Czy przejrzystości w Scrum można nadużyć?

Firmy coraz częściej chcą pozycjonować się, jako cyfrowi liderzy podążający za trendami. Poza popularnymi narzędziami IT i wzorcami technologicznymi, zmieniają również sposób pracy. Wprowadzają Scruma (najpopularniejszy framework zespołowy wg 13th Annual State of Agile Report 2019 – 70% respondentów), skupiając się głównie na wydarzeniach oraz rolach, uznając je za kluczowe dla osiągnięcia rynkowego sukcesu i zbudowania przewagi konkurencyjnej. I owszem, to ludzie tworzą rozwiązania, które wprawiają klientów w zachwyt, wpływając na ich lojalność względem produktu. Jednak zapomina się o tym, że podejście zwinne przejawia się przede wszystkim w zmianie sposobu myślenia, a w związku z tym – działania. Nie w zmianie nazwy stanowiska w stopce mailowej.

Kluczowe elementy implementacji Scruma

Scrum jest modelem pracy, opierającym się na empiryzmie. To sposób działania, który zakłada eksperymentowanie i testowanie nowych pomysłów, analizę rezultatów, wyciąganie wniosków i uczenie się bazujące na doświadczeniu. Już tutaj widzimy, że kluczowe w organizacji staje się stworzenie takiego środowiska, które będzie promowało innowacyjność, otwartość na popełnianie błędów, kreatywność i uczenie się.

Na tym fundamencie Scrum Guide opiera trzy filary – przejrzystość, inspekcję oraz adaptację. Proces inspekcji i adaptacji powinien być wykonywany jak najczęściej, żeby wyciągnąć wnioski z dotychczasowego działania, ale także z okoliczności, w jakich funkcjonuje zespół (np. trendy i okazje, które pojawiają się na rynku lub w określonym segmencie klientów). Dzięki temu można przeanalizować to, co się do tej pory zadziało i stworzyć usprawnienia, które uchronią zespół przed ponownym popełnieniem tych samych błędów. Transparencja jest kluczowa dla zespołu scrumowego, żeby ten miał jasny obraz sytuacji i mógł dokonywać inspekcji i adaptacji w sposób rzetelny, podejmując decyzję na podstawie jak najszerszego spektrum dostępnych informacji. Przejrzystość jest również istotna dla interesariuszy, którzy powinni aktywnie uczestniczyć w tworzeniu produktu – nie tylko poprzez wyrażanie opinii na jego temat, ale również dostarczanie informacji (np. rynkowych) przydatnych do jego modyfikacji w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów.

Przejrzystość w środowisku command and control

W praktyce często ma miejsce wykorzystywanie przejrzystości do kontroli i raportowania – zarówno całego zespołu, jak i poszczególnych jego członków. Dzieje się tak w organizacjach zarządzanych w duchu command and control, które nie rozumieją pryncypiów zwinności.

Przykłady nadużycia przejrzystości w przypadku złej implementacji Scrum:

• Ocena efektów pracy zespołu na podstawie „dowiezionych Story Pointów”, a nie wartościowych dla klienta przyrostów produktu.
• Ocena przydatności pracownika w zespole na podstawie liczby zrealizowanych Story Pointów (lub zadań).
• Daily Scrum służące, jako statusowe spotkanie przed managerami.
• C-level management woli spojrzeć na wykres spalania (ang. Burndown chart) zamiast wypróbować funkcjonalność stworzoną przez zespół, oceniając jego jakość.
• Uzależnienie oceny pracownika oraz systemu motywacyjnego od liczby zrealizowanych zadań lub Story Pointów.
• Porównywanie ze sobą zespołów na podstawie wykresów spalania.

Takie podejście do przejrzystości ma wpływ na działanie zespołu oraz na 5 wartości promowanych przez Scrum: odwagę, szacunek, zaangażowanie, koncentrację i otwartość. W jaki sposób?

• Członkowie zespołu boją się wspomnieć o przeszkodach, które napotykają podczas procesu wytwórczego. (Odwaga i Otwartość)
• Zamiast skupiać swoją uwagę na jak najlepszej jakości produktu oraz spełnianiu potrzeb klienta – kierują ją na to, by „zamknąć” jak największą liczbę zadań. (Koncentracja i Zaangażowanie)
• Pracownicy przestają realnie szacować stopień trudności pracy – a zamiast tego celowo przeszacowują lub niedoszacowują swoją pracę. Prowadzi to do tzw. inflacji Story Pointów, a sama jednostka miary przestaje mieć znaczenie. W związku z tym zespoły tracą jedną z możliwości mierzenia postępu swoich prac. (Szacunek)
• Ludzie boją się popełniać błędy i eksperymentować, bazują na sprawdzonych sposobach działania i tracą szansę na stworzenie innowacyjnego rozwiązania, które może przyczynić się do sukcesu firmy na rynku. (Odwaga i Zaangażowanie)

Scrum przestaje mieć wtedy sens, bo poza fasadowymi rolami i spotkaniami nie daje organizacji żadnych korzyści. Po co się spotykać, jeśli nie chcemy mówić prawdy? Bo co pracować w krótkich iteracjach, skoro nie chcemy eksperymentować i uczyć się na popełnionych błędach?

Dlatego kluczowa w transformacji agile jest zmiana kultury organizacyjnej, która musi być wspierana przez odpowiedni model przywództwa. Zmiana kultury organizacyjnej to proces rozciągnięty w czasie – utrwalone nawyki sprawiają, że ludzie stawiają opór, gdy chcemy działać w odmienny sposób. Najważniejsze jest, żeby przykład szedł z góry, a ludzie chcieli za nim podążać.

Co możesz zrobić, jako przywódca w organizacji?

• Doceniaj próby eksperymentowania, nawet jeśli kończą się porażką. Bądź przy tym uważny na to, czy Twoi pracownicy w eksperymentowaniu wykazują się profesjonalizmem, a nie brawurą. Jak to ocenić? Eksperyment można wykonać na ograniczonej grupie odbiorców używając prototypu (PoC - Proof of Concept), a po jego wykonaniu zebrać opinie i przeanalizować rezultaty. Nie ma nic złego w porażce, jeśli się na jej bazie uczymy. To jest esencja empiryzmu. Twoja otwartość i docenianie sprawią, że pracownicy nie będą przed Tobą ukrywać swoich błędów i chęci eksperymentowania, a to sprawi, że naciski na raportowanie staną się niepotrzebne.
• Wyznacz odpowiednie KPI: mierz zadowolenie klienta, satysfakcję pracowników czy time to market. O tym, jak tworzyć dobre KPI dla zwinnych zespołów można przeczytać w artykule Jak mierzyć wydajność zespołów Scrumowych?.
• Traktuj Story pointy jako relatywną miarę złożoności pracy, która służy zespołom do szacowania najbliższego odcinka czasu. Wartość tej jednostki może się zmieniać wraz z rozwojem zespołu. Dlatego user story ocenione na 8 na początku prac po kilku iteracjach może być ocenione na 5 lub 3. Długookresowa niestabilność tej jednostki sprawia, że tworzenie KPI lub systemów motywacyjnych na ich bazie może być bardzo niemiarodajne.
• Oceniaj wartość dla klienta i efekt prac. Masz ku temu okazję na Sprint Review, gdzie możesz przekazać feedback na temat tego, co i jak stworzył zespół.
• Bądź liderem, za którym ludzie chcą podążać. Wspieraj zespół w innowacyjności, zapewniając im środowisko sprzyjające kreatywności. Promuj wymianę wiedzy, współpracę oraz organizacyjne uczenie się. Udzielaj feedbacku i aktywnie proś o niego. Przekaż ludziom decyzyjność i zaufaj im.

I nie pozwól, żeby w Twojej organizacji przejrzystość równała się nadzorowi.