Czy planowanie roczne nadal ma sens?

Planowanie roczne jest elementem koniecznym w każdej organizacji, tylko czasem trwa trochę za długo. W dziesiątym odcinku podcastu Paweł Tomkiel zastanawia się, czy planowanie roczne nadal ma sens i w jaki sposób podchodzić do niego w projektach zwinnych, które cechują się dużą zmiennością.

Z tego odcinka dowiesz się między innymi:

• Jaka jest różnica między klasycznym a zwinnym podejściem do planowania?
• Czym jest Gwiazda Północna w zwinności?
• Jak wygląda proces planowania rocznego w projektach zwinnych?
• Co jest największym hamulcem w procesie planowania?
• Czy zmiana planu jest czymś złym?

Transkrypcja podcastu

Cześć, nazywam się Paweł Tomkiel i jestem Agile Coachem w Delloite Digital. Dzisiaj zajmiemy się tematem, który dzieje się w każdej organizacji, w organizacjach tradycyjnych, w organizacjach zwinnych, i ten temat, szczególnie przy zwinności, często bywa kontrowersyjny. Mianowicie zajmiemy się planowaniem. Planowaniem w kontekście rocznym, w kontekście dłuższym, planowaniem strategicznym, które potem przekłada się na jakieś delivery, na konkretny efekt dostarczany przez zespół deweloperski.

Więc może zaczynając od tej różnicy między podejściem zwinnym a podejściem klasycznym, klasyczny project management próbuje przewidzieć i zaplanować przyszłość. To znaczy analiza, która się rozpoczyna przed projektem, ma na celu powiedzenie ile ten projekt zajmie czasu, ile będzie kosztował, jaki jest jego cel, kiedy cel zostanie osiągnięty. Czyli taka próba przewidzenia przyszłości. Zwinność natomiast zakłada oparcie się na tym, co już wiemy, czyli na tym, co się wydarzyło w przeszłości, oparcie się na pewnych danych i na tej podstawie podejmowanie decyzji krótkoterminowych. Jak zatem połączyć planowanie roczne z dwutygodniowymi sprintami?

Plan w zwinności jest zmienny

Nie oznacza to jednak, że planu nie ma. Plan w podejściu zwinnym, w organizacjach zwinnych również istnieje. Jeżeli miałbym określić, czym się różni, nie ma tam próby przewidzenia konkretnie, co się wydarzy w przyszłości. Jest raczej próba ustawienia misji, wizji i wytyczenia kierunku dla całej organizacji. Czasem jest to nazywane taką gwiazdą północną, North Star, czyli wyznaczenie, czy to KPI, czy to jakiegoś rezultatu, czy to jakiegoś celu, do którego dąży cała organizacja. I to właśnie ta gwiazda, ten wytyczony kierunek pozwala na podejmowanie tych decyzji w krótkim terminie. Decyzji, które przyniosą największą wartość, czy to dla biznesu, czy dla użytkownika końcowego. Więc w zwinności plan jest zmienny. Dlatego zanim przejdziemy dalej, przyjrzyjmy się, jak wygląda proces planowania rocznego.

Efektem planowania rocznego jest plan roczny, czyli lista, czy to inicjatyw, czy projektów strategicznych, czy całych programów, lista aktywności, które zostaną podjęte po to, żeby pociągnąć konkretne cele biznesowe, określone w strategii organizacji. Za sam proces planowania odpowiedzialny jest management, zarząd, exect team, natomiast nie da się wytyczyć planu bez udziału zespołów. Więc sam proces planowania jest zbieraniem informacji przez management od zespołów i na tej podstawie podejmowanie decyzji, co do samego planu rocznego.

Joanna Rotman na swoim blogu opisała taki ciekawy dosyć, myślę, że sztandarowy przykład sytuacji, która wydarzyła się akurat w jednej z firm. Proces planowania rocznego zaczął się spotkaniem managementu. Samo spotkanie trwało dwie godziny, więc dosyć krótko. Na tym spotkaniu jednak pojawiła się potrzeba zebrania szacunków czasowych do wykonania konkretnych projektów przez zespoły, więc zespół managerów, zespół kierowników przygotował listę informacji, których potrzebuje od zespołów i przekazał to do zespołów. Zespoły następnego dnia przygotowały wszystko to, co było potrzebne, natomiast sam management nie miał czasu się tym zająć przez kolejne trzy tygodnie. Więc informacja została zebrana, pierwszy kontekst przez zespół kierowników został jakoś ustawiony w ich głowach, natomiast przez trzy tygodnie nie mieli się czasu tym zająć, więc musieli wrócić do tego konkretnego tematu jeszcze raz. I po trzech tygodniach odbyło się drugie spotkanie, również trwało dwie godziny. Na tym spotkaniu już były szacunki od zespołów, więc można było bardziej szczegółowo zaplanować, jednak nadal nie był to komplet informacji, których zespół managementowy potrzebował do decyzji, więc pojawiła się prośba o kolejny zestaw informacji od zespołów. Tym razem o estymaty konkretnych już funkcji w ramach projektów, o konkretne informacje technologiczne, o konkretne informacje o zakresie kompetencji, czy mamy te kompetencje na pokładzie. Więc management po tym drugim, dwugodzinnym spotkaniu, znowu wysłał prośbę o informację do zespołów. Te informacje zostały zebrane, przekazane do zespołu managerskiego i znowu przez kolejne kilka tygodni nie było czasu w kalendarzach, żeby umówić się na kolejne spotkanie, co do planowania rocznego. Więc w tym momencie jesteśmy w sytuacji, gdzie minęło półtora miesiąca, odbyły się dwa spotkania managerskie, łącznie trwały cztery godziny. Zespół myślę, że poświęcił kilka godzin na zbieranie tych informacji, przy czym przez zespół rozumiem tutaj różne zespoły, w różnych częściach organizacji, które wszystkie wykonały tą pracę, więc można to przemnożyć przez skalę, i odbyło się spotkanie ostatnie zespołu managerskiego, gdzie wszystkie informacje były już dostępne. To spotkanie również trwało około kilku godzin. Na tym spotkaniu został zaakceptowany i podjęty plan strategiczny, plan roczny dla całej organizacji. Myślę, że wielu i wiele z was zna taką sytuację, zna dokładnie taki proces powstawania planów rocznych, planów trzyletnich, planów pięcioletnich w waszych organizacjach. Wydaje się, że czasu przez zespół managerski nie zostało poświęcone dużo, to było sześć godzin. Czasu zespołów było trochę więcej. Jednak ten czas samego powstawania planu, zmiany kontekstu, powracania tego kontekstu był wyjątkowo długi. Joanna Rotman podaje, że było to tysiąc osiem godzin czekania łącznie i sześć godzin pracy zespołu managerskiego. Więc jeżeli chodzi o policzenie kosztów takiego procesu, to jest to koszt czasu managerów, koszt czasu całej organizacji, no i koszt czasu czekania, no i kontekst switchingu, który gdzieś następował po drodze. No i teraz, jaki jest z tym problem? Jaki jest z tym problem, jeżeli chodzi o zwinność, o zwinne podejście do organizacji pracy?

Czasu poświęconego na planowanie było dosyć dużo. Dostarczanie informacji przez zespoły również wytrącało je z pracy. Przede wszystkim zespoły, szukając informacji dla zespołu managerskiego, nie zajmowały się dostarczaniem wartości dla klienta. Nie tworzyły wartości, nie pracowały nad produktem, nie pracowały nad tym, co wcześniej było zaplanowane. Ale to jest chyba tylko jedna połowa problemu. Bo druga jest taka, pewnie też to znacie ze swoich organizacji, że plan może się zmienić już dwa tygodnie po rozpoczęciu, czy to kwartału, czy to roku. I zmiana planu nie jest czymś złym, choć wydaje się tak z naszej ludzkiej perspektywy. Jeżeli poświęciliśmy na coś czas, poświęciliśmy czas na szacowanie, chcielibyśmy za tym planem podążać. Ale to rynek, to użytkownicy wymuszają na organizacjach, na firmach, na managerach, zmiany planów. Więc zmiana planu jest czymś, co będzie się odbywać, co jest konieczne i co powinno nas sprowadzić do myślenia o tym, jak planujemy długi termin, długi horyzont czasowy. Bo zmiana planu rocznego, zmiana planu kwartalnego to nie jest tylko część kosztu poświęconego na planowanie, który jest zmarnowanym czasem organizacji. Zmiana planu oznacza również, że plan musi zostać zmodyfikowany, że musi nastąpić jakieś replanowanie. I teraz, jakie dobre praktyki możemy zobaczyć w organizacjach, które są zwinne, które się szybko adaptują do zmieniających się warunków, które szybko odpowiadają na nowe potrzeby użytkowników?

Dobre praktyki zwinnych organizacji

Pierwsza rzecz, wzorzec, który się powtarza, to jest to, o czym mówiłem na początku, North Star, jakaś gwiazda północna, jakiś kierunek. Więc pierwszy wzorzec, który da się zaobserwować, to jest ustalenie kierunku, to jest tak często podkreślana wizja, misja organizacji, którą potem można przetłumaczyć na strategię biznesową i ustalić jakiś North Star, jakiś kierunek, jakąś gwiazdę północną, która będzie prowadziła całą organizację. Czy tą gwiazdą będzie jakiś KPI, czy tą gwiazdą będzie jakiś rezultat, jakiś cel do spełnienia, ważne, że wytyczenie takiej gwiazdy, takiego kierunku pozwoli zespołom i całej organizacji na zadawanie sobie ciągle tego samego pytania w procesie decyzyjnym, jeżeli chodzi o pracę operacyjną: Czy to nas zbliża do osiągnięcia celu? To nas prowadzi do punktu drugiego.

Jak powinniśmy planować? Czy faktycznie potrzebujemy tej próby estymacji, oszacowania przyszłości, jeśli wiemy, że jest to tylko estymacja, i pewnie się nie zgodzi z rzeczywistością? Czy to niesie rzeczywistą wartość dla naszej organizacji? Bo być może ta road mapa, mapa drogowa może być na troszeczkę innym poziomie niż robisz to do tej pory? Może nie potrzebujecie tak dużo szczegółów w waszym planie rocznym. Być może ten plan powinien być bardziej szczegółowy na kwartał i tak mając na względzie, że pewnie się zmieni, a w horyzoncie rocznym, w horyzoncie trzyletnim, pięcioletnim mogą być jedynie wytyczone kierunki, w którym kierunku faktycznie chcecie iść. Być może szczegółowe estymowanie, szczegółowe szacowanie nie przyniesie tam wam żadnej wartości. Dlatego tak ważny jest balans, na którym poziomie Twoja organizacja potrzebuje szczegółowych planów, a na jakim poziomie te plany mogą być naprawdę, naprawdę wysokopoziomowe.

Trzecia rzecz, którą widać w organizacjach zwinnych, to są product managerowie, właściciele produktu, kierownicy produktu, którzy są umocowani do podejmowania kluczowych decyzji w kwestii produktu, za który odpowiadają. Stają się wtedy takim mini CEO konkretnego produktu w organizacji i to oni odpowiadają przed zarządem za to, jak ten produkt się rozwija, za to, jakie ten produkt osiąga wyniki. Taki kierownik produktu jest kluczowy dla zespołu po to, żeby szybko móc podejmować decyzje, bo im wyższa jest ta struktura organizacyjna, im więcej jest poziomów, żeby decyzja została podjęta, tym bardziej to opóźnia czas podejmowania każdej decyzji, a jednocześnie czas posuwania się do przodu i odpowiadania na potrzeby rynku.

Podsumowanie

Podsumowując, planowanie roczne jest koniecznym procesem, jest mocno powiązane z budżetowaniem, jest konieczne, żeby wytyczyć kierunek całej organizacji, kierunek, w którym chcecie się rozwijać. Warto jednak się zastanowić, czy planujecie na odpowiednim poziomie, czy być może nie poświęcacie w swojej organizacji zbyt dużo czasu na szacowanie rzeczy, które są nie do oszacowania w danym momencie czasu. Być może nie macie do tego danych. Być może jest to naprawdę wzięte z powietrza i może wtedy nie nieść żadnej wartości w takim procesie planowania. Więc warto to rozważyć. Warto też zastanowić się nad tym, czy osoby, które podejmują decyzje za rozwój waszego produktu, czy one mają do tego umocowanie, czy ta struktura nie jest zbyt wysoka, czy każda decyzja, która musi zostać podjęta, nie opóźnia waszego procesu rozwoju produktu. No i ta rzecz najważniejsza, wytyczenie kierunku, wizja, misja, cele strategiczne, wybranie odpowiednich rezultatów, wybranie odpowiednich KPI, które mają prowadzić waszą organizację.

Naprawdę wierzę, że przemyślenie tych trzech rzeczy może pomóc waszej organizacji lepiej radzić sobie z planowaniem długookresowym.

Jestem również ciekawy, jak Ty patrzysz na sam proces planowania. Odwiedź naszego bloga „Zwinne organizacje” na stronie delloite.com i daj nam znać, co myślisz na ten temat. Napisz do mnie ptomkiel@deloittece.com i podziel się swoimi przemyśleniami.