Powrót do pracy - powrót do przyszłości

Chroniczny niepokój a nadzieja na lepsze jutro

Pisząc wstęp do tegorocznego raportu Global Human Capital Trends nie spodziewaliśmy się, jak prorocze okażą się następujące słowa: „W poprzednią dekadę wchodziliśmy z niepokojem i wydaje się, że kolejna również upłynie w niepewności.” Na początku 2020 roku obserwowaliśmy z niedowierzaniem, jak pandemia COVID-19 swoim zasięgiem stopniowo obejmowała cały świat i odmieniła nasze życie. W marcu ponad jedna trzecia populacji globu została poddana przymusowej izolacji.¹ 1Pod koniec kwietnia 1,6 miliarda pracowników liczyło się z wizją utraty środków do życia.²

Jednak całej tej tragedii i niepewności towarzyszyła głęboka nadzieja na lepsze jutro. Indywidualnie, jak i w ramach danych społeczności wykazaliśmy się empatią i siłą. Mimo tego, że wiele podmiotów musiało zmierzyć się z bardzo trudnymi sytuacjami dotyczącymi ciągłości i organizacji pracy, ostatecznie wiele z nich podjęło szybkie działania, aby chronić zdrowie swoich pracowników i zapewnić im bezpieczeństwo, wprowadzając strategie wspierające ich w czasie rzeczywistym. Biznes odpowiedzialny 4.0 zaczął funkcjonować w praktyce.

Zachować ludzkie oblicze w świecie, w którym króluje technologia

Zgodnie z definicją zawartą w raporcie Global Human Capital Trends 2018, biznes odpowiedzialny 4.0 jest ucieleśnieniem „nowego kontraktu społecznego”, który proponuje, aby relacje między jednostką a organizacją, organizacją i społeczeństwem w większym stopniu koncentrowały się na człowieku.³ Od 2018 roku obserwujemy ciągłe zwiększanie tempa oraz skali wprowadzanych zmian, przy czym rozwój technologiczny sprawia, że coraz większe i bardziej śmiałe zmiany zachodzą w krótszych odstępach czasu. W  momencie gdy nowe technologie i transformacje cyfrowe zdominowały rozmowy prowadzone przez kadry zarządzające firm, kwestie związane z pracownikami traktowano jako odrębny temat, rzekomo niezwiązany z postępem technologicznym, czy wręcz stojący mu na przeszkodzie.

Patrząc na globalne trendy, czas zmienić sposób myślenia o społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak długo firmy będą ją utożsamiać z pomocą charytatywną, tak długo nie będzie ona przynosić realnych biznesowych korzyści, a jedynie korzyści wizerunkowe. Odpowiedzialny biznes 4.0, to taki, który wartości i etyczne decyzje wpisuje w DNA modelu swojego działania. Firmy współpracujące z innymi interesariuszami w celu rozwiązania problemów związanych z różnorodnością, równością wynagrodzenia, nierównością dochodową, imigracją i zmianami klimatycznymi mogą poprawić wyniki finansowe i zwiększyć wartość marki, natomiast brak takiej współpracy może poważnie nadszarpnąć reputację i zrazić do firmy najważniejszych odbiorców.

- Irena Pichola, Partner Deloitte, Lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej

W tegorocznym raporcie mobilizujemy firmy, aby raz jeszcze zastanowiły się czy ludzie i technologie rzeczywiście są ze sobą w konflikcie oraz w jaki sposób można rozwiązać paradoks polegający na zachowaniu ludzkiego oblicza w świecie, w którym króluje technologia.

Kiedy organizacje poszukiwały sposobów na dostosowanie swojego modelu pracy do nowych warunków wywołanych kryzysem, okazało się, że w wielu częściach świata, chociaż nie wszędzie, to nie technologia była największym wyzwaniem. Tam, gdzie kwestie technologiczne były problemem, kryzys pogłębił przepaść cyfrową między krajami, regionami, obszarami wiejskim i miejskimi pustyniami technologicznymi.⁴ W miejscach, gdzie technologia jest dostępna, jedną z największych barier okazało się zbudowanie modeli integrujących ludzi z technologią, aby:

• wypracować nowe zwyczaje i praktyki zarządzania, obejmujące sposób, w jaki ludzie się przystosowują, zachowują oraz współpracują z udostępnioną im technologią;
• spełnić typowo ludzkie potrzeby, takie jak poczucie sensu, przynależności i dobre samopoczucie w pracy;
• zwiększyć ich potencjał poprzez rozwój umiejętności;
• oraz chronić wartości etyczne.

Obecny kryzys stał się niecodzienną szansą dla firm, aby przezwyciężyć chęć traktowania ludzi i technologii w jednakowy sposób, a zamiast tego stworzyć relacje, które wytyczą kierunek działań i będą podstawą do osiągania zarówno wzrostu, jak i wprowadzania innowacji w kolejnych tygodniach, miesiącach czy latach.

Wykorzystać nadarzające się możliwości

Koronawirus wymusił na liderach biznesowych zrobienie trzech rzeczy jednocześnie: przygotowanie powrotu do pracy, zrozumienie i wykorzystanie doświadczenia, jakie zdobyli w trakcie kryzysu oraz wytyczenie nowego kierunku działań. Skupienie się wyłącznie na powrocie do miejsca pracy nie jest dobrym rozwiązaniem, bowiem sprawi, że doświadczenie i wiedza zdobyte przez organizacje w ciągu kilku ostatnich miesięcy nie zostaną wykorzystane na ich korzyść. 

Wiodące organizacje postąpią właśnie w ten sposób. Zamiast ugiąć się przed nadchodzącą falą zmian lub przygotować się do walki, będą czerpać z niej energię.

Poniżej zamieszczamy kilka wskazówek, jak rozpocząć ten proces opierając się na tegorocznych trendach w obszarze kapitału ludzkiego – jest to zbiór refleksji, rekomendacji i rozwiązań ramowych, które w naszej ocenie są niezmiernie istotne z perspektywy organizacji zmierzających do odbudowania swojej pozycji po kryzysie wywołanym przez COVID-19. Oczywiście przedstawiona lista nie wyczerpuje tematu, lecz jest punktem wyjścia: możliwością świadomego przyjrzenia się temu, co wydarzyło się w ciągu kilku ostatnich tygodni i miesięcy, aby móc wykorzystać pojawiającą się szansę.

Szansa w kryzysie

1. Cel
2. Potencjał
3. Perspektywa

Cel: Organizacja, która oprócz mówienia o swojej misji, każdego dnia wciela ją w życie poprzez podejmowane działania

Poczucie przynależności: od poczucia bezpieczeństwa po wpływ na bezpieczeństwo innych

Zmiana wywołana COVID-19: Pandemia przypomniała nam, że jesteśmy najbardziej zmotywowani wtedy, gdy widzimy zależność między swoim wkładem w działalność firmy, a jej celem i misją. Na przykład, zastanówcie się, jaki wpływ na poczucie sensu pracy i jaką inspiracją dla pracowników niektórych firm oferujących produkty konsumenckie było zwiększenie produkcji środków do dezynfekcji (a w niektórych przypadkach całkowite przestawienie linii produkcyjnych na produkcję środków odkażających).⁶ Ludzie chcą być częścią firmy, gdy rozumieją, w jaki sposób ich unikalny talent, mocne strony i wkład przyczyniają się do osiągania celów o dużym znaczeniu.

Nowe możliwości: Organizacje powinny obiektywnie ocenić oraz upewnić się, czy istnieje zależność między celami poszczególnych pracowników i zespołów a misją organizacji. Aby wzmocnić poczucie przynależności oraz wpływu na osiągane wyniki, firmy powinny zwiększyć wysiłek i działania, podkreślając związek ludzi z organizacją, wskazując, w jaki sposób wkład pracowników wpływa na działania firmy i społeczeństwo.

Model pracy ukierunkowany na dobre samopoczucie pracowników: życie prywatne i praca w najlepszym wydaniu

Zmiana wywołana COVID-19: W dobie koronawirusa wiele organizacji zaczęło traktować działania z obszaru well-being priorytetowo i na nim skupiło swoją uwagę. Od tej pory bezpieczeństwo fizyczne, psychiczne i finansowe to kwestie najwyższej wagi. Pandemia wydłużyła dzień pracy, potęgując zmęczenie i wypalenie zawodowe oraz jednocześnie naraziła wielu pracowników na stres z uwagi na konieczność znalezienia równowagi między obowiązkami służbowymi a życiem prywatnym. Przez ostatnie tygodnie jasne rozgraniczenie między zobowiązaniami osobistymi (np. rola rodzica lub opiekuna) a pracą jest praktycznie niemożliwe. Wielu pracowników doświadcza wypalenia zawodowego nasilonego wybuchem epidemii,⁷ co sprawia, że zapewnienie dobrego samopoczucia stało się głównym priorytetem w procesie powrotu do pracy.

Nowe możliwości: Nadszedł czas, aby zakorzenić well-being w kulturze organizacyjnej i systemie pracy, jak również, aby dokonać fundamentalnego przemodelowania dotychczasowego podejścia, które koncentrowało się na działaniach, a większego skupienia się na wynikach pracy. Dzięki temu, przed pracownikami otworzy się możliwość zarówno spełnienia w roli prywatnej, jak i zawodowej.

Wielopokoleniowy zespół: od milenialsów do pracowników z wieloletnim stażem

Zmiana wywołana COVID-19: Pandemia udowodniła, że uogólnianie wyłącznie na podstawie wieku może doprowadzić do błędnych wniosków. Początkowo uważano, że wirus może być groźny wyłącznie dla osób starszych, jednak niedługo potem okazało się, że również inne grupy wiekowe nie mogą czuć się całkowicie bezpiecznie. Wraz z rozprzestrzenianiem się pandemii naukowcy doskonalili metody prowadzenia badań oparte o cechy charakterystyczne dla populacji ludzkiej, obejmujące nie tylko wiek, ale też położenie geograficzne, sytuację życiową lub wcześniej przebyte choroby. W ten sposób szybko poszerzyli zakres swoich badań nad wirusem o obszary, które wcześniej nie były brane pod uwagę.

Nowe możliwości: Firmy powinny zastosować te same wnioski do obszaru związanego z pracownikami, czyli wykorzystać podejście oparte o dane, aby mieć większą świadomość wyjątkowych cech danego pracownika, jego potrzeb oraz kierunku rozwoju, i na podstawie tych informacji dokonać odpowiedniej segmentacji pracowników. Lepsze zrozumienie pracowników sprawi, że firmy będą w stanie opracować skuteczniejsze i lepiej dopasowane programy czy polityki, które wyzwolą w pracownikach to, co najlepsze, a jednocześnie zapewnią im bezpieczne warunki niezbędne do wykonywania pracy.

Potencjał: Organizacja ukierunkowana i zorganizowana wokół możliwie pełnego wykorzystania cech typowo ludzkich w świecie maszyn

Super-Zespoły: wprowadzenie AI do firmy

Zmiana wywołana COVID-19: Pandemia uświadomiła ludziom, że zastosowanie technologii może zwiększyć wydajność pracy i stanowić nie lada wsparcie, ale nie jest w stanie w pełni zastąpić człowieka. Kryzys zdrowotny sprawił, że w większym stopniu doceniamy współpracę ludzi i technologii – razem mają większą moc niż osobno.  Mieliśmy okazję się o tym przekonać w czasie kryzysu, kiedy dzięki rozwiązaniom wynikającym z połączenia sił ludzi i nowych technologii mogliśmy korzystać z telemedycyny, zdalnej edukacji czy dostaw zakupów spożywczych zrobionych online.

Nowe możliwości: Planując powrót do pracy, organizacje mają możliwość wprowadzenia zmiany w procesie integrowania zespołów składających się z ludzi i maszyn. Firmy powinny zmienić swoje podejście do technologii i nie postrzegać jej wyłącznie w kontekście zastąpienia ludzi technologią, ale z perspektywy wykorzystania jej jako elementu strategii.

Zarządzanie wiedzą w świecie połączonym globalną siecią

Zmiana wywołana COVID-19: Głód wiedzy zaobserwowany podczas pandemii COVID-19 sprawił, że stwierdzenie „wiedza to potęga” zyskało na aktualności. W sytuacji gdy cały świat w popłochu szukał jakichkolwiek informacji na temat t.j.: wskaźniki rozprzestrzeniania się wirusa, opieka zdrowotna, postęp prac nad szczepionką, środki bezpieczeństwa, likwidacja firm itp., organizacje wykorzystały swoją dotychczasową wiedzę w zakresie zdolności do dostosowania się do aktualnych warunków. Dzięki temu były w stanie szybko obsadzić pracowników w nowych rolach lub wręcz w nowych miejscach pracy, korzystając z informacji dostępnych w zasięgu ręki.

Nowe możliwości: Organizacje mają możliwość wykorzystania potencjału sztucznej inteligencji (AI) do zbudowania kultury aktywnego dzielenia się wiedzą i zarządzania zasobami wiedzy, co wzmocni usieciowienie organizacji oraz jej odporność. Dzięki temu będzie w stanie stawić czoło przeciwnościom, a nawet się rozwijać w warunkach niepewności i zmiany lub gdy dojdzie do zachwiania jej biznesowej działalności.

Więcej niż przekwalifikowanie: inwestowanie w przyszłość

Zmiana wywołana COVID-19: Pojawienie się COVID-19 sprawiło, że świadomość tego, co pracownicy są w stanie zrobić jest ważniejsza od wiedzy na temat ich wcześniejszych osiągnięć. W ciągu tego kryzysu świat miał okazję przyjrzeć się odporności i możliwościom adaptacyjnym pracowników, którzy szybko wcielali się w nowe role, a nawet włączali się w działania w nowych dla siebie obszarach czy branżach.

Nowe możliwości: Pracodawcy powinni zastanowić się, jak zachęcić pracowników do dalszego rozwoju i adaptacji na podstawie ich potencjału a nie wyłącznie bazując na ich dotychczasowych umiejętnościach lub zdobytych certyfikatach, oraz przedstawić im możliwości rozwoju w tym zakresie. Nie jest to czas, żeby rezygnować z rozwoju pracowników, wręcz przeciwnie. Pora na jeszcze większe zobowiązanie się do zbudowania odpornego zespołu, który potrafi dostosować się do stale zmieniających warunków.

Perspektywa: Organizacja, która zachęca do myślenia o przyszłości i uwzględnia to podejście w swoich działaniach, nie tylko zastanawia się, jakie optymalizacje zaproponować dzisiaj, ale przede wszystkim, jakie wartościowe rozwiązania wprowadzić jutro

Dylemat płacowy: zasady bardziej ludzkiego podejścia

Zmiana wywołana COVID-19: Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu. Obecnie podejmowane są działania w obszarze wynagrodzeń, takie jak podniesienie płacy minimalnej dla kluczowych pracowników⁸ lub obniżenie pensji kadry kierowniczej, aby utrzymać miejsca pracy.⁹

Nowe możliwości: Pracodawcy powinni zadać sobie pytanie: jakie zasady leżą u podstaw ich filozofii, programów i polityk wynagradzania. Przy dokonywaniu oceny tych zasad nie należy skupiać się wyłącznie na wartości rynkowej danego stanowiska, ale też wziąć pod uwagę wartość czynnika ludzkiego w postaci poczucia celu, uczciwości, przejrzystości, rozwoju i współpracy.

Strategie zarządzania talentami: podejmowanie nowych wyzwań a osiąganie lepszych rezultatów

Zmiana wywołana COVID-19: COVID-19 wykreował potrzebę i konieczność łatwego dostępu do pełniejszych, ukierunkowanych na przyszłość danych o pracownikach. Bez względu na to, czy dane dotyczą kompetencji pracowników, ich zdrowia fizycznego czy psychicznego lub oceny funkcjonowania ich w kontekście kultury organizacyjnej, zauważyliśmy pojawienie się całej rzeszy sprzedawców oferujących sposoby wykorzystania technologii do pozyskania w szybki sposób potrzebnych danych i informacji.

Nowe możliwości: Jest to właściwy moment, aby organizacje zastanowiły się, czy przez cały czas zadawały odpowiednie pytania swoim pracownikom i czy wdrożyły kulturę organizacyjną oraz procesy umożliwiające im wykorzystanie tych danych do zorientowania się, co się dzieje w firmie i wśród pracowników w czasie rzeczywistym.

Etyka i kształtowanie przyszłości pracy

Zmiana wywołana COVID-19: W wyniku pandemii na pierwszy plan wysunęły się kwestie etyczne dotyczące zatrudnienia, które wcześniej wiele osób traktowało w kategorii odrealnionych obaw. Odtąd w centrum zainteresowania znalazł się wpływ decyzji organizacyjnych na codzienne życie pracowników.  Problemy natury etycznej dotyczą wszystkich, jednak okazały się szczególnie dotkliwe dla osób pracujących w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Niektóre z nich odczuły spadek popytu na swoje usługi, co spowodowało zwiększenie obaw o ich finanse, lub odwrotnie – niektórzy odnotowali zwiększone zapotrzebowanie na swoje usługi, ale zaczęli obawiać się o swoje bezpieczeństwo. Zgodnie z wynikami ankiety przeprowadzonej w kwietniu 2020 roku, 70% tzw. gig workers (pracowników na zlecenie) nie było zadowolonych ze wsparcia otrzymanego od swego pracodawcy w trakcie pandemii.¹⁰

Nowe możliwości: Pracodawcy powinni zadać sobie kluczowe pytania, które pomogą im przygotować się na oczekiwany i faktyczny etyczny wpływ decyzji biznesowych.  Ten obszar jest niezwykle ważny, ponieważ dotyczy korzystania z usług i traktowania przez organizacje z osób świadczących pracę w ramach alternatywnych form zatrudnienia, szczególnie w branżach, które w głównej mierze polegają na usługach w ramach tzw. gig economy.

Wiadomość dla działu HR: poszerzony obszar zainteresowania i zwiększony zakres wpływu

Zmiana wywołana COVID-19: O ile w trakcie recesji w latach 2008-2009 uwaga wszystkich była skierowana na dyrektorów finansowych i ich działy, o tyle w czasie pandemii to dyrektorzy ds. zasobów ludzkich oraz działy HR znalazły się w centrum zainteresowania.  W ciągu kilku ubiegłych miesięcy zakres działań i możliwości zespołu HR zostały szczególnie docenione. Rola działu HR była nieodzowna w różnych obszarach: od monitorowania nastrojów wśród pracowników, przez nawiązanie relacji między liderami organizacji, pracownikami i zespołami, po zakorzenienie filozofii well-being w kulturze pracy oraz przemodelowanie tego, w jaki sposób, gdzie i co wykonujemy w ramach pracy.

Nowe możliwości: Podnosząc się z kryzysu, organizacje powinny zastanowić się nad rolą działu HR – czy rzeczywiście jest on gotów wpłynąć na firmę i czy powinien to zrobić. Dział HR powinien przejąć wiodącą rolę we wspieraniu organizacji i pracowników w procesie dostosowywania się do zmieniających wymagań organizacyjnych i biznesowych. Zasadnicze pytanie, na które organizacje muszą sobie odpowiedzieć, brzmi: czy obszar zainteresowania działu HR jest wystarczająco szeroki i obejmuje kluczowe obszary, aby pomóc firmie zarówno odbudować swoją pozycję, jak i powrócić na ścieżkę wzrostu.

Zbudowanie zrównoważonej przyszłości po erze koronawirusa

W trakcie pandemii COVID-19 organizacje doświadczyły przyspieszenia, co było prawdziwym testem w skrajnych warunkach ich umiejętności zintegrowania ludzi z technologią w najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas miało do czynienia po raz pierwszy. O ile czas kryzysu może prowadzić do heroicznych i nigdy wcześniej nie podejmowanych działań, sukces powrotu do normalności zależy od trwałości tych działań. Dobre intencje to za mało, konieczna jest znacząca zmiana.

W świecie po koronawirusie cel, potencjał, perspektywa i możliwości nie będą już jedynie aspiracjami na przyszłość, ale rzeczywistością tu i teraz. Organizacje muszą dokonać wyboru między powrotem do świata po koronawirusie, będącym ulepszoną wersją wczoraj lub zbudowaniem rzeczywistości, będącej trwałą wersją jutra.

- John Guziak, Partner, lider Kapitału Ludzkiego

PRZYPISY:

1. Holly Secon and Aylin Woodward, „A comprehensive timeline of the new coronavirus pandemic, from China's first COVID-19 case to the present”, Business Insider, 20 marca 2020.

2. International Labor Organization, „As job losses escalate, nearly half of global workforce at risk of losing livelihoods”, press release, 29 kwietnia 2020.

3. Dimple Agarwal et al., 2018 Global human capital trends, Deloitte Insights, marzec 2018.

4. Digital Watch Observatory, „WTO highlights the implications of COVID-19 on digital divide”, 5 maja 2020.

5. Zach St. Louis, „Thomas Friedman on human interaction in the digital age”, Aspen Institute, 10 stycznia 2017.

6. Mary Mazzoni, „15 companies retooling their operations to fight COVID-19”, Triple Pundit, 1 maja 2020.

7. Nick Kolakowski, „COVID-19 burnout growing among remote workers”, Dice Insights, 5 maja 2020; Kevin Smith, „Pandemic fuels burnout among nearly half of U.S. workers”, Orange County Register, 16 kwietnia 2020.

8. Ryan Tumility, “Trudeau announces wage top-ups for front-line workers, but details unclear”, 7 maja 2020.

9. Equilar, “Companies adjust executive pay amid COVID-19”, 7 maja 2020.

10. Josephine Moulds, „Gig workers among the hardest hit by coronavirus pandemic”, Światowe Forum Gospodarcze, 21 kwietnia 2020.

Pełna wersja publikacji dostępna jest na stronie Deloitte Insights