COVID-19: praktyczne strategie zatrudnienia koncentrujące się na aspekcie ludzkim

Pandemia choroby COVID-19 jest dla całego świata zjawiskiem niespodziewanym, które wymaga reakcji przemyślanej i ukierunkowanej na człowieka. Pierwsze przypadki zachorowań rozpoznano pod koniec grudnia 2019 roku w mieście Wuhan w środkowych Chinach. W ciągu niecałych trzech miesięcy wirus rozprzestrzenił się na wszystkie kontynenty — oprócz Antarktydy — poważnie wpływając na lokalne społeczności, środowiska i łańcuchy dostaw.

Wyniki przeprowadzonego na chińskim rynku badania Practical workforce strategies that put your people first wskazują, że od samego początku epidemii COVID-19 działania pracodawców koncentrowały się na zdrowiu i bezpieczeństwu pracowników.

• 90 procent przedsiębiorstw i organizacji non-profit uznało za priorytet jak najszybsze wprowadzenie możliwości pracy zdalnej i elastycznych warunków pracy.
• Spółki z sektora energetycznego czy przemysłowego, w których istnieją największe ograniczenia w zakresie takich rozwiązań, skupiły się na bezpieczeństwie pracowników — poprzez czystość i bezpieczeństwo otoczenia oraz środki ochrony indywidualnej.
• Ponad połowa jednostek rządowych i publicznych dążyła w swoich działaniach do zmniejszenia obciążenia psychicznego swoich pracowników.

Zdecydowane działania władz przeciwko nowo powstałemu zagrożeniu dla zdrowia publicznego powodują, że otoczenie biznesowe musi dokonać oceny i rewizji swojej gotowości.

Podobne sytuacje miały już miejsce i należy się spodziewać kolejnych — firmy powinny być na nie przygotowane i reagować racjonalnie, a nawet altruistycznie. Odpowiednie działania w trudnych czasach pozwolą złagodzić skutki kryzysu i dobrze prosperować w przyszłości.

W reagowaniu na bezpośrednie wyzwania nie można nie uwzględnić aspektu ludzkiego. Pracownicy stanowią istotną część każdego przedsięwzięcia, działalności, firmy, organizacji i w tym kontekście ważne jest, aby zaspokajać ich potrzeby. W tym celu warto spojrzeć na firmę przez pryzmat trzech zależnych od siebie obszarów, jakimi są:

• praca (co),
• pracownicy (kto),
• miejsce pracy (gdzie).

Na podstawie środków zastosowanych podczas kryzysów, których doświadczyliśmy w poprzednich latach (na przykład epidemii SARS), Deloitte przedstawia następujące praktyki i strategie, które umożliwiają odpowiednie działanie w kluczowych momentach dla kryzysu.

PRACA

• Zespół odpowiedzialny za ciągłość działania.
  Firmy powinny natychmiast stworzyć wielofunkcyjny zespół koordynujący działania w obliczu kryzysu. Wiele opracowało już odpowiednie plany w 2009 roku, w czasie pandemii grypy A/H1N1. Obecna sytuacja zweryfikuje, czy plany te są nadal odpowiednie. Należy określić właściwe czynniki aktywujące i dezaktywujące plan oraz dokonać rewizji procedur w zakresie ciągłości działania celem lepszego zrozumienia roli kluczowych pracowników, funkcji i zespołów — jeżeli tego jeszcze nie dokonano. Codzienne spotkania zespołu pozwolą managerom skupić się na właściwych obszarach, zaś pracownikom, klientom, dostawcom i partnerom trzymać rękę na pulsie firmy. Kryzys minie — ale zespół interwencyjny musi być gotów działać w podobnych sytuacjach w przyszłości.

• Kluczowe role i plany awaryjne.
  Opracowanie planów sukcesji obejmujących najistotniejsze role i stanowiska kierownicze to właściwa reakcja na zwiększone ryzyko, że choroba lub kwarantanna wykluczy niektórych na pewien czas. Potrzebne są jasno sformułowane alternatywy w perspektywie zarówno krótko-, jak i długofalowej, a co za tym idzie planowanie scenariuszowe w zakresie nowych uprawnień, odpowiedzialności i mechanizmów eskalacji przy podejmowaniu pilnych decyzji.
• Istota pracy i możliwe zmiany.
  Firmy muszą ustalić, jakiego rodzaju czynności nie mogą być wykonywane zdalnie. Choć spotkania coraz częściej zastępuje się telekonferencjami, a technologie w zakresie dostępu i cyberbezpieczeństwa umożliwiają wdrożenie pracy zdalnej na przestrzeni całego przedsiębiorstwa, niektóre zadania wciąż wymagają obecności w biurze. W odniesieniu do nich należy określić adekwatne środki bezpieczeństwa — nowe zasady postępowania w zakresie dezynfekcji miejsca pracy czy środki ochrony indywidualnej.
• Praca kluczowa dla misji firmy.
  Zespoły powinny wiedzieć, na jakich działaniach muszą się skupić oraz opracować własne podejście do reszty zadań, które ograniczy ryzyko i możliwość ekspozycji. Ważne jest, aby stworzyć środowisko, w którym pracownicy mogą bez obaw sprzeciwić się wykonywaniu pracy narażającej na ryzyko zdrowie ich własne i innych osób.
   

PRACOWNICY

• Wzór do naśladowania. 
  Zachowanie liderów w kluczowych chwilach zostawia trwały ślad w kulturze organizacji. Panika i nadmierne działania to równie nieodpowiednie podejście, co brak czujności i pozorne bagatelizowanie sytuacji. Należy działać proaktywnie, komunikować się w sposób spójny i modelować zachowanie w całej firmie. W czasach niepewności liderzy służą za wzór do naśladowania, dają interesariuszom poczucie bezpieczeństwa i kształtują realia przyszłości po kryzysie.
• Plan dla całego personelu.
  Za sukcesem organizacji stoją nie tylko pracownicy, ale również podwykonawcy, dostawcy i inni partnerzy, tacy jak związki zawodowe — pracodawcy często nieskutecznie ich angażują. Należy ustalić, kto wnosi najważniejszy wkład w działanie firmy i uwzględnić te osoby w planach ochrony personelu — warto również korzystać z cennej pomocy partnerów zajmujących się bezpieczeństwem i higieną pracy. Pracodawcy, którzy należą do związków, powinni ponadto ściśle współpracować z kadra zarzadzającą.
• Widoczna strategia komunikacyjna.
  Od liderów oczekuje się informacji dokładnych i wiarygodnych — ukrywanie faktów może doprowadzić do większego poziomu ryzyka. W planie komunikacyjnym najistotniejsi są managerowie „na pierwszej linii frontu”. Należy go zatem opracować wspólnie z nimi, aby znali swoje role i zadania.
• Świadomość w zakresie objawów zakażenia i środków zapobiegawczych.
  Deloitte uważa, że dbanie o zdrowie pracowników jest obecnie najważniejszym zadaniem dla liderów. W tym celu, powinni oferować kompleksowe szkolenia, ustanowić wytyczne bezpieczeństwa i ochrony indywidualnej oraz zwiększać świadomość pracowników w zakresie zapobiegania ryzyku zakażenia. Ponadto można konsultować się z partnerami specjalizującymi się w zakresie BHP i dzięki ich wsparciu uniknąć lub ograniczyć ryzyko zakażenia w miejscu pracy. Zadaniem pionu HR z kolei jest identyfikacja pracowników najbardziej narażonych na ryzyko i przygotowanie ich na pracę w alternatywnych warunkach.
• Procedury wsparcia dla pracowników.
  Wiele korzyści może przynieść posiadanie infolinii — warto, aby pracownicy mieli pewien sposób na wyrażenie swoich opinii, który pozwala liderom poznać ich opinie i obawy. Eksperci z dziedzin medycznych mogą z kolei zwiększać świadomość i bezpieczeństwo pracowników w ramach sesji Q&A. Informacje opublikowane przez Światową Organizację Zdrowia (WHO) i Health Canada również stanowią cenne źródło informacji.
• Opracowanie planów zatrudnienia.
  Analiza scenariuszy. Liderzy muszą rozważyć potencjalny przebieg kryzysu, w tym okres „rekonwalescencji”, uwzględniając możliwe sposoby wznowienia działalności w obliczu nadal obowiązujących środków kontrolnych i zapobiegawczych. Dłużej obowiązujące kwarantanny i ograniczenia podróży mogą oznaczać, że powrót do stanu poprzedniego będzie bardziej czasochłonny i złożony niż w przypadku planowanego zawieszenia operacji biznesowych. Wiąże się to z dodatkowym wysiłkiem przy planowaniu zatrudnienia, wynikającym z kwestii dotyczących zasobów kadrowych, zasad higieny, polityki przyjmowania gości i podwykonawców oraz środków ochrony indywidualnej. Mniejsza liczba pracowników może również wymagać większego skupienia na jakości produktów.
• Strategie na wypadek tymczasowej redukcji zatrudnienia.
  Gotowość na spowolnienie. Obecnie może zaistnieć konieczność redukcji zatrudnienia i firmy powinny się na nią przygotować. Jednym z możliwych rozwiązań w obliczu problemów z przepływem finansowym jest choćby odpowiednie zarządzanie urlopami, oferowanie dodatkowych urlopów bezpłatnych czy zmuszanie pracowników do ich wzięcia. Jeżeli zwolnienia staną się nieuniknione, pracodawcy muszą liczyć się z ryzykiem oskarżeń, że zostały one na pracownikach wymuszone, z możliwością powstania prawa do odprawy w związku ze zwolnieniami tymczasowymi oraz z postanowieniami dotyczącymi zwolnień zbiorowych, obowiązującymi w samym przedsiębiorstwie. W tej chwili nie wiadomo, jak długo firmy będą musiały się liczyć z kryzysem, a przedwczesna redukcja może doprowadzić do długotrwałych negatywnych konsekwencji.
• Plany na zamknięcie i otwarcie biura.
  Jeżeli biuro będzie musiało zostać okresowo zamknięte dla personelu niekrytycznego, trzeba będzie ustanowić odpowiedni plan komunikacji, uwzględniający zarówno pracowników, jak i podwykonawców czy dostawców. Ponadto należy opracować jasny plan działania dotyczący zamknięcia miejsca pracy i wykonywania zadań z innych lokalizacji. Ostatnim krokiem jest sporządzenie wytycznych, które pozwolą pracownikom wrócić na swoje stanowiska, gdy sytuacja zostanie opanowana.
• Przejrzyste zasady i obowiązki w odniesieniu do pracowników narażonych na ryzyko.
  Organizacje muszą wdrożyć jednoznaczne zasady postępowania w zakresie zgłaszania się pracowników, którzy przebywali w państwach najbardziej zagrożonych lub mieli kontakt z osobą potencjalnie zakażoną. Pracownicy w trudnej sytuacji finansowej mogą nie być do tego skłonni, bowiem ryzykować będą utratę dochodu. O ile najlepszym rozwiązaniem byłoby oferowanie zachęt, trzeba jasno określić konsekwencje niedokonania odpowiedniego zgłoszenia. W miarę możliwości pracodawcy powinni rozważyć sposoby minimalizacji utraconych dochodów i, co więcej, opracować wytyczne dotyczące powrotu na stanowisko.
• Polityka dotycząca urlopów i zwolnień.
  Potrzebna jest rewizja zasad regulujących płatne zwolnienia lekarskie, urlopy wypoczynkowe, czy kryteria udzielenia zwolnienia (np. zaświadczeń lekarskich). Działania firm powinny zarówno zapobiegać przypadkom nadużyć, jak i zapewniać ochronę i bezpieczeństwo personelu.
• Wyższy poziom absencji i odmowa wykonywania pracy.
  Firmy będą doświadczać absencji w związku z kontrolami stanu zdrowia i domową kwarantanną pracowników wykazujących objawy choroby. Zamknięcie szkół, ograniczenia podróży i kwestie prywatne również przyczynią się do pogorszenia sytuacji. Należy być też przygotowanym na to, że pracownicy mogą odmówić wykonywania pracy w obecnych warunkach.
• Rewizja zasad i praktyk antydyskryminacyjnych.
  W sytuacji wynikającej z pandemii nie może być miejsca na dyskryminację ze względu na pochodzenie etniczne — ważne jest tylko to, czy pracownik przebywał ostatnio w państwie poważnie dotkniętym epidemią czy też miał bliski kontakt z osobami potencjalnie zarażonymi. Pracownicy powinni być tego świadomi, niemniej właściwym działaniem jest podjęcie kroków zapobiegających dyskryminacji po powrocie do biura.

MIEJSCE PRACY

• Gotowość na kwarantannę i zakażenie.
  Firmy muszą gwarantować bezpieczeństwo środowiska pracy poprzez dokładne czyszczenie i dezynfekcję stanowisk pracy. Powinna w nich również obowiązywać jasno sformułowana procedura na wypadek podejrzenia zakażenia koronawirusem u pracownika, regulująca sposób opuszczenia przez niego miejsca pracy i zabezpieczenia zakładu/biura. Amerykańska Organizacja Bezpieczeństwa i Higieny Pracy (OSHA) określiła ostatnio, że COVID-19 jest chorobą podlegającą obowiązkowi meldunkowemu — wiąże się to z koniecznością wypełnienia odpowiednich formularzy dotyczących momentu zakażenia pracownika.
• Rewizja zasad dotyczących spotkań i podróży.
  Ocena wpływu pandemii na mobilność jest niezbędna szczególnie dla tych organizacji, których pracownicy często podróżują w celach służbowych do różnych państw. Powinny one śledzić najnowsze wytyczne w zakresie podróżowania, dokonać rewizji polityki mobilności i być przygotowane na odpowiednią komunikację, również w zakresie podróży prywatnych, bowiem może dojść do sytuacji, w której pracownik lub cały zespół utknie za granicą z powodu wprowadzenia ograniczeń.
• Nowe zasady dotyczące platform społecznościowych.
  W ramach polityki social media należy opracować konkretne wytyczne dotyczącego tego, w jaki sposób pracownicy mogą wyrażać swoją opinię na temat firmy i wpływu COVID-19 na jej działalność oraz bezpieczeństwo i higienę pracy. Warto stworzyć wewnętrzny, bezpośredni kanał komunikacji, który im to umożliwi i który będzie stanowił alternatywę dla platform społecznościowych. Jednocześnie monitoring mediów pozwoli określić czynniki, które znacząco wpływają na klientów, rynki i obszary produkcji.
• Źródła informacji w miejscu pracy.
  Dezinformacja spowodowała, że pracodawcy muszą zmierzyć się z dodatkowymi wyzwaniami. Ważne jest, aby przekazywali pracownikom dokładne i wiarygodne komunikaty we właściwym czasie. Może temu posłużyć własny kanał informacyjny w miejscu pracy, w ramach którego będą podawane do wiadomości informacje z wybranych sprawdzonych i rzetelnych źródeł.
   

Kryzys związany z COVID-19 może wstrząsnąć fundamentami kultury organizacji, wpływając na podział pracy, zasoby kadrowe i zaangażowanie interesariuszy. W dłuższej perspektywie może jednak stanowić szansę na usprawnienie komunikacji oraz zwiększenie odporności kadry i dbałości o kwestie zdrowia i samopoczucia.