne skutki pandemii w mniejszym stopniu.⁷

Jednocześnie przedsiębiorstwa pozyskiwały olbrzymie fundusze, czemu sprzyjały niskie stopy procentowe i warunki wejścia na giełdę. Pod koniec pierwszego kwartału 2021 roku rezerwy gotówkowe spółek z sektorów innych niż finansowy, uwzględnionych w indeksie S&P 500, przekraczały 2 bln USD⁸. Firmy, które rozważały zmianę skali prowadzonej przez siebie działalności, a posiadały solidny bilans, szukały możliwości, fuzji, przejęć i przeprowadzenia innych działań restrukturyzacyjnych. Tak naprawdę w pierwszych pięciu miesiącach 2021 roku wartość transakcji M&A na całym świecie osiągnęła rekordowy poziom 2,4 bln USD.⁹

Dynamika odbudowującej się gospodarki wystawiła dyrektorów finansowych na próbę na wielu frontach. Wymaga się od nich, na przykład, sporządzania bardziej kompleksowych, częstszych prognoz wyników w czasie niemal rzeczywistym, w formie projekcji przepływów pieniężnych, czy precyzyjnych wycen. Czynniki te nie pozostały bez wpływu na nasze założenia i perspektywy, zmieniając opcje dostępne dla liderów, którzy chcą wykorzystywać nowe możliwości i ograniczać ryzyko.
 

Co z przyszłością?

Wiele z naszych prognoz z 2018 roku, jeśli nie wszystkie, opierało się na założeniach, że rozwój licznych, pojawiających się wówczas technologii będzie nadal postępował, a ich połączenie przyspieszy automatyzację czynności wykonywanych w działach finansowych. Okazało się jednak, że pewne narzędzia są w stanie zapewnić im korzyści w szybszym czasie niż inne. Priorytety biznesowe nieustannie się zmieniają, nowe pomysły nabierają rozmachu lub go tracą, konkurencja zaskakuje, następuje przebranżowienie a wszystkie te czynniki mogą wywrócić prognozy (w całości lub po części) do góry nogami.

Mając tego świadomość, przedstawiamy drugą wersję naszych prognoz wraz z komentarzami:

1. Obsługa finansowa: Przewidywaliśmy, że do 2025 roku transakcje nie będą już procesowane manualnie dzięki innowacyjnym rozwiązaniom z zakresu automatyzacji oraz technologii blockchain. Uwolniony od swoich tradycyjnych obowiązków, dział finansowy mógłby koncentrować swoje wysiłki na projektowaniu i utrzymywaniu systemów pozwalających zautomatyzować praktyki biznesowe i modele zarządzania.
   • Co się zmieniło? Wolniejsze niż oczekiwano tempo inwestycji w architekturę danych, połączone czasami z brakiem wystandaryzowanych procesów, oznacza, że dopiero teraz przechodzi się od automatyzacji pojedynczych czynności do bardziej złożonych procesów. Bez praktycznego zastosowania technologia blockchain w finansach straciła swoją dynamikę.
   • Co dalej? Niewielu działom finansowym uda się stworzyć w pełni zautomatyzowany back office do 2025 roku. Dzięki systemom ERP i innym narzędziom CFO mogą jednak zautomatyzować tak ważne procesy, jak planowanie czy prognozowanie.
2. Rola działu finansowego: Według naszych przewidywań działy finansowe miały koncentrować się w większym stopniu na funkcjach usługowych, analityce oraz dostarczaniu danych istotnych z biznesowego punktu widzenia, rozwijając jednocześnie nowe kompetencje, które pozwoliłyby przedstawiać zarządom pełny obraz wyników przedsiębiorstwa w odpowiednim czasie do podejmowania decyzji.
   • Co się zmieniło? W obliczu pandemii i wyzwań, jakie przyniosła, sukces działu finansowego był uzależniony od zwiększenia jego zwinności i możliwości dostosowania się do nowej rzeczywistości. W niektórych firmach – zamiast stawiać na jedną strategię – już przygotowano się na wiele różnych scenariuszy.
   • Co dalej? Ponieważ dostarczanie informacji w czasie rzeczywistym staje się coraz bardziej realne, a analiza biznesowa jest w coraz większym stopniu zautomatyzowana, działy finansowe zwiększą zapewne swoją wydajność, przekazując część zadań innym komórkom wewnętrznym, centrom kompetencji oraz dostawcom usług outsourcingowych i podnosząc standard ich wykonywania. Niższe koszty oznaczają również możliwość zaangażowania się w działania, które zwiększą wartość przedsiębiorstwa.
3. Cykle finansowe: Ponieważ informacje finansowe i prognozy sporządzane są w czasie rzeczywistym, na żądanie, tradycyjnie pojmowane cykle finansowe tracą swoje dotychczasowe znaczenie. Nie ma zamknięcia, a prognozowanie odbywa się na bieżąco.
   • Co się zmieniło? Standardowo rozumiany proces zamknięcia nie zniknie w najbliższym czasie. I chociaż firmy starały się go przyspieszyć, często informacje o kluczowym znaczeniu są nadal dostępne w cyklach miesięcznych.
   • Co dalej? Potrzeba raportowania poza standardowym cyklem zwiększy się zapewne wraz z konsolidacją branż, rozwojem nowych modeli biznesowych i ukształtowaniem się post pandemicznej rzeczywistości ekonomicznej. Nowe technologie, w tym systemy ERP w chmurze wykorzystujące IMC, mogą również okazać się przydatne, więc zadanie to powinno być łatwe.
4. Samoobsługa: Do 2025 roku samoobsługa stanie się normą w przypadku wielu różnych czynności, od obsługi zapytań dotyczących budżetu aż po generowanie sprawozdań. Miejsce arkuszy kalkulacyjnych zajmą opracowania informacji sporządzane z wykorzystaniem wizualizacji, do których dostęp będzie intuicyjny.
   • Co się zmieniło? W wielu przedsiębiorstwach statyczne raporty udostępnia się telefonicznie, lecz dzwoniący zazwyczaj nie mogą zadawać dodatkowych pytań ani zgłaszać indywidualnych potrzeb.
   • Co dalej? Pracownicy działów finansowych na ogół nie są jeszcze przekonani, czy udostępnianie danych w taki sposób jest dobrym rozwiązaniem, obawiając się rozbieżności między narzędziami samoobsługowymi a systemami księgowymi. Osoby kierujące finansami powinny zainwestować więcej czasu we współpracę z biznesem, aby zwiększyć skuteczność zarządzania danymi i wypracować standardowe raporty, wdrożyć technologię „push”, która pozwoli zidentyfikować potrzeby użytkowników, zanim oni sami je sprecyzują, a także zastosować narzędzia do wizualizacji danych, aby ułatwić korzystanie z informacji. Chatboty raczej nie znajdą szerszego zastosowania w dziale finansowym przed 2025 rokiem.
5. Modele operacyjne: Roboty i algorytmy staną się częścią działu finansowego, w którym już dzisiaj pracują niezależni wykonawcy. Aby sprostać potrzebie rozwoju kluczowych kompetencji, powstaną także nowe modele świadczenia usług.
   • Co się zmieniło? Pandemia pokazała, jak ważna jest możliwość zapewnienia wsparcia osobom pracującym zdalnie poprzez udostępnienie im skutecznych narzędzi ułatwiających współpracę i jasne sprecyzowanie zadań. Nie obyło się też bez wyzwań – krytycznego znaczenia nabrała konieczność zapewnienia bezpieczeństwa danych w środowisku pracy zdalnej.
   • Co dalej? Ponieważ wielu dyrektorów finansowych boryka się z problemem zatrudniania pracowników poprzez tradycyjne kanały, postawią najprawdopodobniej na nowe technologie, aby uzyskać dostęp do globalnych zasobów i specjalistów. Niewykluczone jest też pełnienie funkcji swego rodzaju „centrum-biura”, które przejmie odpowiedzialność za udostępnianie zasobów „na życzenie” czy koordynowanie działań partnerów zewnętrznych.
6. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa: Już w czasie, gdy niektórzy dostawcy systemów ERP postanowili wbudować do swoich produktów zaawansowane technologie, przewidywaliśmy, że na rynku pojawią się nowi gracze, którzy będą oferować powiązane z nimi specjalistyczne aplikacje i mikrousługi zintegrowane z platformami.
   • Co się zmieniło? Niektórzy dostawcy systemów ERP poprawili jakość oferowanych przez siebie rozwiązań, wzbogacając je o dodatkowe funkcjonalności, w tym wykorzystujące technologie kognitywne albo szybko wykupując konkurencję.
   • Co dalej? Duże firmy będą zapewne w dalszym ciągu inwestować w rozwój bardziej zaawansowanych funkcjonalności, dostosowując systemy ERP do obsługi jeszcze większej ilości danych, aby w ten sposób uniknąć zagrożeń dla przyjętego przez siebie modelu biznesowego. Możliwa jest też zmiana podejścia do chmurowych, finansowych systemów ERP, które przestaną być rozpatrywane w kategoriach generowania kosztów back office, a zaczną być postrzegane jako jeden z czynników wywierających wpływ na automatyzację i transformację cyfrową działu finansowego.
7. Dane: Ponieważ liczba firm, które już zaczęły mierzyć się z trudnym zadaniem ujednolicenia i integracji danych, była niewielka (zob. artykuł zatytułowany „Mastering data for better insights – and competitive advantage” w magazynie CFO Insights ze stycznia 2021 roku), spodziewaliśmy się, że w kolejnych latach wiele zespołów finansowych będzie nadal borykać się z trudnościami związanymi z zapewnieniem integralności i kompletności informacji. Automatyzacja i technologie kognitywne miały okazać się pomocne, lecz personel działu finansowego nadal czeka niełatwa praca.
   • Co się zmieniło? W pewnych przypadkach zmiany nie były wystarczające. Ujednolicenie i zapewnienie wysokiej jakości danych wymaga modyfikacji procesów i organizacji, a także zaangażowania kierownictwa.
   • Co dalej? Aby osiągnąć cele transformacji cyfrowej, działowi finansowemu potrzebne mogą być: strategia zarządzania danymi w przedsiębiorstwie i silny lider. Bez odpowiednich kompetencji rozwiązania tymczasowe skomplikują się jeszcze bardziej.
8. Pracownicy i miejsce pracy: Modele HR będą premiować ekspertów ds. danych i ich interpretacji oraz analityków biznesowych, którzy – z pomocą takich narzędzi jak modelowanie predykcyjne – zwiększą kompetencje działu finansowego jako komórki oferującej doradztwo strategiczne.
   • Co się zmieniło? Pojawienie się nowych modeli biznesowych i przychodowych w połączeniu z rosnącym tempem zmian spowodowało zaostrzenie walki o najlepszych pracowników. Firmy być może zatrudniają więcej specjalistów ds. danych, ale niekoniecznie do działów finansowych. Często osoby takie są potrzebne w innych komórkach, gdzie zajmują się budowaniem skomplikowanych modeli z wykorzystaniem różnych zbiorów danych.
   • Co dalej? Być może dział finansowy będzie musiał popracować nad swoją propozycją wartości i dostępem do talentów, aby przyciągnąć ludzi, których potrzebuje najbardziej – przenikliwych, nastawionych na obsługę, sprawnie posługujących się najnowszymi technologiami cyfrowymi oraz posiadających wiedzę z zakresu operacji, inżynierii i innych obszarów funkcjonalnych.
      

Zarządzanie niewiadomymi

Nasze prognozy, zarówno te wcześniejsze, jak i obecne, dotyczą zagadnień, które są ze sobą ściśle powiązane. Automatyzacja może sprzyjać rozwojowi nowych modeli operacyjnych, a sama być uzależniona od modernizacji systemu ERP. Z kolei dzięki korzyściom płynącym z samoobsługi i przyspieszenia cyklów sprawozdawczych przeobrażeniu może ulec rola działu finansowego. A u podstaw wszystkich tych zmian leży dostęp do odpowiednich danych i wykwalifikowanych pracowników.

W przyszłości dyrektor finansowy będzie musiał zarządzać w sposób interdyscyplinarny i rozwijać odpowiednie kompetencje, budując jednocześnie solidne podstawy w postaci danych (zob. „Kwestionowanie przyszłości”). Jak uzyskać pewność, że nasza wizja przyszłości jest w stu procentach trafna? Doskonale wiemy, że nie jest to możliwe. Najlepsze, co możemy zrobić, to rozważyć potencjalne scenariusze, a następnie porównać je z naszą wizją rozwoju działu finansowego i przyjętą strategią.

W pewnych obszarach rozbieżności między prognozami a rzeczywistością mogą być większe niż byśmy chcieli. Niemniej jednak takie działanie będzie przydatne.
 

Kwestionowanie przyszłości

Być może rola futurysty to przeznaczenie dyrektorów finansowych. Przedstawienie całościowego wpływu tak wielu głębokich zmian zachodzących jednocześnie i dotyczących tak różnych obszarów, jak transformacja cyfrowa czy ewolucja modelu świadczenia usług, może okazać się zadaniem samego CFO. I oprócz wyzwań, które zmienią zapewne sposób, w jaki dział finansowy dodaje wartości przedsiębiorstwu – to może on wywierać wpływ na decyzje, które narzędzia i procesy powinny mieć priorytetowe znaczenie dla firmy patrzącej w przyszłość.

Jest kilka pytań, na które odpowiedzi mogą pomóc dyrektorom finansowym, wskazać i uporządkować wyzwania, jakie czekają ich w przyszłości, aby zarówno firma, jak i oni sami mogli osiągnąć sukces.

• Czy spółka posiada optymalną infrastrukturę danych finansowych, która pozwoli jej korzystać z zaawansowanych technologii oraz przeprowadzać wnikliwe analizy?
  Dane finansowe to podstawa warunkująca skuteczność innych działań usprawniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa, np. coraz bardziej zaawansowanych analiz biznesowych, które mogą wywierać wpływ na strategię firmy i są istotne z perspektywy interesariuszy. Konieczny będzie zatem dostęp do kompleksowej architektury danych, która pokaże pełny obraz sytuacji zamiast raportowania samych wyników, bez uwzględnienia czynników, jakie miały na nie wpływ.
• Czy nadano priorytety obszarom, jakie firma powinna rozwijać – od inwestowania w platformy technologiczne po podnoszenie kwalifikacji pracowników?
  Kryzys pozwala zazwyczaj wyznaczyć jasne priorytety. Dlatego też dyrektorzy finansowi przyglądają się uważnie wszystkim narzędziom i technologiom, które są niezbędne, aby kontynuować działalność. Potrzeba ta była szczególnie widoczna, kiedy przedsiębiorstwa inwestowały środki w rozwiązania umożliwiające pracę zdalną. Model hybrydowy może przynieść inne wyzwania, którym osoby zarządzające działami finansowymi również będą musiały stawić czoło. Dalsza ocena najnowszych technologii pod kątem ich przydatności w finansach jest zadaniem CFO.
• Czy w firmie jest wystarczająco dużo liderów, dzięki którym CFO nie będzie musiał wykonywać swoich tradycyjnych zadań, kierując jednocześnie zakrojoną na szeroką skalę transformacją?
  Kiedy liczba projektów rośnie, niezwykle istotne staje się zaangażowanie innych osób cieszących się autorytetem w organizacji, które pomogą wprowadzać zmiany. Aby zapewnić jasny podział obowiązków, osoby zarządzające muszą zostać przypisane do konkretnych zadań i posiadać dostęp do odpowiednich zasobów. W przeciwnym razie może dojść do niebezpiecznej sytuacji, w której wiele osób będzie miało poczucie bezczynności.
• Czy o „palącej” potrzebie transformacji mówi się w sposób zachęcający innych do działania, a nie wywołujący poczucie jeszcze większego obłożenia pracą?
  Powszechny jest stereotyp, że dyrektorzy finansowi czują się bardziej komfortowo, posługując się w pracy liczbami a nie słowem. Ponieważ jednak ich rola stopniowo się zmienia i CFO odchodzą od zwykłego śledzenia liczb w kierunku przeprowadzania wnikliwych analiz, jako strategiczni liderzy będą musieli przedstawiać prognozy dotyczące przyszłości w sposób interesujący nie tylko dla personelu finansowego, ale również dla całej firmy.
• Czy jesteśmy w stanie robić postępy w wielu różnych obszarach jednocześnie?
  To pytanie podchwytliwe. Jeśli przez ostatnich kilka lat ktoś z sukcesem pełnił funkcję dyrektora finansowego, prawdopodobnie opanował umiejętność podejmowania zdecydowanych działań bez dostępu do idealnych danych oraz radzenia sobie ze skomplikowanymi problemami. Ponieważ nikt nie jest w stanie powiedzieć ze stuprocentową pewnością, co przyniesie przyszłość – a być może właśnie dlatego – zdolność dostosowywania się do dynamicznego tempa zmian będzie niewątpliwie przydatna.
   

Link do źródłowego artykułu po angielsku