Korporacje i startupy – przelotny mezalians czy strategiczna współpraca w dobie digitalizacji?

Koncepcja otwartych innowacji, która mówi o korzyściach w postaci nowych, lepszych produktów i usług, staje się coraz popularniejsza. Ciągle jednak, nie jest to główny nurt, którym podąża biznes. W świecie, w którym rywalizacja wciąż jest ważniejsza od kooperacji, pojawiają się trudności w budowaniu i wdrażaniu nowego podejścia, jakim jest integracja oraz partnerstwo z innowacyjnymi firmami.

Wiele korporacji dostrzega znaczenie innowacji, jako czynnika pozwalającego odnieść sukces w rynkowej rywalizacji. Ich źródło upatrywane jest głównie w kreatywnym potencjale własnych pracowników. Wychodząc z założenia, że pracownicy najlepiej rozumieją potrzeby organizacji, rozwijanie oraz wdrażanie innowacji powinno przychodzić im dość naturalnie. Z tego też względu korporacje zwracają coraz większą uwagę na kreatywność pracowników w procesie rekrutacji. Choć poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań wewnątrz organizacji jest działaniem właściwym, to jest to tylko jedno ze źródeł generowania nowych pomysłów.

By wyzwolić potencjał innowacyjny drzemiący w organizacji, wiele z korporacji podejmuje strategiczną decyzję o powołaniu specjalistycznej komórki odpowiedzialnej za propagowanie kreatywnych, przedsiębiorczych postaw i procesu innowacji wewnętrznych. Uruchomienie dedykowanego zespołu do spraw innowacji niesie za sobą dodatkową korzyść - otwiera organizację na zewnętrzne podmioty, ze świeżymi pomysłami oraz odmiennym spojrzeniem na problemy, z jakimi borykają się duże przedsiębiorstwa.

Perspektywy współpracy

Współczesne korporacje zrozumiały, że utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga umiejętności wprowadzania innowacji w życie. Wymowny jest wynik badania ukazujący długość życia korporacji na podstawie czasu ich notowań w indeksie S&P 500. W roku 1958 kadencja ta wynosiła 61 lat, dziś, to jedynie 25 lat.^[1] Przedsiębiorstwa, które potrafią spojrzeć perspektywicznie na rynek, wiedzą, że poszukując pomysłów nie mogą zamykać się wyłącznie na źródła wewnętrzne.

Innowacje ulegają też zmianie. Ewolucyjne modyfikowanie produktów i usług nie jest w stanie sprostać potrzebom współczesnego konsumenta. Młode, innowacyjne firmy, w szczególności z obszaru nowych technologii, burzą obecny porządek wprowadzając przełomowe rozwiązania bez oglądania się na innych. Dlatego korporacje myślące o przyszłości powinny postrzegać startupy nie, jako zagrożenie, ale jako szansę na pozyskanie partnerów, którzy umożliwiają im wzrost wartości biznesu, rozwój branży oraz zaspokojenie potrzeb klientów.

W dzisiejszym świecie potrzeba partnerstwa w pracy nad innowacyjnością osiągnęła taką skalę, że trudno ją zignorować. Wraz ze wzrostem tempa zmian korporacje stają się coraz bardziej świadome konieczności modyfikacji podejścia do innowacji. Pozwoli to wypracować nowe sposoby współpracy oparte na elastyczności oraz partnerskim podejściu. Korporacje coraz chętniej otwierają akceleratory oraz inkubatory, których zadaniem jest poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań poza organizacją, ale również zaszczepienie startup-owego DNA wewnątrz organizacji.

Mimo deklarowanych chęci, nie jest to droga usłana różami. W Holandii w 2015 roku średnio 9,4 miesiąca trwał proces od pierwszego spotkania do rozpoczętej współpracy.^[2] We Francji w 2017 roku zajmował on „zaledwie” 5,6 miesiąca.^[3] Ponad pół roku czekania na decyzję może być zabójcze dla startupu. Problem ten wynika ze złożonego procesu decyzyjnego w dużych przedsiębiorstwach, poczynając od dotarcia do właściwych osób decyzyjnych.

Faktem jest, że korporacja nie powinna traktować startupu w ten sam sposób jak doświadczonego partnera biznesowego. Dlatego nowe modele współpracy przybierają dwie główne formy: ustrukturyzowanych programów partnerstwa, które skupiają się na wymianie doświadczeń i realizacji wspólnie zdefiniowanych celów, oraz „turystki technologicznej”, która ukierunkowana jest bardziej na wymiar budowania innowacyjnego wizerunku, niż tworzeniu samych innowacji.

Programy partnerstwa umożliwiają startupom, poza wynagrodzeniem za ich produkty lub usługi, pozyskanie dostępu do tzw. smart money. W przypadku korporacji poprzez smart money należy rozumieć dostęp do zasobów korporacji, w postaci unikalnego know how, sieci kontaktów, wiedzy nt. klientów i ich potrzeb, które następnie młode przedsiębiorstwo może wykorzystać w skalowaniu swojej działalności.

Bariery współpracy

Do wewnętrznych barier współpracy wynikających z ograniczeń dużych przedsiębiorstw można zaliczyć pięć głównych kategorii:

- bariery strategiczne,

- bariery proceduralne,

- bariery kulturalne,

- bariery strukturalne

- bariery przekrojowe (dotykające wszystkich wymienionych wcześniej kategorii)

Bariery we współpracy korporacji ze startupami

Rozważając wpływ barier relacyjnych na kooperację warto rozpatrywać je ze względu na fazę współpracy, w której się znajdują.

Pierwszą fazą jest inicjacja współpracy, której celem jest znalezienie właściwego partnera i rozpoczęcie dialogu. Odpowiednia osoba, bądź zespół może znacząco przyśpieszyć przebieg rozmów. Idealny przedstawiciel korporacji powinien mieć odpowiednio wysokie umocowanie w organizacji, świadomość wykorzystywanej technologii oraz dysponować budżetem pozwalającym na pokrycie kosztu wersji konceptualnej (z ang. PoC – Proof of Concept).

 Kolejny etap stanowi ustanowienie współpracy. Największym wyzwaniem w tej fazie jest budowa zaufania oraz transparentny i jasny przekaz informacji. Startup, jako mniejszy partner może czuć się niepewnie we współpracy z międzynarodowym gigantem. Stąd korporacja powinna zadbać o zbudowanie relacji opartej na zaufaniu i transparentności planów, jakie ma odnośnie przyszłej współpracy.

Na dalszym etapie rozwoju współpracy również pojawia się szereg potencjalnych barier. Zazwyczaj na etapie formalizacji dalszej współpracy. Korporacja przed podjęciem współpracy może zweryfikować standing startupu, na co zazwyczaj składa się m.in. sprawdzenie kondycji finansowej oraz struktury własnościowej. Etap ten może mieć różną wagę w zależności od podejmowanej formy współpracy – inaczej będzie wyglądała weryfikacja, w której startup dostarcza rozwiązanie, jako dostawca, a inaczej, gdy jest przedmiotem transakcji M&A (z ang. Merger&Aquisition). Dbając o zachowanie tajemnic firmowych podmioty decydują się na podpisanie Umowy o zachowaniu poufności (z ang. Non-Disclosure Agreement). Zbyt wczesne jej podpisanie może zniechęcić strony do dalszej współpracy ze względu na brak zaufania. Z kolei nie podpisanie jej w odpowiednim momencie może rodzić potencjalne ryzyka dla startupu, którego własność intelektualna jest często jego największą wartością.

Utrzymywanie relacji wymaga już pełnego umocowania w formie kontraktu. O ile zaufanie jest ważne na wcześniejszych etapach dialogu, o tyle na tym etapie kluczowe jest właściwe doradztwo prawne. Zapewnienie zdrowej, długotrwałej współpracy wymaga klarownej i efektywnej komunikacji oraz poczucia realizacji wspólnych celów. Aby takie poczucie umocować warto zdefiniować mierniki sukcesu, które będą wspólnie cyklicznie analizowane podczas strategicznych przeglądów. Problemy, jakie mogą się pojawić na tym etapie to m.in. zmiany kadrowe, czy zmiana celów strategicznych któregoś z podmiotów, co w konsekwencji może doprowadzić do wygaśnięcia potrzeby współpracy. Ponadto około 20% startupów wskazuje na problem z długim czasem oczekiwania na płatność.^[4]

Pomimo licznych barier, jakie pojawiają się na drodze współpracy startupów i korporacji warto podejmować kroki, aby je przezwyciężać – np. potraktować startupy, jako ważnych partnerów biznesowych wprowadzających nową jakość do obecnych procesów wdrażania innowacji.

Formy współpracy

Obserwacje współpracy startupów i korporacji wskazują, że ma ona coraz większą wagę dla każdej ze stron. Nie są to już wyłącznie działanie marketingowe, a partnerstwo mogące przynieść obopólne korzyści. Aby współpraca mogła przebiegać efektywnie wymaga indywidualnego podejścia. Dla korporacji może oznaczać to modyfikację wewnętrznych procesów. Z kolei dla startupów – ustrukturyzowania ich dynamicznej działalności. Tylko przy zrozumieniu wzajemnych celów, potrzeb oraz ograniczeń wspólna działalność może okazać się sukcesem.

Przykładem może być Francja zajmująca obecnie czwarte miejsce na świecie oraz pierwsze w Europie pod względem liczby wywodzących się stamtąd korporacji (na podstawie Global Fortune 500).^[5] Badania tamtejszego rynku wskazują, że 75% korporacji pracuje już nad wdrożeniem wewnętrznych procesów przystosowanych do łatwiejszej współpracy ze startupami.^[6]

Bezpośrednio za takie działania po stronie korporacji najczęściej odpowiedzialne są działy innowacji, badań i rozwoju lub technologii.  Jednostki te stanowią główny punkt styku ze startupami, lecz w cały proces współpracy zaangażowanych jest o wiele więcej struktur. W zależności od formy przyjętej kooperacji szczególne znaczenie mogą mieć również departamenty rozwoju i strategii oraz prawny, a także w proces współpracy dział inwestycji, zakupów, IT, zarządzania produktem, czy marketingu, finansów oraz sprzedaży.

W celu ułatwienia współpracy i przepływu informacji pomiędzy tak wieloma komórkami światowi liderzy często decydują się na wydzielenie struktur niezależnych od sztywnych procedur i umożliwiających efektywniejszą kooperację. W zależności od celu i poziomu współpracy mogą one przybrać różne formy: laboratorium innowacji, centrum dla innowacji, czy inkubatorów korporacyjnych itp. Wiele z nich nie istniało jeszcze rok, czy dwa lata temu, teraz coraz rzadziej można spotkać korporację, która nie posiada takiej struktury.

Sposób zaangażowania korporacji we współpracę ze startupami

Wykres przedstawia najpopularniejsze formy prowadzenia innowacji wskazane w badaniu Gartnera.

Dojrzałe przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują startupów we wczesnej fazie rozwoju, których produkt nie ma jeszcze finalnej formy. Takie podejście bywa korzystne dla obu stron – korporacje nie tracą funduszy na modyfikację rozwiązania, aby dopasować je do swoich potrzeb, a startupy budują rozwiązania, które są faktycznie potrzebne.

Mimo różnych nazw tych jednostek przyświeca im wspólny cel – kreowanie innowacji, często przy współpracy z technologicznymi startupami. W kontekście tej współpracy laboratoria innowacji mają dwa podstawowe zadania: scouting oraz tworzenie pomostu pomiędzy startupem i korporacją. Stratup scouting to poszukiwanie perspektywicznych startupów, których działania wpisują się w strategiczne potrzeby innowacyjne firmy, czy rozwiązują określony problem biznesowy. Jednostki odpowiedzialne za scouting są często umiejscowione niezależnie od głównej siedziby firmy ze względu na aktywność startupów oraz inwestycje venture capital. Drugie zadanie laboratorium innowacji polega na inicjowaniu relacji pomiędzy odpowiednimi interesariuszami z korporacji i startupami będących efektem scoutingu. Centrum innowacji wspiera początkowe kontakty i przekazuje współpracę właściwym jednostkom.

Istotnym elementem podjęcia współpracy jest zdefiniowanie oczekiwań względem tego przedsięwzięcia. Decyzja ta może pozwolić na zdefiniowanie miar pozwalających weryfikować efektywność działania. Inną korzyścią jest możliwość dopasowania optymalnego programu współpracy względem postawionych celów strategicznych. Poziom dopasowania jednego z najczęściej występujących programów współpracy oraz realizacji jednego z czterech kluczowych celów współpracy został zilustrowany w tabeli poniżej.

Dopasowanie formy współpracy do realizacji głównego celu*

*Ciemniejszy kolor oznacza lepsze dopasowanie.

Korzyści płynące ze współpracy

Dzięki odpowiednio wykorzystanej współpracy pomiędzy dużą firmą i startupem obie strony mogą dużo zyskać. W świecie, w którym innowacyjność, a nie czysta efektywność, jest siłą napędową długofalowego sukcesu, praca ze startupami pozwala korporacjom rozwijać oraz testować nowe technologie i rozwiązania przy mniejszych kosztach i ryzyku dla ich podstawowej działalności. Startupy są również źródłem świeżych talentów i pomysłów, które mogą pomóc odmłodzić kulturę korporacyjną.

Podobnie duże firmy mają wiele zalet dla startupów: znajomość rynku i doświadczenie, efekt skali, ustanowione sieci i siłę brandu. Praca z dużymi firmami może być dla startupów możliwością do testowania swoich produktów pod kątem dopasowania do rynku. Jak sugerują dane CB Insights, większość startupów upada, ponieważ nie znajduje potrzeby rynkowej dla swoich produktów.^[7]

 Zamówienia od partnera korporacyjnego mogą również pomóc startupom w zwiększeniu skali operacji i przekazywaniu niezbędnych walidacji do pozyskania klientów w przyszłości. Jako główne korzyści płynące ze współpracy z korporacjami startupy wymieniają:

- poprawę wizerunku,

- dostęp do nowych rynków,

- wiedzę rynkową,

- wzrost biznesu (np. przychodów),

-  wiedzę techniczną,

-  nowe zasoby,

- korzyści inwestycyjne,

- korzyści finansowe (np. wzrost wyceny).

Potencjalne korzyści oraz ograniczenia wynikające ze współpracy ze startupami są również uzależnione od czasowej perspektywy podejmowanej współpracy.

Każda możliwość współpracy korporacji ze startupem powinna być rozpatrywana indywidualnie, podobnie do każdorazowo podejmowanego partnerstwa w świecie biznesu. Jednak w świetle przedstawionych możliwości współpracy oraz potencjalnych korzyści jest niewątpliwie propozycją wartą rozważenia.

W świecie dynamicznie rozwijających się nowych technologii wydaje się, że żadna branża nie jest wolna od zmian. Wielkie korporacje, które kiedyś uważały, że są „zbyt duże, by upaść” (z ang. „too big to fail”), teraz muszą iść z duchem czasu, ponieważ są „nadgryzane” przez startupy wchodzące na ich rynek. Od podejścia korporacji do nowych technologii i innowacji może zależeć ich przyszłość.

Przypisy:

[1] https://www.innosight.com [dostęp:26.08.2019]

[2] https://www.cbinsights.com/research-q3-2015-venture-capital-report

[3] http://startups-grandsgroupes.lafrenchtech.com

[4] media.nesta.org.uk

[5] https://fortune.com/global500/2019/

[6] http://startups-grandsgroupes.lafrenchtech.com

[7] http://go.500.co/unlockinginnovation