Technologiczny model operacyjny w nowej odsłonie

Wprowadzenie

Połączenie biznesu i strategii technologicznej niesie ze sobą zbliżenie tych dwóch funkcji w organizacji.  Wielu świadomych dyrektorów biznesowych i IT już teraz pracuje wspólnie nad tym, jak dzięki technologiom dostarczyć wartość biznesową i zdobyć przewagę konkurencyjną. Aby nadążyć za tą ewolucją, model operacyjny działów technologicznych powinien być zwinny, otwarty na współpracę i skupiać się na produkcie i kliencie. W tym artykule znajdą Państwo wskazówki, jak rozwinąć nowy model operacyjny zespołów technologicznych i wprowadzić go w życie. 

Dokonaj ewaluacji obecnego modelu operacyjnego

Tradycyjny model dobrze się sprawdza w warunkach, gdy zadaniem CIO jest dostarczanie narzędzi back-endowych i infrastruktury. Dziś zakres obowiązków liderów odpowiedzialnych za technologie obejmuje znacznie szerszy zakres. Jak zauważył Satish Alapati, CIO w Media & Entertainment Customer Experience w AT&T: „Rozwój technologiczny sprawia, że rola technologii w organizacji sama w sobie się przemieszcza. Ewoluowała z automatyzacji biznesu do stania się faktycznym biznesem”.

Porzucenie tego tradycyjnego podejścia ułatwiło wielu firmom przystosowanie się do następujących zmian w biznesie, przemyśle i rynku:

• Szybkość wprowadzania produktu na rynek
• Współtworzenie rozwiązań biznesowych
• Wyższe oczekiwania klientów
• Platformy e-handlu

Połóż nacisk na płynność, tworzenie wartości i odporność

Udane zmiany modeli operacyjnych są zazwyczaj złożone, oparte na kontekście i zaprojektowane z myślą o płynności. Obsługują wiele trybów działania operujących razem. Naszym zdaniem model operacyjny odzwierciedla to, jak organizacja tworzy wartość, kto tworzy wartość oraz jakie koszty trzeba ponieść w trakcie jej dostarczania.

Proponujemy, aby liderzy odpowiedzialni za technologię rozważyli pięć kluczowych elementów nowego technologicznego modelu operacyjnego. Pierwsze dwa – strategia biznesowo-technologiczna i ambicje technologiczne – mogą być postrzegane, jako podstawowe klocki konstrukcyjne. Kolejne trzy skupiają się na tym, jak funkcja technologiczna dostarcza wartość poprzez różne kompetencje, operuje w różnych trybach i napędza transformację organizacyjną (obrazek 1).

Ułóż strategię biznesowo-technologiczną i określ ambicje

W tradycyjnym podejściu do obowiązków CIO należało dopasowanie modelu operacyjnego technologii do modelu biznesowego. Natomiast nasz proces zakłada, że funkcja technologiczna będzie kluczowym elementem wspólnej strategii biznesowo-technologicznej. Dzięki temu liderzy będą mogli zidentyfikować i nakreślić ambicje technologiczne, eliminując jednocześnie potrzebę tworzenia indywidualnych strategii biznesowych i technologicznych.

Strategia biznesowo-technologiczna. Rozwijanie nadrzędnej strategii biznesowej może stanowić wyzwanie, gdyż wymaga od liderów podejmowania trudnych decyzji odnośnie tego, jak skutecznie konkurować. Kaskada wyborów strategicznych, to koncepcja rozwinięta przez A.G. Lafleya i Rogera L. Martina, która może pomóc liderom spojrzeć na strategię, jako zestaw powiązanych ze sobą wyborów: Jakie są strategiczne aspiracje organizacji? Gdzie będzie konkurować? Jak zamierza wygrać? Przykładowo, kaskada wyborów strategicznych może pomóc liderom tworzyć wartość poprzez technologię (np. doświadczenie klienta, innowacje produktowe, analityka biznesu), kształtować organizację i równoważyć tworzenie wartości z odpornością operacyjną. Ustalenie takiej strategii może pomóc liderom nakreślić ambicje technologiczne organizacji.

Ambicje technologiczne. Choć do każdej organizacji należy podchodzić indywidualnie, to nasze doświadczenie podpowiada, że technologia może dostarczać wartość na sześć sposobów.

Strategia: technologia, jako priorytetowy czynnik w kształtowaniu strategii biznesowej, misji i wizji poprzez tworzenie, ulepszanie produktów i usług oraz bycie źródłem przewagi konkurencyjnej.

Dane: wykorzystanie danych z całego przedsiębiorstwa, aby uzyskać wgląd i połączyć informacje w obszarach operacyjnych, produktowych i technologii cyfrowych.

Zwinność: koncentracja na dostarczaniu produktu na rynek – oferując szybszą, wielokrotną dostawę poprzez przyrostowe inwestycje w technologię.

Klienci: stawianie nacisku na klienta, produkt, wpływ na rynek i jak najlepsze doświadczenie klienta.

Automatyzacja: automatyzacja operacji biznesowych, procesów, infrastruktury i aplikacji.

Biznes IT: dostarczanie wiarygodnego i odpornego środowiska technologicznego; zapewnienie przepływu informacji w celu podjęcia skutecznych decyzji; zarządzanie talentami, ekosystemami i partnerami; zwiększanie zwrotu z inwestycji technologicznych.

Kluczowe kompetencje wspierające strategię biznesowo-technologiczną

Kompetencje technologiczne, takie jak m.in. zarządzanie architekturą, pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów, informatyka analityczna – mogą umożliwić firmie osiągnięcie jej ambicji technologicznych. Organizacje mogą mieć w swoich szeregach przeróżne kompetencje technologiczne, ale nasze doświadczenie pokazuje, że następujące 10 jest kluczowych w kształtowaniu nowego modelu operacyjnego.

Rozpoznawanie zdolności, które będą najlepiej wspierać strategię i ambicję organizacji może być złożonym wyzwaniem. Jako pierwszy krok należałoby wykonać inwentaryzację istniejących zdolności i ocenić stopień ich dojrzałości.

Kolejnym krokiem jest określenie kompetencji, które będą kluczowe dla strategii i ambicji technologicznych – nie wszystkie są równorzędnie ważne. Nasze doświadczenie pokazuje, że zastosowanie ma zasada Pareto – 80 proc. wartości stworzonej przez technologię dostarczane jest przez 20 proc. zasobów. Szukaj tych kompetencji, które wyróżniają się, jako czynniki napędzające realizację ambicji. Niektóre z nich mogą być dojrzałe, inne – dopiero się wykluwać, a niektóre jeszcze nie istnieć. Informacje zebrane podczas tej analizy mogą pomóc CIO ustalić, jakie kompetencje musi zbudować a jakie czasowo kupić od usługodawcy lub partnera zewnętrznego.

Tryby działania optymalizują dostarczanie kompetencji technologicznych

Kiedyś, wielu dyrektorów IT próbowało trzymać się jednego modelu operacyjnego. Dziś, żaden model nie może samodzielnie sprostać wyzwaniom dynamicznej organizacji. Liderzy nie powinni skupiać się na pojedynczym trybie działania czy zadowalać podejściem dwutrybowym.
Zrozumienie możliwych trybów pracy może pomóc w określeniu optymalnego trybu dostarczenia każdej kompetencji. Dzięki dobremu zrozumieniu strategii, ambicji technologicznych i zdolności, mogą zacząć stosować różne tryby działania, dopasowując je elastycznie do wszystkich kompetencji, w szczególności tych, które wspierają strategię i ambicje.

Tryb hybrydowy: balansowanie nowych i odziedziczonych technologii
Celem działania jest obniżenie zależności od starych technologii zakorzenionych w organizacji. Organizacje pobieżnie korzystają z usług opartych na chmurze, używają metodyk i narzędzi zwinnych, aż w końcu przyjmują platformy cyfrowe i chmurowe w szerszym zakresie.

Tryb oparty na produkcie: współtworzenie z partnerami biznesowymi
Tryb oparty na produkcie jest powszechny wśród firm cloud-native, które nie są obarczone technologiami i platformami z przeszłości, to metoda na elastyczne, skalowalne, szybkie i wydajne dostarczanie wartości.
Funkcje biznesowe są mocno zaangażowane w dostarczanie IT i odpowiedzialne za wyniki. Zasoby swobodnie przepływają między działem technologicznym a jego partnerami. W tym trybie nacisk kładziony jest na tworzenie produktu i usługi wraz z partnerami biznesowymi.

Tryb bezgraniczny: ciągła integracja i dostarczanie
Bezgraniczny tryb technologiczny skutecznie zaciera granicę między funkcją technologiczną a biznesową. Zespoły biznesowe i technologiczne z odpowiednimi zestawami umiejętności skupiają się na tworzeniu, polepszaniu i dostarczaniu wartości. Wykorzystując automatyzację dostarczają ciągłe i zintegrowane aktualizacje produktu.
Najbardziej efektywne technologiczne modele operacyjne to takie, które łączą w sobie powyższe tryby i uwzględniają inne, poprzez integrację funkcji biznesowej i technologicznej, przyspieszając dostarczanie produktów i rozwiązań, ułatwiając zrozumienie głosu klienta i reagowanie na niego oraz zapewniając opłacalność i usługi wysokiej jakości.
 

Transformacja organizacji: Projekt organizacji, personel i kultura

Aby w pełni wykorzystać potencjał nowego technologicznego modelu operacyjnego, organizacja powinna dokonać transformacji w wielu wymiarach, w szczególności w obszarze struktury organizacyjnej, zasobów kadrowych i kultury organizacyjnej. Do przeprowadzenia takiej operacji potrzebni są skuteczni liderzy odpowiedzialni za technologie, którzy będą wytrwale kierować organizację we właściwym kierunku, wprowadzać zmiany i dążyć do uzyskania wartości biznesowej.

Projekt organizacji elastycznej
Organizacje elastyczne skupiają się na czynniku ludzkim w strukturze, włączając w to sposób, w jaki ludzie pracują ze sobą, nieformalne relacje i sieci powiązań, a także informację zwrotną od klientów. Celem takiej struktury jest wykorzystanie formalnych systemów i nieformalnych sieci – relacji, siły, koneksji i komunikacji, które zazwyczaj mają większą siłę oddziaływania na zachowania i wyniki.

Ekosystem pracowników: nie tylko outsourcing
Automatyzacja, technologie chmurowe i kognitywne napędzają rozwój wyspecjalizowanych umiejętności technicznych, które będą ulegać zmianom i na które zapotrzebowanie będzie rosło. Z tego względu należy poświęcić szczególną uwagę planowaniu zasobów ludzkich. Decyzje w kwestii rozwoju umiejętności powinny być podejmowane wewnętrznie – być może korzystniej będzie uzyskać dostęp do nich poprzez szerszy ekosystem pracowniczy. Wiele firm korzysta z różnych ścieżek – pozyskiwanie, rozwój, outsourcing lub partnerstwo – przy strategicznym werbowaniu talentów z takimi kompetencjami.

Umiejętności miękkie – trwałe i zasadniczo ludzkie umiejętności, które nie mogą być odtworzone przez maszyny – uzupełniają ekspertyzę techniczną. Powoli stają się one równorzędnymi do kompetencji technologicznych.

Kreatywność, elastyczność poznawcza i inteligencja emocjonalna – liderzy odpowiedzialni za technologię spodziewają się, że właśnie te trzy umiejętności miękkie będą najbardziej pożądanymi kompetencjami w ciągu najbliższych trzech lat. Pozyskiwanie tych umiejętności może pomóc organizacjom w zarządzaniu coraz bardziej złożonym ekosystemem zasobów ludzkich.

Kultura: Przystosowanie do nowej normalności
Dyrektorzy biznesowi i technologiczni wymieniają nieelastyczną kulturę, samozadowolenie i brak zwinności jako największe zagrożenia dla cyfrowego wzrostu i dojrzałości. Wyniki globalnego badania dyrektorów IT z 2018 roku wskazują, że właściwa kultura organizacyjna wyróżniają bardziej zaawansowane firmy. Takie organizacje w tracie rekrutacji i zatrudniania talentów technicznych zwracają bardzo dużą uwagę na kulturę organizacyjną jako kluczowy benefit dla pracownika.

W miarę upadku wewnętrznych silosów, ewoluują modele operacyjne i projekty organizacyjne, a firmy zwiększają swoje zaangażowanie w ekosystem talentów zewnętrznych. Tradycyjne kultury technologiczne prawdopodobnie będą musiały przejść celowe, dramatyczne zmiany. Aby zachęcić do innowacyjności i współpracy oraz pomóc w zdobywaniu i utrzymywaniu najlepszych talentów technologicznych, kultura organizacyjna powinna być elastyczna, wspierająca i angażująca. Chcąc przyciągnąć talenty wyposażone w umiejętności miękkie, takie jak empatia, kreatywność, elastyczność poznawcza i inteligencja emocjonalna, liderzy odpowiedzialni za technologie powinni pielęgnować i tworzyć kulturę wspierającą pożądane zachowania i wyniki.

Liderzy technologii mają do odegrania kluczową rolę w transformacji modelu operacyjnego. Wizja, którą ustanawiają, oraz praktyki codziennej pracy, które zaszczepią i wzmocnią, mogą determinować rozwój kultury organizacji oraz to, czy wspiera ona model operacyjny, czy też nie, oraz czy spełnia obietnicę wspólnej strategii biznesowej i ambicji technologicznych.

Kluczowe rekomendacje

• Przyjmij zwinne podejście. 
• Zdefiniuj i monitoruj wskaźniki sukcesu.  
• Bądź kreatywny przy budowaniu nowych zdolności. 
• Rozróżniaj dostawców i partnerów w ekosystemie. 
• Zaprojektuj formalne i nieformalne struktury, sieci i relacje. 
• Zorganizuj zespoły i wzmacniaj ich samodzielność. 
• Stwórz środowisko, w którym możliwe będzie szybkie dostarczanie produktu/usługi. 
• Zarządzaj ewoluujący model operacyjny poprzez częste zmiany w kulturze. 
• Znajdź sponsorów – osoby w organizacji, które będą Cię wspierać.