Podcast: CAPITAL H

WERSJA POLSKA PONIŻEJ

My guest, Anita Rogalska, is the Global Head of Leadership Development in Philip Morris International. She is an example of a HR person strongly connected to all business functions and interested in both intricacies of business operations and interactions with clients, which ultimately shape the corporate image. And she loves introducing changes, learning, growing, adjusting.

When she assumed her recent position, the first thing she realised was how little she knew about the company she was working in. And the difference between the local and global perspective, impact, ways of making things happen.

She is well aware of challenges faced by any leader, and of skills current leaders need to be effective and successful, and these topics direct our conversation.

The “how” of leadership is changing rapidly. To be effective, a leader must see and listen to the people, be with them, inspire not command. A completely new mindset is needed, the growth mindset, which means the readiness to learn and unlearn on a continuous basis, to assume and accept that the future is uncertain. We do not know the future, but we know it will be changing. We need to accept uncertainty and that it is certain.

Her own company, PMI, has changed enormously over just seven years in terms of orientation, product offer and strategy, despite little rotation among its top managerial staff. Which proves that the right mindset can work wonders.

As far as leadership skills are concerned, recent research shows that basically things have always been the same: leaders must create vision, strategy, lead performance, communicate, manage people, work, etc. What is new then? Today we expect them to manage paradoxes; which means working out effective and balanced trade-off between often conflicting priorities, such as strategy and effectiveness. There are different types of paradoxes to manage. They have always been there. What must change is the management approach.

Now the focus is on collaboration, growing people, being with them. This is the only way to make them both creative and innovative, which is a must for any company that wants to succeed. To this end, people need space, which means they must feel safe, supported, and recognized, and feel free to speak up their mind. Learning comes from combining potential with the right experience. No learning in a classroom is effective without practice, as people tend to forget things they have learned. It has always been like that. Formal education is not everything; even universities change their educational approach. People need different learning approaches and time to practice what they have learned. In this respect, peer-to-peer education programmes have proven to be particularly successful (PMI has been running such a voluntary programme and it has won enormous popularity among employees).

Learning from peers satisfies a variety of natural human needs, such as being in touch, being able to discover things and share experience, being heard and supported. This fosters the feeling of belonging. The role of leaders in such process is to create opportunities.

Leadership is about teaming, as it involves a systemic approach to growing both people and business. As a business enabler, it cannot work in isolation. Leadership is not as much about teamwork, as about forming a coalition of people who share values and work together.

In order to be successful, an enterprise needs to develop leaders as group members since no single person can impact the entire organisation. They need to share ideas, values, abilities in order to be able to build culture and inspire. And they need to efficiently communicate, as this is how they build their image in the eyes of employees. They must know how to listen to people.

Sharing values does not mean unification; differences add value and people are naturally different. However, the leading group must share certain traits and qualities to give people clear hints on where to go and what to do. People need purpose in their work. And they need to trust their leaders.

Do you find the ideas interesting? Listen to the podcast to learn more!

#30 Anita Rogalska, Philip Morris International - Akceptujmy niepewność jako jedyny pewnik na przyszłość

CAPITAL H to podcast, w którym ja, John Guziak, rozmawiam z ekspertami i przedstawicielami kadry kierowniczej najwyższego szczebla o nowych aspektach przywództwa w przełomowym okresie transformacji technologicznej, a także o tym, że również w biznesie najważniejszy w jest człowiek.

Mój dzisiejszy gość - Anita Rogalska - zajmuje stanowisko Global Head of Leadership Development w znanej firmie tytoniowej Philip Morris International. Choć od wielu lat pracuje w HR, czuje się mocno związana ze wszystkimi aspektami działalności firmy - zarówno biznesowymi, jak i rynkowymi, bo przecież wizerunek firmy w dużej mierze kształtują opinie jej klientów. Jest entuzjastką wprowadzania zmian, chętnie się uczy i rozwija.

W chwili objęcia obecnie zajmowanego stanowiska uświadomiła sobie przede wszystkim, jak mało wie o firmie, w której pracuje, a także - jak bardzo różni się perspektywa, sposób działania i wywierania wpływu na poziomie lokalnym i globalnym.

Ponieważ doskonale wie, z jakimi wyzwaniami muszą się zmagać przywódcy i jakich kwalifikacji potrzebują, by móc skutecznie działać, są to główne tematy naszej rozmowy.

Największe zmiany dotyczą sposobów kierowania. Dobry przywódca musi zauważać i słuchać swoich podwładnych, rozumieć ich, inspirować, a nie wydawać polecenia. Potrzebne jest zupełnie nowe nastawienie, nastawienie na rozwój, czyli gotowość do ustawicznego uczenia się i oduczania, a także świadomość i akceptacja niepewności, jaką niesie przyszłość. Nie wiemy, jaka ta przyszłość będzie, ale wiemy na pewno, że będzie się zmieniać. Musimy akceptować niepewność jako jedyny pewnik na przyszłość.

Firma, w której pracuje Anita, PMI, w ciągu zaledwie siedmiu lat przeszła radykalną przemianę, obejmującą ukierunkowanie, ofertę produktową i strategię, choć jej naczelne kierownictwo od lat się prawie nie zmienia, co dowodzi, że o wszystkim decyduje właściwe nastawienie.

Jeżeli chodzi o kwalifikacje przywódcze, najnowsze badania dowodzą, że w zasadzie nic się nie zmieniło: przywódca musi umieć stworzyć wizję, strategię, kierować działaniami, przekazywać informacje, zarządzać ludźmi itp. Czy pojawiło się zatem coś nowego? Obecnie oczekuje się, że przywódca poradzi sobie z zarządzaniem paradoksami, co znaczy, że potrafi wypracować sensowną równowagę między często sprzecznymi priorytetami, takimi jak na przykład strategia i efektywność działania. Musi umieć zarządzać różnymi rodzajami paradoksów, które istnieją od zawsze. Nowy ma być sposób zarządzania.

Z nastawieniem na współpracę, kształcenie pracowników i bliski, znaczący kontakt. To jedyny sposób pobudzenia ich kreatywności i innowacyjności, niezbędnej w każdej firmie, która chce osiągnąć wyznaczone cele. W związku z tym ludzie potrzebują swobody, co oznacza, że muszą czuć się bezpiecznie, wiedzieć, że mogą liczyć na wsparcie i uznanie oraz swobodnie wyrażać swoje opinie. Proces efektywnego uczenia się łączy zdolności z odpowiednim doświadczeniem. Tradycyjne metody nauczania nie sprawdzają się, jeżeli nie towarzyszy im praktyka, która utrwala zdobytą wiedzę. To zjawisko znamy od lat. Formalne wykształcenie - to nie wszystko. Nawet uczelnie zmieniają metodologię nauczania, różni ludzie bowiem przyswajają wiedzę w różny sposób i potrzebują czasu, by sprawdzić jej zastosowanie w praktyce. W tym kontekście szczególnie skuteczne okazały się programy wymiany doświadczeń w grupie (PMI prowadzi taki program, który cieszy się ogromną popularnością wśród pracowników).

Ucząc się od kolegów z grupy człowiek zaspokaja szereg naturalnych potrzeb, takich jak potrzeba kontaktu, odkrywania nowych rzeczy i wymiany doświadczeń, a także wypowiedzenia się i zdobycia akceptacji. To z kolei buduje poczucie przynależności. W tym procesie zadaniem przywódców jest stwarzanie odpowiednich możliwości.

Przywództwo ma charakter zespołowy, bo uwzględnia systemowe aspekty rozwoju pracowników i działalności firmy. Od jakości przywództwa zależy sukces firmy, nie ma zatem mowy o izolacji. Nie chodzi tu w zasadzie o budowanie zespołu w klasycznym rozumieniu tego słowa, lecz o koalicję ludzi, którzy podobnie myślą i dobrze współpracują.

Sprawnie działające przedsiębiorstwo dba o ukształtowanie mentalności przywódców jako członków określonej grupy, bo przecież jedna osoba nie jest w stanie skutecznie oddziaływać na wszystkie komórki organizacyjne. Potrzebna jest zatem grupa ludzi posiadających ten sam system wartości, podobnie myślących i współdziałających, którzy będą w stanie tworzyć odpowiednią kulturę i inspirować innych do działania. Niezbędna jest również umiejętność sprawnego komunikowania się, decydująca o tym, jak ich postrzegają pracownicy. Członkowie grupy przywódczej muszą być również uważnymi słuchaczami.

Wspólny system wartości nie oznacza unifikacji. Różnice między ludźmi są zjawiskiem naturalnym i źródłem dodatkowej wartości. Członkowie grupy przywódczej muszą jednak odznaczać się pewnymi wspólnymi cechami i umiejętnościami, by pracownicy dobrze rozumieli, jaki jest kierunek działania i czego się od nich oczekuje, ludzie bowiem potrzebują poczucia celowości działania, muszą także mieć zaufanie do przywódców.

Zainteresowały Cię przedstawione koncepcje? Chcesz dowiedzieć się więcej? Posłuchaj nagrania!