Bariery i wyzwania zwinnej transformacji

Artykuł

Bariery i wyzwania zwinnej transformacji

Blog “Zwinne organizacje” | Październik 2020

Zmiana modelu pracy na zwinny może generować szereg wyzwań i trudności. Dobra wiadomość jest taka, że na większość z nich można się przygotować, właściwie projektując strategię transformacji, docelową strukturę organizacyjną oraz dostosowując tempo przeprowadzania zmian.

Transformacja w świecie VUCA

Otoczenie typu VUCA (zmienne, niepewne, złożone i niejednoznaczne) wymusza na organizacjach konieczność szybkiej adaptacji do zmiennych warunków w celu zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. To sprawia, że prowadzenie biznesu w sposób przewidywalny, bez uwzględnienia czynników zewnętrznych, skazuje firmy na porażkę. Długookresowe plany szybko stają się nieaktualne, a powtarzalna strategia może zostać wykorzystana przez konkurencję, która – dzięki elastyczności działania – szybciej stworzy produkty i usługi, wykorzystując słabe strony silosowego przedsiębiorstwa (należą do nich: długie procesy decyzyjne, przechodzenie procesu przez wiele departamentów, rozproszone właścicielstwo i odpowiedzialność, „handovery”, czyli przerzucanie zadań pomiędzy jednostkami, prowadzące do nieefektywności) Właśnie dlatego, organizacje zarządzane do tej pory w sposób tradycyjny, decydują się na zwinną transformację. Jej szeroki charakter sprawia, że przeprowadzenie zmiany może generować szereg wyzwań i problemów.

 

Dylematy współczesnych liderów

Liderzy współczesnych organizacji, decydując się na zwinną transformację i kreując wizję przedsiębiorstwa, muszą odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Diagnoza organizacji, jej wizja i strategia: Jaką organizacją jesteśmy? W jaki sposób w naszej firmie jest generowana wartość dla klienta końcowego? Jakie główne produkty (usługi) oferujemy, jakimi kanałami je dystrybuujemy oraz do jakich segmentów klientów? Mogą temu posłużyć warsztaty typu Greenhouse, na których zarząd, przy wsparciu ekspertów Deloitte, wypracowuje wysokopoziomową wizję transformacji agile, a także mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping), które obrazuje proces tworzenia wartości w firmie.
  • Struktura organizacyjna: Jaka powinna być docelowa struktura organizacyjna? Jakie nowe role i obowiązki są nam potrzebne, a z jakich powinniśmy zrezygnować?
  • Kultura organizacyjna i przywództwo: Jakie są pożądane i oczekiwane od pracowników postawy, wspierające zwinność i innowacyjność?
  • Zarządzanie zmianą: W jakim tempie powinniśmy wprowadzać zmiany, żeby zminimalizować ryzyko oporu?
  • Technologia: Czy posiadamy wszystkie niezbędne kompetencje, żeby przeprowadzić zmianę? Czy nasze systemy i technologia będą wspierać założone cele?

Te i inne pytania, które pojawiają się przed transformacją, powinny znaleźć odpowiedź w strategii transformacji, która odpowiednio stworzona, pozwoli zminimalizować ryzyko niepowodzenia zmian.

 

 

Przełamanie silosów

Zaprojektowanie zwinnej struktury organizacyjnej wiąże się z dylematami dotyczącymi przełamania silosów w celu stworzenia cross-funkcjonalnych zespołów. Odpowiednio stworzona struktura powinna uwzględniać m.in. obecną konfigurację zespołów, zapotrzebowanie na kompetencje, architekturę IT czy procesy realizowane przez organizację.

Źle zaprojektowana struktura będzie rodziła problemy wynikające z zależności między zespołami, nieefektywnościami w procesie, rozmycia odpowiedzialności oraz nieoptymalną alokacją zasobów. Aby temu zapobiec, trzeba dokonać gruntownej analizy organizacji i poświęcić szczególną uwagę etapowi projektowania zespołów. Konsultanci Deloitte ściśle współpracują z Zarządem organizacji przy tworzeniu strategii transformacji, by jak najlepiej zaprojektować strukturę, która będzie wspierała zwinne wytwarzanie cyfrowych produktów. Aby lepiej koordynować pracę wielu zespołów, korzystamy z techniki Big Room Planning, która pozwala na rozwiązywanie istniejących zależności w celu optymalizacji prac.

 

Agile Mindset

Agile Mindset staje się kluczowy dla powodzenia transformacji. To cross-funkcjonalne zespoły biorą odpowiedzialność za jakość dostarczanych rozwiązań, a żeby móc podejmować decyzje, muszą być odpowiednio umocowane. Dlatego aspekt odpowiedniej kultury organizacyjnej i przywództwa jest bardzo istotny. Menedżerowie mogą być niechętni, by przekazać dużo swobody i decyzyjności pracownikom oraz wyrzec się kontroli, co wynika z poczucia zagrożenia wiążącego się ze spłaszczeniem struktury organizacyjnej. Dlatego ważna jest strategia stopniowego przekazywania odpowiedzialności, która musi być jasno zdefiniowana – pracownicy będą czuli się pewniej wiedząc, czego się od nich oczekuje. Istotna staje się także komunikacja zmiany, która rozwieje obawy dot. stanowiska pracy i utraty pozycji. Zmiana kulturowa jest najtrudniejszym obszarem, wymaga najwięcej czasu i uwagi ze strony menedżerów najwyższego szczebla. Jeżeli w organizacji już wcześniej istniały zespoły pracujące zwinnie, pomocne staje się przeprowadzenie oceny zwinnej dojrzałości (ang. Agile Maturity Assessment) oraz audytu zwinności biznesowej (ang. Business Agility Audit) – eksperci Deloitte badają pracę zespołów uwzględniając zgodność z frameworkiem Scrum, a także analizują obecne procesy w firmie pod kątem wspierania pracy zwinnej, formułując rekomendacje odnośnie usprawnienia organizacji.

 

Zarządzanie zmianą

Sam proces przeprowadzania transformacji również generuje szereg wyzwań. Dylematem staje się wybór tempa wdrażania zmian (podejście inkrementalne vs. „big bang”), które decyduje o tym, czy wszystkie zmiany zostają wdrażane jednocześnie, czy stopniowo, a w związku z tym – czy pracownicy mają szansę przystosować się do nowych warunków funkcjonowania. Z doświadczeń Deloitte wynika, że najlepszy efekt daje wybór stopniowego wdrażania zmian (podejście inkrementalne), które pozwoli także zweryfikować wstępne założenia, zawarte w strategii transformacji. Bazując na zwinnej pętli informacji zwrotnej, opartej o inspekcję i adaptację, można efektywniej wprowadzać zmiany w kolejnych obszarach organizacji.

Wyzwaniem jest również brak przejrzystości podczas komunikowania zmian oraz postępu prac, fasadowe wdrażanie bez realnego wpływu w obszarze kultury organizacyjnej i postaw, a także brak przekonania kluczowych uczestników organizacji o potrzebie zmiany. Przedsiębiorstwa muszą się również mierzyć z problemem zbudowania lub pozyskania zwinnych kompetencji (np. Agile Coacha lub Scrum Mastera), ale także z ludzką niechęcią do przyjęcia większego zakresu odpowiedzialności niż miało to miejsce dotychczas. Nasze doświadczenia pokazują, że wybór podejścia inkrementalnego pozwala zaadresować większość z tych obaw – powolne wdrażanie zmian, angażowanie pracowników na wszystkich szczeblach, szeroka konsultacja pomysłów i rozwiązań (np. poprzez komunikację e-mailową, w Intranecie, częste spotkania z pracownikami) podczas całej drogi transformacyjnej oraz przeprowadzanie licznych szkoleń pozwoli rozwiać wątpliwości na każdym etapie zmiany, wykształcić kompetencje i powoli przekonać pracowników o potrzebie pracowania w sposób zwinny. Konsultanci Deloitte włączają kluczowych interesariuszy organizacji w proces transformacji poprzez powoływanie Zespołu Zmiany, który pełni istotną rolę w przewodzeniu zmianie.

 

Szybkość rozwiązania

Na powodzenie transformacji wpływa również szybkość wdrażania rozwiązań, za który odpowiada obszar technologii. Wdrażanie najlepszych praktyk deweloperskich (DevOps lub DevSecOps), narzędzi wspierających pracę programistów oraz unowocześnienie architektury IT sprawia, że przyśpieszenie time-to-market staje się realne. Jedną z najczęstszych barier, spotykanych w dużych organizacjach, jest właśnie problem przestarzałej architektury IT (bazującej często na setkach systemów), brak narzędzi, które pozwoliłyby na ciągłą integrację kodu deweloperskiego (CI, Continuous Integration) oraz szybkie wdrażanie go u klienta końcowego (CD, Continuous Delivery). Jest to o tyle istotne, że klient odczuje satysfakcję z innowacyjnego rozwiązania dopiero wtedy, gdy je otrzyma – nie można pozwolić, żeby wdrożenie było wąskim gardłem w procesie kreowania i dostarczania wartości do klienta.

 

Podsumowanie

Każda zmiana rodzi opór, jednak właściwe przygotowanie strategii transformacji oraz planu jej wdrożenia ogranicza ryzyko niepowodzenia. Kompleksowa analiza organizacji, a także wspólne wypracowanie rozwiązań w licznych obszarach jest niezbędne, by z sukcesem przeprowadzić zmianę i sprostać konkurencji w turbulentnym otoczeniu.

Autor:
Aleksandra Korzunowicz, Konsultantka w zespole doradztwa agile, Deloitte

„Zwinne organizacje”
Skuteczna pigułka wiedzy o agile

Nie przegap najnowszych treści

Potrzebujesz wsparcia w swojej organizacji? Chętnie pomożemy!
Widzimy, że produkty cyfrowe można tworzyć o wiele szybciej i taniej, jeśli ludzie będą zorganizowani wokół produktów, a nie wokół wydzielonych funkcji. Wymaga to dużej zmiany, w której pomagamy naszym Klientom. Zachęcamy do kontaktu.
Czy ta strona była pomocna?