Pracownicy dostarczą to, co mierzysz

Punkty widzenia

Pracownicy dostarczą to, co mierzysz

Zwinne Organizacje | Podcast o agile | odc. 9

Każda organizacja mierzy efekty swojej pracy, by się ciągle usprawniać. Jednak Twoi pracownicy szybko nauczą się dostarczać to, co mierzysz.

W dziewiątym odcinku podcastu „Zwinne organizacje” Paweł Tomkiel i Aleksandra Korzunowicz rozmawiają o tym, jak mierzyć efektywność pracy i jak określić właściwe wskaźniki wydajności, by realizowały określone cele strategiczne.

Transkrypcja podcastu:

Paweł Tomkiel: Dziś zajmiemy się tematem mierzenia efektywności. Tytuł tego odcinka nawiązuje do tego, że pracownicy szybko nauczą się dostarczać to, co jest mierzone w organizacji, to, co jest ich KPI.

Aleksandra Korzunowicz: KPI, czyli Key Performance Indicator. W tym odcinku będziemy nazywać go wskaźnikiem wydajności.

PT: Tak, więc wskaźniki wydajności mają na celu mierzenie jej wśród pracowników. Do czego może to służyć? Dlaczego właściwie organizacja mierzy swoją wydajność?

AK: Przede wszystkim, chce sprawdzić jak są realizowane cele wyznaczone przez strategię. I te cele mogą być zorientowane wokół klienta, wokół produktów, czy wokół segmentów rynkowych. Ale także celem mierzenia wydajności jest usprawnianie swojego działania.

Wskaźniki wydajności drogą do realizacji strategii

PT: Czyli z tego, co mówisz, KPI, wskaźniki są drogą do osiągnięcia celu jakim jest strategia. One nie są celem samym w sobie, tak?

AK: Dokładnie tak, chodzi o to, żeby pracownik koncentrował się na realizacji celu organizacji, a nie tylko na osiąganiu standardów wyznaczonych przez miernik, bo nie zawsze przekłada się to na większą wydajność.

Jak wyznaczać KPI dla organizacji pracujących zwinnie?

PT: Mamy organizacje zwinne, które też chcemy mierzyć. Dlaczego rozmawiamy o KPI w kontekście organizacji zwinnych? Czym się różni mierzenie organizacji zwinnej od tradycyjnych organizacji?

AK: Organizacja zwinna opiera się na cross-funkcjonalnych zespołach, czyli takich, które składają się zarówno z przedstawicieli biznesu - reprezentujących klienta, dane grupy produktowe – jak i osób reprezentujących stronę technologiczną – deweloperów, testerów, architektów. Do tej pory KPI były wyznaczane per dany obszar kompetencyjny, np. mierzyły efektywność zarządzania incydentami, albo sposób testowania – czy jest automatyczny, czy manualny…

PT: …albo na przykład ilość linii kodu, które napisał programista.

AK: Dokładnie. Więc teraz KPI muszą jednoczyć w sobie ten komponent biznesowy i technologiczny. I jedną z takich kluczowych miar jest np. time-to-market, czyli szybkość dostarczenia rozwiązania na rynek, który jest zależny nie tylko od sposobu dewelopowania aplikacji, ale też od tego, jak zostały ustalone wymagania biznesowe dla tej aplikacji.

PT: Czyli jak szybko od pomysłu udało się coś wdrożyć produkcyjnie, tak dla klienta końcowego?

AK: Dokładnie tak. I poprzez ten KPI mierzymy również sposób kooperacji tych dwóch stron, czyli strony biznesowej i technologicznej, które już nie stoją po dwóch stronach muru, tylko po prostu tworzą zespół.

PT: I to, co chcielibyśmy przekazać, taki główny wydźwięk tego odcinka, to to, że pracownicy w organizacji dostarczą to, co jest mierzone. Więc jeśli będziemy mierzyć ilość linii kodu napisanego przez programistę, to dostaniemy mnóstwo linii kodu. Jeśli będziemy mierzyć ilość zamkniętych ticketów w jira, to dostaniemy mnóstwo zamkniętych ticketów. Tylko kluczowe pytanie jest takie – czy to faktycznie się przekłada na wartość dla klienta końcowego? Czy to, że napisaliśmy tysiąc linijek kodu przekłada się na jakąkolwiek faktyczną wartość w aplikacji końcowej?

AK: Dlatego ustalając mierniki powinniśmy wyjść od strategii. Powinniśmy zadać sobie pytanie, na czym koncentrujemy się, jako firma. Czy na produkcie i wtedy powinniśmy mierzyć jego jakość i zgodność ze standardami. Czy koncentrujemy się na kliencie, na jego zadowoleniu i tutaj kluczowy jest wskaźnik „net promoter score”. A może na pracowniku i wtedy powinniśmy mierzyć satysfakcję pracownika z jego pracy.

PT: Na naszym blogu „Zwinne organizacje” jest artykuł o tym Jak mierzyć wydajność zespołów Scrumowych? I tam są przykładowe wskaźniki, których można użyć do mierzenia wydajności samego zespołu. A jakie Olu wskaźniki możemy mierzyć na poziomie całej organizacji, by faktycznie zmierzyć, czy idziemy w zgodzie z naszą strategią?

Podcast "Zwinne Organizacje"

Pracownicy dostarczą to, co mierzysz

Otwórz link bezpośrednio

„Zwinne organizacje”
Skuteczna pigułka wiedzy o agile

Nie przegap najnowszych treści

Jakie wskaźniki możemy mierzyć na poziomie całej organizacji?

AK: Wyznaczane wskaźniki powinny mieć charakter kompleksowy i nie chodzi tu tylko o połączenie aspektu biznesowego i technologicznego, ale także, żeby dane zjawisko mierzyć z różnych perspektyw. W ramach Deloitte mamy opracowany framework „Better value: sooner, safer, happier”, który pozwala różne zjawiska i strategie oceniać z wielu punktów:

  • Better – koncentruje się na lepszym sposobie planowania, funkcjonowania zespołu, ale także na lepszej jakości produktu, czy jakości wytwarzania. 
  • Value koncentruje się stricte na wskaźnikach wartościowych zarówno w kontekście finansowym, jak i pozyskiwania większej ilości klientów, czy zwiększaniu udziału w rynku.
  • Sooner koncentruje się nam tym, by dostarczać wartość klientowi szybciej niż dotychczas.
  • Safer – na tym, by uwzględnić również aspekt np. cyberbezpieczeństwa, czy zgodności z wymogami regulacyjnymi. 
  • Happier sprawia, że swoją uwagę koncentrujemy na zadowoleniu klienta, ale także na zadowoleniu pracownika.

W każdej z tych kategorii możemy zaimplementować chociażby jeden KPI, który będzie dawał nam taki kompleksowy obraz funkcjonowania organizacji.

PT: To teraz przykładowe wskaźniki: dla better możemy mierzyć, jaki procent planu na dany sprint / okres / kwartał wykonaliśmy, czyli jak potrafimy przewidywać naszą dostarczalność. Dla value możemy mierzyć sentyment klienta czyli NPS, czy to przez automatyzację, czy przez ankiety – jest teraz mnóstwo narzędzi do tego na rynku. Dla sooner możemy mierzyć time-to-market, chociażby przez sprawdzanie ile dni upłynęło od pojawienia się pomysłu do jego wdrożenia produkcyjnego, do tego momentu, kiedy on był dostępny już dla klienta końcowego. Dla safer możemy policzyć np. liczbę incydentów – bezpieczeństwa, liczbę bugów, które zostały zgłoszone w jednostce czasu. No i dla happier, choćby mierzenie ilości uśmiechów w zespole wśród pracowników w ciągu dnia, też jest wskaźnikiem, który widzieliśmy, który znamy z rynku, jako realny przykład. No dobrze, to teraz, mamy te wskaźniki i mierzymy je i co się dzieje z nimi dalej?

AK: Tutaj pojawia się podstawa podejścia zwinnego, czyli inspekcja i adaptacja. Jeżeli już zmierzyliśmy różne obszary działalności w organizacji, to możemy zweryfikować, jak daleko jesteśmy od zakładanych celów, oraz w których obszarach powinniśmy wprowadzić usprawnienia.

PT: I tutaj powinniśmy dodać, że ta inspekcja i adaptacja powinny trwać ciągle, jak jest np. we frameworku Scrum. Dobre minimum, to jest okres jednego sprintu, który w Waszej organizacji może trwać tydzień, a może trwać miesiąc. Częstsze mierzenie pozwala organizacji szybciej się usprawniać. To jest ciągła optymalizacja procesu, ciągła optymalizacja tego, jak tworzycie w swojej organizacji wartość dla klienta końcowego, która potem przekłada się na przychód.

AK: Warto tutaj wspomnieć również, że dzięki częstszej inspekcji i adaptacji pracownicy nie uczą się jak obchodzić dany miernik, ale uczą się, jak poprawiać swoje funkcjonowanie w organizacji i jak lepiej realizować strategię.

PT: Bo czy możemy mówić o tym, że pracownicy nauczą się szybko dostarczać dobry sentyment klienta (NPS), obchodząc wszystko? To chyba nie będzie możliwe. O ile pracownik, programista, byłby w stanie generować więcej linii kodu, niż jest to konieczne dla działania aplikacji, o tyle na realizację tych wskaźników, o których rozmawialiśmy, musi pracować cały zespół i cała organizacja.

Podsumowanie

PT: Ola, żeby podsumować to, o czym dziś opowiedzieliśmy, to chyba najważniejszą kwestią jest to, że każda organizacja powinna mierzyć efekty swojej pracy. Ale ta teza, którą postawiliśmy na początku, że pracownicy uczą się dostarczać to, co mierzysz, jak widać nie w każdym przypadku będzie miała negatywne konsekwencje.

AK: Wszystko zależy od tego, jakie miary zostaną ustalone przez managerów na najwyższych szczeblach, żeby sprawdzić, jak jest realizowana strategia.

PT: I z tego, co nam bardzo mocno wybrzmiało, rozumiem, że strategia jest najważniejsza, a wskaźniki są jedynie drogą do jej osiągnięcia. 

Jeżeli chcesz pogłębić wiadomości z tego obszaru, zapraszamy do słuchania kolejnych odcinków podcastu – będziemy jeszcze wracać do tego tematu. Zachęcamy również do przeczytania wspominanego już artykułu Jak mierzyć wydajność zespołów Scrumowych?, na naszym blogu.

Jeżeli masz pomysły na dobre miary, jeśli w Twojej organizacji macie dosyć niestandardową miarę, która Wam działa, odezwijcie się do nas, chętnie ją poznamy.

Subskrybuj podcast o agile "Zwinne organizacje"

Otrzymuj powiadomienia o nowych odcinkach:
iTunes   Android   RSS   eMail   Spotify

Potrzebujesz wsparcia w swojej organizacji? Chętnie pomożemy!

Widzimy, że produkty cyfrowe można tworzyć o wiele szybciej i taniej, jeśli ludzie będą zorganizowani wokół produktów, a nie wokół wydzielonych funkcji. Wymaga to dużej zmiany, w której pomagamy naszym Klientom. Zachęcamy do kontaktu.

Czy ta strona była pomocna?