Na co zwrócić uwagę przy projektowaniu organizacji?

Transkrypcja podcastu:

Paweł: Cześć, nazywam się Paweł Tomkiel, jestem z Deloitte Digital.

Krzysztof: Cześć, jestem Krzysiek Niewiński z firmy ProCognita.

Paweł: Będziemy dzisiaj rozmawiać o projektowaniu organizacji, ale na początek chciałbym cię poprosić, żebyś się przedstawił. Powiedz naszym słuchaczom kim jesteś i co robisz na co dzień?

Krzysztof: Jestem Agile Coachem, czyli zawodowo wspieram ludzi w tworzeniu uczących się organizacji i budowaniu, dostarczaniu niesamowitych produktów.

Paweł: To brzmi bardzo dobrze, przede wszystkim w kontekście naszego dzisiejszego tematu. Uczące się organizacje, powiedziałeś, ale gdybyśmy mogli zacząć może od samej definicji, żeby wszyscy, którzy słuchają mieli w głowie wyobrażenie, co będziemy rozumieli się przez projektowanie organizacji. Jak byś je zdefiniował?

Krzysztof: Każda firma realizuje jakiś biznes. Struktura, procesy, wartości firmy, czyli cały ekosystem pracy powinien funkcjonować w taki sposób, aby wspierać realizację tego biznesu. Czyli mogliśmy powiedzieć, że projektowanie organizacji to proces kształtowania struktury i sposobu funkcjonowania organizacji w kierunku ustalonego celu, który często nazywamy strategią funkcjonowań.

Każda firma realizuje jakiś biznes. Struktura, procesy, wartości firmy, czyli cały ekosystem pracy powinien funkcjonować w taki sposób, aby wspierać realizację tego biznesu. Czyli mogliśmy powiedzieć, że projektowanie organizacji to proces kształtowania struktury i sposobu funkcjonowania organizacji w kierunku ustalonego celu, który często nazywamy strategią funkcjonowań.

Paweł: Czyli to proces kształtowania procesów i całego ekosystemu biznesowego, tak? Czyli tego, co rozumiem pod pojęciem organizacja.

Krzysztof: Można tak powiedzieć. Robimy pieniądze na tym i teraz to, jacy my powinniśmy być, jak powinniśmy funkcjonować, żeby nam się ten biznes robiło lepiej, które elementy w firmie, jak one powinny być zaprojektowane, jak powinny działać, żeby ten biznes robiło nam się łatwiej, z mniejszym ryzykiem?

Paweł: Czyli to, co chcemy osiągnąć, to jak to powinniśmy zaprojektować, żeby organizacja działała. Gdybyśmy mogli zejść z poziomu samej definicji do jakichś przykładów. Czy możesz podać jakiś przykład, jak wyglądają organizacje na rynku, czym się charakteryzują i jak to wygląda?

Krzysztof: Powiedziałem, że projektowanie organizacji to jest proces kształtowania struktury w kierunku tej strategii, czyli ustalonego celu i dam taki przykład, żeby to było bardziej niskopoziomowe. Przykładami tej strategii funkcjonowania może być np. prędkość. To, w jaki sposób my optymalizujemy nasze procesy struktury, elementy ekosystemu pracy pod prędkość. I teraz tobie zadam pytanie, o jak ci się wydaje, kto by chciał optymalizować pod prędkość?

Paweł: Pod prędkość? Nie wiem, może to skrzywienie zawodowe, ale wydaje mi się, że Software House'y, które wykonują jakieś zlecenia dla klientów, chcą szybko je wykonać, żeby szybko wystawić faktury.

Krzysztof: Bingo. Zobacz, że im jest płacone za to, żeby zrealizowali szybko, efektywnie powierzone zadania, więc na pewno wszelkie elementy związane z dostarczeniem tego na czas, czy w dużo krótszym czasie, to jest sposób działania, które powoduje, że będą mieli większe profity, za to się im płaci. Powiedziałbym, że za prędkość i pewnie za jakąś formę przewidywalności. Oczekuje się od nich, że coś powiedzą, kiedy będzie i kiedy to dostarczą. Natomiast wszelkie elementy związane z podważaniem sensowności prac, które oni dostali, to ich nie interesuje, więc oni nie będą podważać tego, czy ten zakres, czy produkt, czy zmiana, przede wszystkim czy ona się potem zmonetyzuje u kogoś, czy ona ma sens biznesowy, oni nie będą w to wchodzić. Chyba, że zostaną o to poproszeni, natomiast zdecydowanie tu wlata, tam wylata, to jest ten model biznesowy. Innym przykładem może być sekretność, czyli ten cel działania firmy i tu mogliśmy sobie wyobrazić takie klasyczne hierarchiczne wojsko, gdzie ważne jest to, żeby jednak nie wszyscy wiedzieli wszystko, w związku z tym dobrym sposobem konstruowania takiej struktury, gdzie ten przepływ informacji nie jest taki jawny. To jest to, co znamy od małego dziecka, czyli wysokie struktury, specjalne grupy uprzywilejowane, zamknięte drzwi, lepsi i gorsi. Oczekuje się od tych niżej, że wykonają rozkaz i nie oczekuje się od nich, że oni będą podważać rozkaz. I ten trzeci jeszcze przykład, który właściwie jest tym, czy miał się zajmuje, ja to nazywam adaptacyjność, czyli zwinność, to jest taki cel, taka strategia firmy, gdzie firma wykorzystuje zmianę do budowania przewagi konkurencyjnej.

Paweł: Dzięki za te przykłady. A z waszego doświadczenia, jak wyglądają organizacje na rynku?

Krzysztof: Ja widzę na rynku 3 poziomy zwinności, czyli organizacje, które przechodzą 3 etapy. Na poziomie pierwszym jest firma, która nie za bardzo chce coś zmienić. Nie zmienia struktur, ról, czasem lekko modyfikuje procesy, przede wszystkim stara się stosować dużo praktyk z tego świata zwinnego, takich jak automatyzacja, trochę zmian w architekturze, np. na jakąś bardziej mikro serwisową albo na poziomie biznesowym te praktyki: stosowanie mniejszych projektów, nie takich wielkich, ryzykownych czy dekompozycja dużych na mniejsze, czy w ramach projektu udzielenie wymagań na mniejsze paczki, tutaj próba stosowania jakichś elementów, np. scruma. Firma na tym poziomie, który określam poziomem nr 1 czuje, że troszkę jest lepiej i to jest ten benefit. Na poziomie drugim jest firma, która dokonała znaczących zmian w strukturach, w procesach funkcjonowania firmy. Te struktury się tak zmieniają, że możliwe było stworzenie wielu zespołów, które są cross-funkcjonalne, cross-departamentowe, czyli każdy zespół ma wszystkie kompetencje do tego, żeby powierzone zadanie biznesowe zrealizować samodzielnie. To już taka spora zmiana, bo mamy wtedy wiele zespołów, które są niezależne, a ta niezależność przede wszystkim daje nam bardzo dużą prędkość.

Paweł: Czyli poziom drugi to cross-funkcjonalne, niezależne zespoły. Na poziomie pierwszym mieliśmy nadal zespoły funkcjonalne.

Krzysztof: Na poziomie pierwszym jest taka firma, którą znamy - departamenty, my to nazywamy zespoły komponentowe, czyli zależności między tymi zespołami, potrzeba koordynacji między zespołami, specjalne role, jak menadżer, koordynatorzy, architekci, analitycy, czyli takie role, które są zamknięte w swoich obszarach. Na poziomie drugim te wszystkie role są, jakby włączone do 1 zespołu, czyli robi się taki zespół, który ma wewnątrz umiejętności analityczne, architektoniczne, testerskie, biznesowe itd. i te zespoły dzięki temu, że mają wszystkie kompetencje, są w stanie wykonać samodzielnie powierzone zadanie. Tylko na poziomie drugim każdy taki zespół ma swój produkt czy coś, co nazywa produktem. W związku z tym ma jakby swojego lidera, właściciela takiego produktu, który wyznacza cele produktu i zakres i w tej strukturze mamy taki efekt "copy paste scrum", czyli mamy wiele zespołów scrumowych, każdy zespół jest niezależny, cross-funkcyjny, ma swój produkt, ma swojego product ownera, swój product backlog, swoją listę pracy, cele itd. Największym problemem takich firm jest robienie szybko mnóstwa rzeczy, które później okazują się nie być takie potrzebne. Jest to wynik czegoś, co nazywamy lokalną optymalizacją na poziomie biznesowym, czyli każdy product owner, ponieważ ma swoje cele swój zakres, swoje pomysły lub pomysły swojego szefa, swojego departamentu biznesowego, realizuje to, co według niego jest najważniejsze, ale gdyby popatrzeć z punktu widzenia globalnego, całej firmy to często okazuje się, że jakieś zmiany np. w aplikacji mobilnej nie są aż tak krytyczne niż np. jakaś regulacja, która wchodzi i my byśmy chcieli móc przesuwać te niezależne, szybkie zespoły na tematy, które są globalnie istotne, a nie tylko lokalnie. I tutaj przychodzimy naturalnie do poziomu 3, jak to zmienić, jak unikać lokalnej optymalizacji na poziomie biznesowym. Na poziomie trzecim jest firma, która poszerzyła definicję produktu, czyli zamiast mieć taki zespół, który ma swój mikro produkt, mamy produkt, który jest zagregowany, czyli te wszystkie produkty agregujemy w jeden szeroki produkt. Mamy taką sytuację, że mamy bardzo szeroki produkt, taki przykład mogę podać, że zamiast osobno mieć Worda, Excela, Powe Pointa, można mieć po prostu Office i wtedy zamiast mieć zespół od Excela, zespół od Worda i zespół od Power Pointa, mamy 3 zespoły od Office'a. Niezależnie od tego, co jest potrzebne w Office, wszystkie 3 zespoły będą realizowały to, co jest najważniejsze, nie ma znaczenia czy wszystkie 3 w danym momencie będą robiły różne poprawki związane z Wordem, czy w innym okresie z Power Pointem, ważne jest teraz to, żebyśmy na tyle poszerzyli tę specjalizację, czyli żeby kompetencje w zespołach były z tych wszystkich 3 obszarów. Na tym poziomie trzecim jest też taki efekt, że jak rozszerzymy tę definicję produktu, to odpada nam wiele różnych struktur, ról, organizacja robi się prosta. Mamy firmę do kilkuset osób, która ma w całości jeden produkt, w związku z tym ma jednego product ownera, ma pewnie kilkanaście zespołów takich mocno cross-funkcyjnych, te zespoły są wyposażone w umiejętności analityczne i te biznesowe, więc pomagają product ownerowi w jego pracy. Mamy ten efekt kilkunastu zespołów pracujących razem nad tym, co jest najważniejsze, a nie to, co one akurat potrafią.

Paweł: Zdefiniowaliśmy sobie 3 poziomy organizacji, gdzie 3 wydaje się być tym najzwinniejszym, jakbyś miał powiedzieć, jak organizacje rozkładają się pomiędzy 3 poziomy, jak wygląda procentowo?

Krzysztof: Nie mam takich danych, mogę bardziej ze swojego doświadczenia powiedzieć, że ten poziom pierwszy on niewiele zmienia, natomiast może być użyteczny jako forma takiego etapu budującego wiedzę i zaufanie do tego sposobu. Tych firm jest sporo, przeważnie duże firmy nie chcą robić drastycznych, niszczących, ryzykownych zmian, dlatego one starają się przemycić pewną nomenklaturę, a potem z czasem próbować to usprawniać. Najwięcej wydaje mi się, że jest takich firm, które uważają, że jest bardzo dobrze u nich i są całkiem niezłe w tym, mówią, że jesteśmy zwinni to jest ten poziom drugi. Tam faktycznie zadziała się duża zmiana strukturalna, firma się często spłaszcza. Zachodzą takie dosyć mocne zmiany, np. znika myślenie projektowe, w ogóle nie ma projektów. Są tworzone produkty, pojawia się myślenie długoterminowe, zmienia się w ogóle sposób finansowania, zmieniają się ścieżki kariery, zespoły są długoterminowo ze sobą, nie tylko na projekt, w związku z tym działania HR-owe się zmieniają. I tam jest taki efekt, że między tym, co było a tym, co jest teraz jest olbrzymia przepaść, więc jesteśmy bardzo daleko i faktycznie tam drastycznie widać, czuć, że ten sposób pracy jest inny, że firma jest prostsza i drastycznie szybsza. Trzeci poziom jest trudny i to, co ja obserwuję to niewiele firm od razu decyduje się wchodzić na poziom trzeci. Widzę taki proces, że najpierw firmy, nawet zdeterminowane mocno, wchodzą na ten poziom drugi, bo to już jest duża zmiana i później jak się okazuje, że to całkiem dobrze działa to jest gotowość i widoczność w ogóle tego, że teraz można troszeczkę zadbać o zmniejszenie tej lokalnej optymalizacji na poziomie biznesowym i rozszerzyć definicję produktów, złączyć ten biznes w jedno wspólne myślenie, mieć szeroki produkt, mieć szeroką strategię marketingową czy sprzedażową do tego szerokiego produktu, nie optymalizować lokalnie itd. i widzę taki etap jak wejście w drugi próg, a potem w trzeci za chwilę.

Trzeci poziom jest trudny i to, co ja obserwuję to niewiele firm od razu decyduje się wchodzić na poziom trzeci. Widzę taki proces, że najpierw firmy, nawet zdeterminowane mocno, wchodzą na ten poziom drugi, bo to już jest duża zmiana i później jak się okazuje, że to całkiem dobrze działa to jest gotowość i widoczność w ogóle tego, że teraz można troszeczkę zadbać o zmniejszenie tej lokalnej optymalizacji na poziomie biznesowym i rozszerzyć definicję produktów, złączyć ten biznes w jedno wspólne myślenie, mieć szeroki produkt, mieć szeroką strategię marketingową czy sprzedażową do tego szerokiego produktu, nie optymalizować lokalnie itd. i widzę taki etap jak wejście w drugi próg, a potem w trzeci za chwilę.

Paweł: Ale to z tego, co powiedziałeś zrozumiałem, że jeżeli już ktoś podejmuje się transformacji zwinnej cyfrowej, to mimo wszystko zostaje większość organizacji na poziomie pierwszym, dobrze zrozumiałem?

Krzysztof: Nie wiem czy większość, na pewno firmy zmieniają się jak mają dużą pilność, jest bardzo źle i muszą coś zmienić. Te firmy, które się zmieniły dlatego, że było dobrze to takie przypadki, gdzie jakiś lider tej firmy rozumiał na czym ta zmiana ma polegać i chciał tej zmiany, wyznaczył pewien cel tej zmiany i tak jak w holenderskim ING to był moment, kiedy oni mieli największe przychody, więc zdecydowali się w tym najlepszym momencie zrobić zmianę, że jakby coś poszło nie tak, to jesteśmy nadal finansowo całkiem nieźle ustawieni. I tutaj nie ma wielkiego ryzyka, że gdzieś za chwilę znikniemy, popłyniemy finansowo.

Paweł: Zdefiniowałeś nam różny podział organizacji na różne poziomy. Powiedziałeś, jak to wygląda, ale mieliśmy rozmawiać o projektowaniu organizacji. Teraz chyba chcę zacząć od pytania, dlaczego w ogóle w kontekście zwinności my będziemy rozmawiać o projektowaniu organizacji? Projektowanie kojarzy mi się z trzymiesięcznym planowaniem, z trzymiesięcznymi warsztatami, dyskusjami, gdzie coś projektujemy, potem przychodzi faza wdrożenia trzyletnia i mamy nową organizację, dlaczego to jest projektowanie?

Krzysztof: Dobre pytanie. Z produktem jest trochę inaczej. Dlaczego nie traktujemy firmy, jak produkt, że go rozwijamy, sprawdzamy, szereg eksperymentów, nie stosujemy podejścia empirycznego? W projekcie jest tak, że nie wiemy jaki produkt się sprzeda, co się zmonetyzuje. W związku z tym zaczynamy od pomysłu, tworzymy pierwsze wersje i odkrywamy, że ten produkt miałby większy potencjał, gdyby go troszkę przerobić. To go przerabiamy, sprawdzamy te hipotezy i tak z czasem, startując od prostej aplikacji do wyszukiwania połączeń komunikacyjnych stają się krajową lub globalną firmą spedycyjną. W ogóle zmieniamy troszkę profil działania. Zdarza się. Natomiast ze strukturą organizacyjną jest trochę inaczej. Strategia funkcjonowania, to, o czym mówiliśmy na początku, czyli ten cel, jacy my powinniśmy być, na czym robimy pieniądze, jak powinniśmy funkcjonować, zmienia się rzadko. Ten cel optymalizacji systemu pracy zmienia się rzadko, czyli trochę jak to by było w przypadku tych Software House'ów i prędkości jako strategii realizacji biznesu to jest tak, że nadal jesteśmy firmą, która optymalizuje prędkość, zmieniają się technologie, zmieniają się ludzie, kompetencje, różne rzeczy wewnątrz, natomiast core biznesu jest niezmienny, dopóki nie wytworzymy własnego produktu i nie zaczniemy monetyzować swojego produktu, wtedy można się zastanawiać czy to jest w ogóle zmiana strategii działania firmy, czy wyodrębniamy nową firmę, która ma inną strategię działania. Jak powstaje ta firma, która ma ten produkt to dalej jej strategią działania, czyli to jak my powinniśmy działać, żeby ten produkt się monetyzował, pozostaje na długo. Wiele elementów systemu pracy da się wyjaśnić predykcyjnie, a nie retrospektywnie, czyli jesteśmy w stanie z dużą pewnością je określić. Ta pewność wynika stąd, że w tych złożonych systemach, w których ta dynamika jest charakterystyczna dla tego produktu, czyli my nie wiemy, jak coś się wydarzyło, możemy to dopiero post factum stwierdzić, dlaczego to się sprzedało, albo nie i zdobywać w ten sposób wiedzę. Natomiast ze względu na to, że wiele lat monitorujemy dynamikę działania zespołów, organizacji, to pewne elementy strukturalne są potwierdzone, wielokrotnie sprawdzone i wytłumaczalne, dlaczego ta dynamika tak wygląda inaczej, jesteśmy w stanie pokazać jaka będzie struktura zespołów, różne elementy, procesy w firmie, żeby były spójne z tą strategią działania. W zasadzie to tak się troszkę się dzieje, że na samym początku w tej transformacji należy sobie odpowiedzieć na to bardzo ważne pytanie, na czym my robimy pieniądze, jaka jest strategia biznesowa, w związku z tym jak ten system pracy powinien funkcjonować? Jak na to się zgodzimy, to bierzemy wszystkie elementy, z których budujemy firmę i patrzymy, które z tych elementów są spójne z tym celem, a które nie i ponieważ to jest jasne i widoczne to możemy tutaj ułożyć plan, w jaki sposób teraz my to mamy zamiar zamienić i te eksperymenty, to podejście empiryczne dobrze nam się teraz tutaj przyda na poziomie "jak". Jak dokonać zmiany w kierunku obranego celu, to często już nie jest takie łatwe.

Paweł: Powiedziałeś, że kiedy mamy produkt to musimy podchodzić empirycznie, zwinnie, iteracyjnie, eksperymentować, bo nie jesteśmy w stanie przewidzieć tego, jak zachowa się rynek, a to, co usłyszałem to, że w przypadku organizacji jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie elementy, jak zadziałają w danym systemie, w danej organizacji. Jesteś w stanie podać jakieś przykłady dla naszych słuchaczy?

Krzysztof: Dopowiem jeszcze, że jesteśmy w stanie przewidzieć część elementów. To jest nadal złożony system adaptacyjny. Rośnie nam wiedza, rozumienie na świecie, jak te elementy funkcjonują, dlatego z większym prawdopodobieństwem już mówimy. Niektóre są pewne w pewnych kontekstach, że one tak zachowają. To są takie elementy, jak np. struktura zespołów. Oprócz tego, że potrafimy oczywiście to wytłumaczyć, chociażby, używając teorii kolejek, to łopatologicznie można powiedzieć w ten sposób: jeśli chcesz mieć prędkość, to chcesz się pozbyć wszelkich zależności między różnymi zespołami, które są ci potrzebne do tego, żeby zrealizować szybko jakieś wyzwanie. Jeśli chcesz wykonać jakąś ważną misję wojskową to nie bierzesz 38 zależnych od siebie zespołów, każdy w innej lokalizacji, bo to będzie trwało lata. Tylko bierzesz jednostkę wyspecjalizowaną, taką cross-dyscyplinarną, o różnych kompetencjach, która jest silnie wewnętrznie zależna. To nie jest tak, że każdy żołnierz umie wszystko, jest omnibusem ze wszystkich dziedzin, tylko oni jako zespół mają takie kompetencje, żeby tę misję zrealizować. W związku z tym struktura zespołów jest takim elementem, że jeżeli chcemy mieć prędkość, a chcemy, choćby ten cel był inny, jak adaptacyjność to generalnie firmy chcą mieć coś szybciej, bardziej używać zmiany, być bliżej rynku, bliżej klienta, nie marnować czasu i pieniędzy na robienie rzeczy, które potem się nie monetyzują, chcą mieć wyższą jakość. Wszystkie te elementy są pożądane. To są struktury zespołów, to, w jaki sposób projektujemy w związku z tym ścieżkę kariery lub w jaki sposób patrzymy na produkty, to, o czym rozmawialiśmy na poziomie trzecim, zamiast robić wiele różnych dedykowanych zespołów, mimo że cross-funkcyjnych, to mówimy, że to jest zespół od aplikacji mobilnej, to jest zespół od billingu, a to jest zespół od czegoś jeszcze i zamiast czegoś takiego, mówimy rozszerzymy tę definicję czym jest produkt. To nie jest aplikacja mobilna, to jest być może produkt o nazwie łączność i media. Mamy szereg zespołów, które jak spojrzą na priorytety globalne firmy oraz co i gdzie trzeba zmienić, one są w stanie skonsumować z wierzchołka, czyli robić to, co jest najważniejsze, a nie to co lokalnie w aplikacji mobilnej ktoś uznał, że jest ważne.

Paweł: Krzysiek, w kontekście tego, co sobie powiedzieliśmy, jak dużą rolę odgrywa projektowanie organizacji w transformacjach zwinnych, w transformacjach cyfrowych?

Krzysztof: Olbrzymią. Jeśli coś mamy zmienić, zapłacić za zmianę, zaryzykować to musimy wiedzieć "po co". Musimy świadomie określić "dlaczego" i jak powinien funkcjonować nowy system pracy. Mówimy często, że musimy przeprowadzić test spójności nowego systemu pracy, czyli upewnić się, że jego elementy są zgodne z tym celem optymalizacji, czyli z tą ustaloną strategią. Bez świadomego ustalenia tego celu, bez transparentnego uwidaczniania, które elementy są spójne, które nie są spójne z tym celem optymalizacji, będziemy robić zmiany w niewiadomym kierunku. Po staropolsku podziałbym randomowo coś zmieniać, nie spodziewałbym się dobrych efektów.

Jeśli coś mamy zmienić, zapłacić za zmianę, zaryzykować to musimy wiedzieć "po co". Musimy świadomie określić "dlaczego" i jak powinien funkcjonować nowy system pracy. Mówimy często, że musimy przeprowadzić test spójności nowego systemu pracy, czyli upewnić się, że jego elementy są zgodne z tym celem optymalizacji, czyli z tą ustaloną strategią. Bez świadomego ustalenia tego celu, bez transparentnego uwidaczniania, które elementy są spójne, które nie są spójne z tym celem optymalizacji, będziemy robić zmiany w niewiadomym kierunku.

Paweł: A gdybym miał wrócić do początku tego, o czym mówiliśmy, do tych poziomów organizacji. Powiedziałeś, że bardzo mało organizacji wchodzi na ten poziom trzeci adaptacyjności, mimo że to jest stan, który wydaje się nieść największe korzyści. Dlaczego tak się dzieje, co by się musiało zadziać, żeby organizacje z poziomu drugiego, weszłoby na poziom trzeci?

Krzysztof: To jest dobre pytanie. Obserwując duże firmy ze świata, oglądając różne wystąpienia ludzi, którzy zajmują się myśleniem systemowym, oni w kółko powtarzają to samo, to nie jest nic nowego. To jest ciągle unikanie lokalnej optymalizacji, która jest po prostu wastem. To, co my od wielu lat próbujemy zrobić firmach to nauczyć się identyfikowania tych waste'ów, tej lokalnej optymalizacji i ją usuwać. Nie jest to nic nowego. Dlaczego tak się dzieje, że wiele firm nie jest zainteresowanych? Przede wszystkim dla wielu firm jest to droga, więc ja widzę, że jednak firmy wchodzą tam. Podnosi się poziom wiedzy, podnosi się poziom gotowości, rozumienia, na czym to polega i wchodzą tam. W ogóle myślę, że jest to kwestia wiedzy. Jeszcze myślę, że jest taki poziom dyskomfortu, że jest mało takich firm, inni robią inaczej, duże firmy mówią jeszcze inaczej i kończysz z taką kakofonią myśli, że w zasadzie czy mam wydać Framework, czy to mi na pewno coś da, nie mam za bardzo czasu się w to zaangażować i tak dalej. To jest taki problem, że zaangażujesz się wtedy, kiedy na pewno będziesz musiał. Kiedy będzie źle bardzo w firmie. No i teraz wyzwanie, jak to zrobić, żeby w momencie, kiedy jest dobrze, wykorzystać ten moment na to, żeby właśnie coś usprawniać. Ja osobiście podchodzę do tego tak, że staram się dawać jak najwięcej wiedzy, tłumaczyć, pokazywać szereg narzędzi, żeby zrozumieć to, co się wydarzy, gdzie jest lokalna optymalizacja, gdzie są dysfunkcje firmie, żeby liderzy mogli bardziej świadomie powiedzieć: okej, rozumiem, wiem, że to jest problem, ale tego nie chcę zmienić, albo wiem, że tu jest problem i to akurat chcę zmienić. Wtedy pomalutku pokazujemy, budujemy gotowość też w ludziach, nie tylko w liderach, potem trzeba przeprowadzić też budowanie gotowości na poziomie operacyjnym, czyli ci, którzy zostaną poddani zmianie, to oni mają zmieniać. To nie jest tak, że odgórnie ktoś coś narzucić, ale ta zmiana musi się zadziać równocześnie od góry i od dołu, żeby ludzie od dołu rozumieli, kreowali to jak, a ci od góry pomagali ustalać kierunek i dlaczego.

Paweł: To już tak trochę podsumowując, co chciałbyś, żeby nasi słuchacze wynieśli po przesłuchaniu tego odcinka. Jaką jedną rzecz na koniec chciałbyś najbardziej podkreślić?

Krzysztof: Żebyście nie wierzyli frameworkom, nie kupowali ślepo jakiegoś produktu, który ktoś stworzył, żebyście przejrzeli, czym jest myślenie systemowe, ewentualnie przeczytali książkę Peter'a Senge’a "Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się" i zobaczyli jaką wiedzę wykorzystać do identyfikowania tych waste'ów, tych lokalnych optymalizacji i w związku z tym usprawniania firmy w kierunku, który dla was jest ważny, a nie w który popchnie was jakiś framework.

Paweł: Gdyby ktoś chciał się dowiedzieć więcej o tobie, o tym, co robisz, o waszej pracy to, gdzie byś go odesłał?

Krzysztof: Na pewno słaby na ProCognita.pl, czyli naszą stronę internetową. Można też napisać do mnie na: krzysztof.niewinski@gmail.com czy na LinkedIn: Krzysztof Niewiński, Agile Coach. Chętnie odpowiadam na pytania, chętnie wchodzę w dyskusję. Zapraszam do pytań i także do podważania pewnych teorii, które dzisiaj wyciągnęliśmy.

Paweł: Z naszej strony niezmiennie zachęcam do czytania naszego bloga, słucha naszego podcastu "Zwinne organizacje" na stronie Deloitte. Krzysiek, bardzo dziękuję za rozmowę.

Krzysztof: Bardzo dziękuję. Zachęcam do próbowania, eksperymentowania i uczenia się w czasie.