Zwinna Architektura Korporacyjna (cz. II)

Wydawać by się mogło, że wraz z transformacją organizacji w stronę zwinną i wzmocnieniem decyzyjności zespołów zarządzanie architekturą korporacyjną przestaje mieć znaczenie. Nic bardziej mylnego. Nowocześnie prowadzona funkcja architektury korporacyjnej będzie czynnikiem tworzenia unikalnej wartości w organizacjach zwinnych. W tej części zostaną przedstawione metody, praktyki i wzorce, dzięki którym można zmierzyć się z wyzwaniami opisanymi w poprzedniej części.

Organizacje zwinne są nastawione na dostarczanie rezultatów i możliwość szybkich zmian kierunku, a zespoły zorganizowane wokół produktów posiadają pełen zakres kompetencji i uprawnień, aby je dostarczać. W tym niezwykle szybkim i elastycznym środowisku łatwo zapomnieć o perspektywie innej niż najbliższe sprinty czy planowania kwartalne. Konieczne jest, aby patrzeć dalej i szerzej, bo kluczowe obietnice architektury korporacyjnej pozostają niezmienne. Wiele wątków pojawiło się w poprzednim wpisie, ale warto je podsumować od strony celów.

Architekt korporacyjny wspiera kompleksowo opracowywanie strategii biznesowej dla organizacji. Powinien uczestniczyć w pracach z zespołem, wspierać jej kształtowanie, bazując na swoim profesjonalnym doświadczeniu, a także zasilać zespół informacjami o aktualnym stanie krajobrazu architektonicznego. W konsekwencji, mając bezpośredni wgląd w wizję kierunku rozwoju firmy, może skutecznie przełożyć ją na strategię dla samej architektury oraz pomóc zaplanować jej operacjonalizację.

Architekt korporacyjny uczestniczy aktywnie w opracowaniu mapy drogowej dla rozwoju produktów i staje się właścicielem decyzji strategicznych dotyczących technologii. Jej wybór i określenie sposobu rozwoju czy poprzez zakup, czy rozwój samodzielny jest nietrywialny. Samo nabycie rozwiązania z półki zawsze wymaga docelowego zakresu sprawności biznesowych obsługiwanych w docelowej aplikacji. Informacja musi być wiarygodna i w pełni uwzględniać specyfikę organizacji, aby zminimalizować ryzyko porażki wdrożenia. I dalej – architekt korporacyjny staje się naturalnym łącznikiem ze światem rozwiązań z półki a produktami opracowanymi bezpośrednio w zespołach zwinnych.

Architekt korporacyjny nadal dba o spójność i standaryzację portfolio aplikacyjno-technologicznego. Nowe technologie są wnoszone przez zespoły produktowe adekwatnie do potrzeb rozwoju, a czasami w ramach eksperymentu. Analiza stanu obecnego i jasne określenie pożądanego portfolio zmniejsza przestrzeń na tworzenie długu technologicznego. W poprzednim odcinku szerzej został poruszony inny aspekt w tym obszarze, jakim jest ryzyko budowania zduplikowanych rozwiązań występujące na wzgląd na zawężenie pola widzenia w ramach zespołu produktowego. Praca architekta korporacyjnego w tym zakresie przekłada się bezpośrednio na wynik finansowy firmy.

Architekt korporacyjny na planie pozytywnym identyfikuje możliwości uzyskania synergii w organizacji pomiędzy produktami i zespołami wytwórczymi. Zna strategię biznesową i kształtuje strategię IT, więc może świadomie i z wyprzedzeniem kształtować obszary wspólne dla produktów. Takim szczególnym elementem wzmacniającym zwinne zespoły są platformy i aktywatory (eng. enablers). Ostatecznie ich wprowadzanie nie jest tylko decyzją technologiczną, ale wymaga wsparcia organizacyjnego i zdefiniowania sposobu realizacji oraz modelu nadzoru (eng. governance model).

Nowa rola w jaką wciela się współczesny architekt korporacyjny to wewnętrzny konsultant o charakterze technologiczno-biznesowym. Dogłębne zrozumienie organizacji, umiejętność współpracy z rozmaitymi interesariuszami oraz znajomość nowoczesnych metod warsztatowych i modelowania jest niezwykle wartościowe w poszukiwaniu kierunków rozwoju produktów oraz identyfikacji źródeł przewagi konkurencyjnej. Skuteczną realizację tej funkcji zapewnia dopasowany do świata zwinnego sposób zbierania i utrzymywania informacji o aktualnym stanie architektury. Proaktywne i empiryczne budowanie jej obrazu oraz zestawienie z planami strategicznymi umożliwia wspieranie interesariuszy w podejmowaniu istotnych decyzji poprzez dostarczanie właściwych perspektyw i informacji.

W organizacji zwinnej praktyka architektoniczna powinna być szeroka, a dbać o aspekt obejmujący całą firmę powinny także role inne niż architekt korporacyjny. Konieczna jest zmiana rozumienia: z „bycia architektem” na „robienie architektury”, za którą odpowiada szerokie grono osób mających wpływ na organizację, produkty i technologie. Efektywnie prowadzona praktyka architektury korporacyjnej, która dostarczy opisane wcześniej wartości, może być prowadzona poprzez dedykowaną “Gildię Architektoniczną” składającą się co najmniej z:

• Architektów korporacyjnych z dedykowanego zespołu architektury korporacyjnej
• Architektów produktowych wyróżnionych w ramach tribe’ów dla wszystkich produktów
• Product ownerów poszczególnych produktów

Warto zauważyć, że tylko jedna z wymienionych wyżej ról w pełnym wymiarze zajmuje się zarządzaniem architekturą korporacyjną. Dla pozostałych funkcja ta jest tylko jednym z elementów codziennej pracy, niekoniecznie najważniejszym. Istotne jest jednak zachęcanie wszystkich wymienionych do zaangażowania się w prace na tym poziomie dla sprawnego zarządzania całością. Każda z tych osób przyniesie swój unikalny obraz organizacji, technologii i produktów na specyficznym dla siebie poziomie. W architekturze natomiast złożenie różnych perspektyw umożliwi ostatecznie zbudowanie pełniejszego obrazu całości oraz umożliwi zarządzanie w oparciu o informacje lepszej jakości.

Sam zespół zarządzania architekturą korporacyjną warto zorganizować wedle przyjętego modelu zwinności. Jeśli w organizacji są zespoły scrumowe, to najprawdopodobniej dobrym modelem jest zorganizowanie zespołu zgodnie z tymi samymi praktykami, co zespół wytwórczy – powinien istnieć backlog zadań, widoczna tablica z tematami, a zespół powinien pracować w sprintach, dostarczając dobrze określone produkty. Zadania architektoniczne muszą być widoczne tak po stronie zespołu architektów korporacyjnych, jak i wdrażających architektoniczne zmiany zespołów produktowych. Takie podejście pomoże w pozycjonowaniu zespołu architektury jako partnera równego zespołom wytwórczym, zamiast próbującego stać „wyżej” i będącego w odcięciu od rzeczywistości.

Istotnym wyzwaniem jest powiązanie prac zespołu architektury korporacyjnej z pracą zespołów wytwórczych. W tej kwestii sugerujemy, aby:

• Architekt korporacyjny uczestniczył w sesjach typu refinement, aby zapewnić możliwość kształtowania pracy na najbliższe sprinty zgodnie z przyjętą strategią oraz identyfikacji potencjalnych synergii (szczególnie istotne, jeśli są do podjęcia decyzje architektoniczne)
• Architekt korporacyjny miał na swojej tablicy zadania, które realizuje dla danych zespołów (z ewentualną referencją „po drugiej stronie” na tablicy danego zespołu), aby zapewnić pełną transparencję zadań, które EA realizuje dla poszczególnych zespołów wytwórczych
• Architekt korporacyjny mógł we współpracy z product ownerem umieszczać zadania dla danego zespołu scrumowego, aby mieć realny wpływ na realizację zaplanowanej strategii
• Product owner raportował planowane, dostarczane i wygaszane zdolności organizacyjne, aby zapewnić rzeczywisty obraz architektury biznesowej organizacji
• Architekt produktowy raportował wykorzystywane technologie, produkty technologiczne oraz praktyki wytwórcze, aby zbudować bazę do identyfikacji potencjalnych synergii

W zwinnym świecie inżynierskie narzędzia do zarządzania architekturą korporacyjną okazują się niewystarczające. Modelowanie UML lub Archimate jest pomocne, ale nie adresuje współczesnych wyzwań. Oczywiście nadal istotne jest definiowanie i ewolucja metamodelu, aby dopasować się do organizacji. Na znaczeniu jednak zyskuje możliwość kolaboracji i dostarczania danych, bo grupa praktykująca architekturę jest poszerzona. Równocześnie rośnie jednak rola informacji pochodzących z baz konfiguracji (w rozumieniu ITIL), procesów DevOps czy dostawców chmurowych. Dopiero ich zsyntetyzowanie daje pełną perspektywę obecnego IT. Na końcu jeszcze konsumenci pragną jasnej prezentacji i możliwości budowania syntetyzujących raportów. Narzędzia muszą też dostarczać sami architekci – takie, które wspierające podejmowanie decyzji technologicznych autonomicznie przez zespoły wytwórcze. Powinny one szerzej zastąpić tradycyjnie produkowane dokumenty z regulacjami. Powtarzające się decyzje i ewaluacje zamienione na wewnętrzne produkty radykalnie poprawiają time-to-market, zarazem gwarantując utrzymanie zgodności. Jeżeli w 80% przypadków pozwala na ominięcie eskalacji, to znacznie odciąża organizację.

Przykładem tak rozumianego produktu jest radar technologii. Obejmuje on swoim zasięgiem wykorzystywane w organizacji narzędzia, rozwiązania i praktyki. Uwidocznione elementy odpowiednio kategoryzowane zgodnie z rozpoznanym cyklem życia. Wszystkie zespoły mogą zobaczyć, które technologie i techniki są planowane, próbowane, sprawdzone, używane czy też nie są rekomendowane. Dzięki takiemu podejściu aktywność zespołów wytwórczych nie jest szczególnie ograniczana, a ocena i zasięg wykorzystania – widoczny.

Niewątpliwie przestarzały obraz architekta oglądającego organizację z „wieży z kości słoniowej” nie pasuje do świata agile. W nowocześnie zarządzanej, zwinnej firmie sukces odnoszą osoby przedsiębiorcze, dostarczające jasno określoną wartość, potrafiące pracować w zespole i chętnie rozwijające zarówno siebie jak i innych. Takich cech należy szukać u architektów korporacyjnych wraz z transformacją w stronę zwinności.

Od architekta korporacyjnego w nowoczesnej firmie należy wymagać przedsiębiorczego podejścia „hands-on” i dostarczania konkretnej wartości dla organizacji bez blokowania realizacji tematów z powodów niejasnych dla biznesu.

Architekt korporacyjny powinien odznaczać się także dobrze rozwiniętymi umiejętnościami miękkimi, co jest niezbędne w roli wewnętrznego konsultanta w świecie, gdzie relacje i interakcje są istotniejsze niż procesy i procedury. Jednocześnie, nie mając formalnej władzy w organizacji, wymagana jest od niego umiejętność jasnego przekazania swoich koncepcji oraz zdobycie poparcia w organizacji do ich realizacji – architekt nie może zespołów zmusić, może tylko przekonywać.

Jako osoba bardzo doświadczona powinien wchodzić w rolę mentora dla własnego zespołu oraz zespołów produktowych zarówno w kwestiach dotyczących bieżących trendów technologicznych, jak i biznesowych.

Architektura korporacyjna jako praktyka będzie ewoluować i adaptować się do potrzeb nowoczesnych organizacji. W świecie zwinnym wspiera ona budowanie i operacjonalizację strategii biznesowej oraz dzięki zawsze aktualnej wiedzy o meandrach organizacji pomaga podejmować kluczowe, trudno odwracalne decyzje dotyczące technologii. Ponadto, nie tylko dba o spójność i standaryzację portfolio aplikacyjno-technologicznego, ale przede wszystkim przyczynia się do optymalizacji kosztowej poprzez identyfikację i realizacje synergii w wykorzystaniu technologii pomiędzy różnymi obszarami organizacji. Praktyka architektoniczna w świecie agile sama działa w trybie zwinnym i na poziomie operacyjnym integruje się mocno ze strukturą zespołów produktowych dostarczając twardych produktów, z których pozostałe zespoły mogą korzystać. Do realizacji swojej misji potrzebuje zarówno nowoczesnych narzędzi dopasowanych do innego modelu działania, jak i samych architektów, którzy swoim sposobem myślenia, działania, a także mocą osobowości będą napędzać organizację do zmian.

Jako Deloitte pomagamy klientom z wielu branż w Polsce, Europie i na świecie przeprowadzać transformacje zwinne, budować od zera praktykę architektoniczną w świecie zwinnym oraz przeprowadzać transformację praktyki z tradycyjnego świata zarządzania opartego o silosy w stronę zwinności. Zachęcamy do kontaktu i rozmowy o wyzwaniach, które stoją przed Państwa organizacjami.