Podcast: CAPITAL H

WERSJA POLSKA PONIŻEJ

My today’s guest, Joanna Miłachowska, Country Head of Siemens Healthineers, is a living proof of the falsehood of all stereotypes: an economist by education, she is an expert in understanding and effectively managing emotions. A very successful businesswoman and at the same time she is a fulfilled mother of four daughters. And above all, she can maintain an interesting a lively conversation you are welcome to listen to.

As a young girl, she had wanted to teach maths at school, but decided to study economics instead to make a living. When still a student, she joined Siemens, where she has been working for over 28 years. She began in finance, but then she moved to business being for some time also regional Point of Care controller for Europe, Middle East and Africa , and now she is the Country Head of Siemens Healthineers Poland . In her responsibility are also Hungary, Czech, Slovakia and Ukraine.

Although the EMEA is a tough region to manage given the multitude of cultures, customs and mindsets, she enjoys her job. The regional role in Point of Care was for her a great experience. Although it was not easy to begin with, owing to a good business partner, an Indian lady originally from South Africa and living in Germany, she learned to respect and appreciate differences, such as local religious holidays, different perspectives and experiences, the cultural diversity, to call it the proper name. She says that being open and respectful, and always assuming good intentions in others is the key of successful leadership.

But being a successful leader does not mean your life is a red carpet. One of her tasks in the past was to reduce headcount in the accounting function she managed in Poland, which was a tough experience. She had to make sure the function worked without disruption to the very end, until transferring its tasks to shared service centres in Bratislava and Prague; to keep people motivated although they would leave the company once the process was completed. She made sure as many of them as possible were transferred to other functions in the firm, the other being offered decent severance and an outplacement programme.

And she was pleasantly surprised when some people from her old team joined later the healthcare company to work with her. No, no magic, just openness and honesty that worked in her favour: from the very beginning of the tough headcount reduction process she had kept her people informed about their future and made sure they were not afraid of the change.

What was the biggest challenge? To work it out for herself, through reflecting, sometimes talking to the closest family members, and to reach the point of feeling good about the decisions to be made, to make sure she was acting fairly, caring for the interests of all stakeholders.

An unusual sort of CFO, indeed. More like an HR officer. But this extraordinary experience, no doubt helped by her personal characteristics, has enabled her to build a successful model of cooperation with her CEO, which has made the company thrive.

Because Joanna believes any corporate success requires harmonious and continuous cooperation between CEO and CFO. Both sides must listen to each other, respect each other, and reflect. And she continue this approach being now CEO.

The statement is beautifully illustrated by her later experience as a leader during the pandemics, which was a very difficult time for all healthcare people. And Siemens, as a supplier of medical equipment, had their people on the frontline, as they were required to repair devices used in hospitals, which exposed them to the infection.

During this time, the management board of Joanna’s company organised weekly staff meetings and kept in permanent contact with all staff members, offering support, help, and protection, improving their comfort and making them sure they would not lose jobs even faced with lockdown.

If you want to hear the rest of the extraordinary story related in a manner as simple as if it were quite commonplace and normal, to learn more secret recipes for effective and successful management, and to meet a person who is a HAPPY MANAGER, listen to the podcast!

WERSJA POLSKA

#32 Joanna Miłachowska, Country Head of Siemens Healthineers – Czy bycie Prezeską może być źródłem szczęścia?

C-suite@Transformation to podcast, w którym ja, John Guziak, rozmawiam z ekspertami i przedstawicielami kadry kierowniczej najwyższego szczebla o nowych aspektach przywództwa w przełomowym okresie transformacji technologicznej, a także o tym, że również w biznesie najważniejszy w jest człowiek.

Mój dzisiejszy gość, Joanna Miłachowska, Country Head of Siemens Healthineers, to żywy dowód na to, że wszelkie stereotypy fałszują rzeczywistość: z wykształcenia ekonomistka, doskonale rozumie emocje i umie skutecznie na nie wpływać. Kobieta sukcesu, a jednocześnie spełniona matka czterech córek. A przede wszystkim osoba, która umie ciekawie, zajmująco opowiadać i której warto posłuchać.

We wczesnej młodości chciała zostać nauczycielką matematyki, ale ostatecznie zdecydowała się na studia ekonomiczne, jako zapewniające lepiej płatny zawód. Jeszcze jako studentka podjęła pracę w firmie Siemens, w której pracuje do dziś - od ponad 28 lat. Karierę zawodową rozpoczęła w finansach, ale później zajęła się biznesem. Przez jakiś czas pełniła rolę regionalnej kontrolerki Points of Care w regionie EMEA. Obecnie jest prezeską zarządu firmy Siemens Healthineers w Polsce. W swoim zakresie odpowiedzialności ma także Węgry, Słowację, Czechy i Ukrainę.

Choć jest to region, którym niełatwo zarządzać ze względu na różnice kultur, obyczajów i mentalności, praca sprawiała i sprawia jej przyjemność. Mówi, że bycie kontrolerką PoC w EMEA to wspaniałe doświadczenie. Na początku nie było wprawdzie łatwo, ale dzięki pomocy życzliwej partnerki biznesowej, mieszkającej w Niemczech Hinduski, pochodzącej oryginalnie z Południowej Afryki, Joanna nauczyła się dostrzegać i doceniać różnice, na przykład lokalne święta religijne, różne perspektywy i doświadczenia, krótko mówiąc - różnorodność. Twierdzi, że dobry przywódca jest otwarty, szanuje innych i zawsze zakłada, że ci inni mają dobre intencje.

Fakt, że ktoś odnosi sukcesy jako przywódca, nie oznacza jednak, że jego życie jest usłane różami. W pewnym momencie Joannie zlecono redukcję zatrudnienia w kierowanym przez nią dziale księgowości w Polsce. Było to niełatwe zadanie. Musiała zadbać o sprawne funkcjonowanie komórki do samego końca, do chwili przekazania zadań do centrów usług wspólnych w Pradze i Bratysławie. Musiała zmotywować swoich ludzi, mimo że po zakończeniu procesu mieli opuścić firmę. Zadbała o to, by większość z nich znalazła pracę w innych działach spółki; pozostałym zaoferowano przyzwoite odprawy i pomoc w znalezieniu zatrudnienia gdzie indziej.

Była mile zdziwiona, gdy parę lat później kilku członków jej starego zespołu odpowiedziało na oferty pracy jej firmy, bo chcieli znów z nią pracować. Nie był to żaden cud, na jej korzyść zadziałały uczciwość i otwartość, którymi wykazała się w trudnym czasie: od samego początku procesu redukcji zatrudnienia na bieżąco informowała swoich podwładnych o decyzjach dotyczących ich przyszłości i dokładała starań, by nie obawiali się nadchodzących zmian.

Co w tym wszystkim było najtrudniejsze? Przemyślenie wszystkiego, poukładanie sobie, czasem rozmowa z bliskimi i upewnienie się, że podejmując decyzje, zadbała o interesy wszystkich stron, że działa uczciwie i w zgodzie ze sobą.

Rzeczywiście, nietypowa dyrektor finansowa, bardziej jak szefowa HR. To doświadczenie, niewątpliwie łatwiejsze dzięki cechom charakteru Joanny, umożliwiło jej jednak wypracowanie modelu efektywnej współpracy z prezesem zarządu, co przyniosło firmie znaczące korzyści.

Joanna uważa bowiem, że warunkiem sukcesu rynkowego jest harmonijna współpraca między prezesem a dyrektorem finansowym. Obie strony muszą się nawzajem szanować, słuchać swoich opinii i działać w przemyślany sposób. I kontynuuje to podejście będąc prezeską.

Twierdzenie to doskonale ilustrują późniejsze doświadczenia Joanny, zebrane w czasie pandemii, która była okresem szczególnie trudnym dla pracowników sektora opieki zdrowotnej. Pracownicy Siemensa, dostawcy sprzętu medycznego, działali na pierwszej linii frontu, musieli bowiem reperować urządzenia wykorzystywane w szpitalach, co narażało ich na infekcję.

W tym czasie zarząd firmy Joanny organizował cotygodniowe spotkania z wszystkimi pracownikami i utrzymywał z nimi stały kontakt, oferując wsparcie, pomoc i ochronę. Chodziło o poprawę ich samopoczucia i zapewnienie, że nie stracą pracy nawet w czasie lockdownu.

Chcesz poznać całą historię, opowiadaną tak prosto i zwyczajnie, jak zwykłe, codzienne zdarzenia? Chcesz poznać parę recept na udane zarządzanie i osobę, która KOCHA SWOJĄ PRACĘ? Posłuchaj podcastu!