Zwinna Architektura Korporacyjna (cz. I)

Słowo zwinne jest obecnie odmieniane przez wszystkie przypadki i traktowane jako odpowiednik przedsiębiorstwa skutecznie zorganizowanego wokół produktów cyfrowych. W rzeczywistości rewolucyjny ruch, określany tym słowem, czekał ponad 15 lat na tak powszechne uznanie.

Założenia koncepcyjne i zasady zostały sformułowane w roku 2001 i od tego czasu obrosły szczegółowymi metodami pracy oraz zaawansowanymi programami wdrożeniowymi. Firmy radykalnie zmieniają swoją organizację i kulturę – jak dalej w tak szybko zmieniającym otoczeniu realizować architekturę korporacyjną?
W tej części przedstawiona zostanie sytuacja z jaką mamy do czynienia w trakcie transformacji zwinnej, gdzie nowe praktyki w firmie nie dają się ująć w klasyczne ramy. Część druga będzie opracowaniem praktycznych opcji umożliwiających osiąganie celów tradycyjnie stawianych przed architektami.
 

Jedno, co jest stałe to zmiana

Konkurencja rynkowa rośnie, ponieważ postępująca cyfryzacja ułatwia wprowadzanie nowych produktów. W związku z tym pojawiają się nowe regulacje, niektóre z założenia tymczasowe. Klienci domagają się większej wygody, rozpieszczeni przez działające w niszach startupy, które coraz lepiej zorganizowane i finansowane rzucają wyzwania wielkim graczom, odbijając po kawałku ich domeny. Dostosowywanie się do zmieniającej sytuacji to dla przedsiębiorstw jedna z kluczowych sprawności, co uwypuklił czas pandemii.
Chcąc sprostać takim wymaganiom, firmy decydują się na zwinną transformację. To długotrwały proces i, co wynika z natury rozwiązania, ewolucyjny. Warto zauważyć, że bardzo często też nie obejmuje całej organizacji. Systemy o ustalonym cyklu zmian jak podatki i księgowość, tematy delikatne jak kadry i płace, systemy wymagane przez regulatorów oraz takie jak ERP czy SCADA – nie są implementowane samodzielnie w trybie zwinnym. Z praktycznych powodów stosuje się gotowe, ustandaryzowane produkty, choć samo wdrożenie może mieć znamiona przyrostowości. Równocześnie korzystające z nich zespoły mogą same pracować w pewnym stopniu iteracyjnie. Ostatecznie systemy te podlegają skomplikowanym procesom wyboru i zakupów, a zarządzanie cyklem życia rozwiązania jest mocno zdeterminowane warunkami stawianymi przez dostawców.
Głównym obszarem wykorzystania podejścia zwinnego są produkty cyfrowe rozwijane wewnątrz organizacji. Realizowane w taki sposób oprogramowanie jest dostarczane szybko, a najlepsze rozwiązania – weryfikowane empirycznie. Firmy wybierają ten model świadomie, aby wykorzystać tak tworzone narzędzia jako źródła przewagi konkurencyjnej. Warto dostrzec, że komponenty i produkty dziś rozwijane skrycie, jutro mogą stać się w całości lub częściowo ogólnodostępne. Wystarczy, że firma z dowolnej branży uwolni kod źródłowy swojego rozwiązania, systemy operacyjne same zaczną obsługiwać dziś rewolucyjne funkcje czy też regulator zobowiąże wszystkich graczy do udostępnienia API równoznacznego z naszym.
Firmy muszą skutecznie identyfikować obszary warte samodzielnego rozwijania oprogramowania, ale również te w których należy go unikać. Wraz z upowszechnianiem się kolejnych technologii niektóre innowacje tracą znaczenie, a pojawia się pole na nowe. Z powyższych powodów firmy muszą przez cały czas działać dwutorowo. Z jednej strony wspierać autonomiczny rozwój swoich produktów, z drugiej – uzupełniać portfolio rozwiązań poprzez produkty z półki, by skutecznie dopasowywać całość do zmian w skali makro i biznesowej strategii.

Demokracja demokracją, ale ktoś tym musi kierować

Podejście zwinne pozwala na optymalizowaną adaptację do oczekiwań klienta. Proces zbierania informacji zwrotnej dostarcza pogłębionego oglądu sytuacji i ogromu specyficznej wiedzy. W konsekwencji firma, która do tej pory skupiała się na skutecznej egzekucji centralnie definiowanej strategii, deleguje podejmowanie części decyzji rynkowych i technologicznych do zespołów będących w bezpośrednim kontakcie z klientem.
Produkty funkcjonują lepiej, ale paradoksalnie, powstają sprawne silosy z wiedzą, która nie jest przekazywana ani horyzontalnie, ani w górę. Szczególnie w obszarze technologicznym znane są przypadki, gdy po czasie okazuje się, że powstały trzy niezależne rozwiązania tego samego problemu. Oznacza to w praktyce zwiększony koszt równoległego rozwoju i późniejszego utrzymania przez kilka zespołów. Duża autonomia utrudnia koordynację i szerszą optymalizację.
Jeszcze trudniej pogodzić się z brakiem przejrzystości zachodzących zmian na poziomie architektury biznesowej. Zwinne zespoły tworzą systemy, które spontanicznie realizują nowe funkcje operacyjne. Ryzyko powstania konkurujących rozwiązań jest bardzo wysokie, a zmaterializowane – można potraktować jako tendencję w potrzebach klientów. W dłuższej perspektywie jednak takie dublowanie należy uznać za marnotrawstwo, które uniemożliwia wprowadzanie spójnych procesów i metod nadzoru.

Zwinny w formie, korporacyjny w treści

Naturalnym sposobem radzenia sobie z wysokim poziomem dowolności jest pozostawienie form zarządzania architekturą korporacyjną zbliżonych do tej sprzed ery zwinności. Rozbudowany i skupiony na klasycznych elementach reżim architektoniczny opóźnia wprowadzanie zmian i nadal nieskutecznie identyfikuje wiedzę tworzoną lokalnie.
Klasycznymi i uznanymi ramami organizującymi jest TOGAF opracowany przez Open Group. Sam z siebie iteracyjny i modułowy, ale rozbudowany i wykorzystujący klasyczne metody organizacyjne. Jako dopełnienie to samo konsorcjum opracowało standard Agile Architecture zorientowany na zwinne metodyki i praktyki. Nowy standard proponuje spojrzenie na architekturę biznesową z innej perspektywy oraz wprowadza nowe metody na propagowanie w dół strategii. W Scaled Agile Framework (SAFe), który bardzo często jest używany w większych organizacjach, rolę architekta korporacyjnego postrzega się jeszcze inaczej. Nakreślone tam procesy skupiają się na zamianie strategii w plany technologiczne, ale brak jest wskazań, z jakich informacji miałby architekt korzystać, aby podejmować adekwatne decyzje, i jak te informacje aktualizować.
Oto trzy odmienne perspektywy, które starają się organizować architekturę. Sytuację międzynarodowych korporacji dodatkowo komplikuje potrzeba zunifikowanego zarządzania na poziomie centralnym, ale też konieczność radzenia sobie z krajową autonomią.

Dwie strony medalu

Zwinne organizacje umożliwiają lepsze reagowanie na ciągle zmieniające się potrzeby rynkowe, co tworzy wewnętrzne problemy o charakterze architektonicznym. Z jednej strony własne zespoły rozwojowe, z drugiej – standardowe rozwiązania. Implementowana strategia biznesowa stająca naprzeciw pozyskiwanej ciągle wiedzy empirycznej. W następnej części przedstawione zostaną zasady, praktyki i wzorce, które należałoby stosować, aby skutecznie połączyć dwa tryby działalności w obszarze architektury korporacyjnej.