Zaufanie w dobie wychodzenia z pandemii

Wyniki badań wskazują, że zaufanie ma moc pozytywnego oddziaływania na różne sfery życia: społeczności, dla których zaufanie ma duże znaczenie, lepiej radzą sobie z kryzysem¹. Zaufanie przekłada się na silniejszy wzrost gospodarczy²  większą innowacyjność³, i stabilność⁴ oraz lepszy stan zdrowia⁵.

Jednak od lat obserwuje się spadek zaufania do instytucji, które z założenia powinny wskazywać nam kierunek działań i nas chronić - są to organizacje biznesowe, organy rządowe, media, organizacje pozarządowe (NGO) i inne⁶. W pewnym stopniu przyczynia się do tego zwiększona polaryzacja, szybko zachodzące zmiany technologiczne, dezinformacja, oraz nowe oczekiwania zarówno w stosunku do pracowników, jak i do społeczeństwa. W rezultacie mniej niż 20% osób na całym świecie ma zaufanie do obecnego systemu gospodarczego⁷. Z badania przeprowadzonego w 2020 roku wynika, że żadna z instytucji, od organizacji biznesowych i rządowych, po NGO i media, nie jest postrzegana jako etyczna i kompetentna, jak również żadna z nich nie kojarzy się z uczciwością⁸. Wobec spadku poziomu zaufania wobec instytucji, które powinny nas chronić, obserwuje się wzrost obaw dotyczących pracy, gospodarki, przyszłości, dostępu do prawdziwych informacji i nierówności społecznych⁹.

W czasach kryzysu takich jak pandemia, zdobycie zaufania staje się priorytetowe dla rozpowszechniania kluczowych informacji, zachowania poufności czy powstrzymania rozprzestrzeniania się choroby. Z drugiej strony, brak zaufania może mieć odwrotny efekt¹⁰.  Nawoływanie do „wypłaszczenia krzywej zachorowań” oraz do zachowania dystansu społecznego wymaga od nas, abyśmy zaufali sobie nawzajem, być może w większym stopniu niż dotychczas, na rzecz dobra ogółu. Dlatego też obecnie nagradzanie zaufania i propagowanie takiego podejścia we wszystkim, co robimy jako osoby i liderzy biznesowi, jest ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Dodatkowo celowe działania ukierunkowane na zdobycie zaufania w czasie kryzysu mogą przyczynić się do wzmocnienia pozycji lidera biznesu, który kompetentnie zarządza swoją firmą w czasach niepewności. Innymi słowy, lider obdarzony zaufaniem zazwyczaj jest również odpornym liderem.

Różne wymiary zaufania

Liderzy biznesowi mają wielu interesariuszy, z których każdy żywi inne obawy (patrz „Ekosystem zaufania”). Jakie dźwignie zaufania powinny zastosować organizacje, aby zarządzać interesariuszami: klientami, społecznościami, pracownikami i innymi partnerami ekosystemu, takimi jak dostawcy, organy rządowe i akcjonariusze?

Poszukując sposobów zaszczepienia i zbudowania zaufania wśród swoich interesariuszy po pandemii COVID-19, liderzy biznesowi powinni postawić się na ich miejscu i przyjrzeć się potrzebom każdej z tych grup z perspektywy czterech wymiarów zaufania: fizycznego, emocjonalnego, finansowego i cyfrowego (rysunek nr 1)¹⁵.

Jakie pytania będzie zadawała sobie każda z grup interesariuszy? Jakie będę ich największe obawy? Konieczne będzie opracowanie strategii dla każdego z tych obszarów oraz zakomunikowanie ich odpowiednio wcześnie, często i szczerze. Z naszych analiz wynika, że ten model ma zastosowanie do wszystkich grup interesariuszy; z pewnością każda z nich będzie postrzegała te obszary z innej perspektywy, co będzie wymagało innowacyjnych rozwiązań.

Interakcje społeczne i kontakt fizyczny stanowią nieodzowny element bycia człowiekiem. Napięcie psychiczne związane z koniecznością zachowania dystansu społecznego w związku z COVID-19 zaobserwowano we wszystkich miejscach, gdzie występuje wirus - od Włoch i Koreę Południową, po Londyn i Nowy Jork.¹⁶ Co więcej, zamknięcie granic i wprowadzenie kwarantanny ma bezpośredni wpływ na nasz stan psychiczny.¹⁷

Podczas gdy wiele osób nie może się doczekać powrotu do „normalnego życia”, przywrócenie interakcji fizycznych sprzed czasów COVID-19 będzie uzależnione od tego, czy ludzie zaufają zapewnieniom o tym, że miejsca publiczne są bezpieczne i wolne od wirusa, że pracownicy bez obaw mogą wrócić do biur, a konsumenci ponownie odwiedzać powszechnie dostępne lokalizacje. Kwestia bezpieczeństwa fizycznego z pewnością będzie bardziej istotna w branżach, gdzie kontakt fizyczny jest konieczny, a produkty i inne zasoby są współdzielone i dotykane przez wiele osób - czyli w branży turystycznej, handlu detalicznym i gastronomii.

W miarę wracania do „normalności” i do swoich miejsc pracy, liderzy będą musieli poinformować i zapewnić swoich pracowników, że będą wykonywać swoje obowiązki w bezpiecznym otoczeniu. Co więcej, pracownicy, którzy są niezbędnym ogniwem w danej organizacji i przez całą fazę „powrotu” muszą być fizycznie obecni w pracy, będą musieli zaufać pracodawcy, że nic im nie zagraża, a ryzyko zakażenia zostało zminimalizowane.

Tempo, nieprzewidywalność i skala zmian wywołanych pandemią COVID-19 mocno wpłynęła na poziom niepokoju i poczucia bezpieczeństwa wielu osób.²⁰ Niektórzy mogą czuć się zagubieni i nie wiedzieć do kogo się zwrócić lub gdzie szukać wsparcia. Liderzy biznesowi mogą pomóc w odbudowaniu zaufania, wykorzystując szeroki zakres swoich możliwości i działań, jakie mogą podjąć na rzecz dobra społecznego swoich klientów i społeczności. Wysunięcie potrzeb społecznych na pierwszy plan jest wyrazem przedkładania zaangażowania społecznie odpowiedzialnego nad krótkoterminowe zyski, co w perspektywie długoterminowej wzmocni poziom zaufania.

W przypadku pracowników sytuacja jest nieco bardziej skomplikowana. Jak pokazuje badanie, bezpieczeństwo psychologiczne (zdolność swobodnego przekazywania i otrzymywania szczerej informacji zwrotnej, zadawania trudnych pytań i popełniania błędów) jest istotnym elementem kultury organizacyjnej.²¹ W kulturze opartej na zaufaniu pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, żeby zadawać pytania takie jak: „Co się stanie z moją pracą?” oraz komunikować się w otwarty i szczery sposób, bez obawy o represje. Ponadto, zwiększenie możliwości pracy zdalnej może sprawić, że wielu pracowników odczuje większą więź z firmą oraz nie będzie obawiać się o utratę pracy.

„Globalna pandemia i kryzys gospodarczy wpłynęły na życie każdego z nas” - mówi Dave McKay, prezes i CEO Royal Bank of Canada. „Sytuacja odbiła się również na oszczędnościach całego życia niejednego z nas. Młodzi ludzie, podobnie jak osoby zbliżające się do emerytury, martwią się o swoją przyszłość. Z kolei tysiące przedsiębiorców, z których wielu poświęciło lata na rozwój swoich firm, obawia się czy zdołają przetrwać nadchodzące tygodnie i miesiące...W czasach takich jak te, ludzie pamiętają, na kim mogli polegać.”²⁷

Wielu z nas zaprząta sobie głowę obecnym stanem swoich finansów i zastanawia się, co będzie po pandemii. Co chwila słyszy się historie o nieuczciwych graczach wykorzystujących sytuację na swoją korzyść, na przykład bezpodstawnie podnosząc ceny niezbędnych artykułów takich jak papier toaletowy czy środki do dezynfekcji rąk.²⁸  Na szczęście wiele firm stara się propagować zaufanie finansowe. Pracownicy są pełni obaw o utratę pracy, do tego dochodzi niepewność, jak długo potrwa wracanie do „normalności” oraz doniesienia o gwałtownie rosnącym poziomie bezrobocia.

Jednak warto również spojrzeć na drugą stronę medalu. Brak jasnej komunikacji i niedotrzymywanie obietnic może doprowadzić do utraty zaufania. Dlatego też należy postawić na przejrzyste i osiągalne działania przy jednoczesnym zachowaniu uczciwości w obliczu finansowej niepewności.

Bezpieczeństwo danych i ochrona prywatności to obszary, w których utrata zaufania stanowi istotny problem. Stąd też priorytetem dla liderów, szczególnie w sektorze publicznym, technologicznym i usług telekomunikacyjnych, powinno być zakorzenianie poczucia, że dane osobowe są odpowiednio zarządzane i zabezpieczone w trakcie fazy powrotu do „normalności” oraz, jeśli taka była obietnica, że dane osobowe umożliwiające identyfikację osoby są anonimizowane i usuwane po określonym czasie. Przy czym wspomniana obietnica musi być jasno zakomunikowana. Co prawda jest jeszcze zbyt wcześnie, żeby ogłosić ostateczne odejście od fizycznych interakcji na rzecz relacji cyfrowych, jednak warto rozważyć pytania etyczne, które towarzyszą tej ewolucji i dotyczą takich obszarów, jak: dokładność danych, ich wykorzystanie i zarządzanie nimi.

Co więcej, konieczność zachowania dystansu społecznego przyspieszyła proces digitalizacji i tym samym dała początek nowym wyzwaniom w obszarze bezpieczeństwa i etycznego wykorzystania technologii i danych, jak również cyberbezpieczeństwa, w tym wykrywania incydentów naruszenia prywatności danych i zapobiegania im, oszustw oraz niewłaściwego wykorzystania technologii i danych. Liderzy muszą przyjrzeć się cyber zagrożeniom w całej sieci swoich kluczowych interesariuszy: osób trzecich, dostawców, partnerów, klientów i pracowników. Niektóre z pytań będą nowe dla liderów, którzy nigdy nie postrzegali swoich organizacji jako firmy technologiczne i nie musieli odpowiadać na pytania dotyczące prywatności, bezpieczeństwa czy monitoringu w takim stopniu, w jakim to robią obecnie, gdy ich praca i interakcje w głównej mierze są wirtualne.³²  Liderzy, którzy odpowiednio zarządzą wymiarem cyfrowym, zbudują zaufanie wśród swoich interesariuszy i osiągną zrównoważony sukces.

Ekosystem zaufania

W sierpniu 2019 roku Amerykański Okrągły Stół Biznesu (Business Roundtable), stowarzyszenie prezesów wiodących amerykańskich spółek, opublikował zaktualizowane zasady ładu korporacyjnego potwierdzając, że dominacja akcjonariuszy powinna ustąpić miejsca szerszemu zaangażowaniu na rzecz interesariuszy: klientów, społeczności, pracowników, dostawców, organów rządowych i akcjonariuszy.³⁵ Znaczenie roli kapitalizmu interesariuszy po raz kolejny zostało podkreślone w 2020 roku w Davos na Światowym Forum Ekonomicznym, co jeszcze bardziej wzmocniło przekaz, że nie jest to wyłącznie problem danego region, ale całego świata. Innymi słowy, zaufanie jest elementem ogrywającym istotną rolę w całym ekosystemie - dotyczy zarówno liderów, organizacji, jak i jej interesariuszy. Oczywistym jest jednak fakt, że każda z tych grup stanie w obliczu zupełnie innych obaw.

Sandra Sucher, profesor praktyk zarządzania na wydziale Joseph L. Rice III Faculty Fellow Harvard Business School, podkreśla, że „Firmy cieszące się zaufaniem wiedzą, jak zrównoważyć zaufanie wszystkich swoich grup interesariuszy. Podejmują działania na rzecz jednej z nich, nie zapominając o zaspokojeniu potrzeb pozostałych.”³⁶  Na przykład, globalna sieć hoteli i miejsc wypoczynkowych stanęła przed koniecznością wysłania swoich pracowników na tymczasowy urlop. Jednak znalazła inne rozwiązanie - skontaktowała się z firmami, które potrzebowały krótkoterminowego wsparcia, aby uporać się ze wzmożonym zapotrzebowaniem na swoje usługi, i zaproponowała zaangażowanie do tego swoich ludzi.³⁷  W ten sposób firma mogła wesprzeć swoich kolegów z innych branż, a jednocześnie zapewniła swoim pracownikom zajęcie i zyskała zaufanie interesariuszy zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Bycie godnym zaufania

W trakcie kolejnej...pandemii, czy to teraz czy w przyszłości, bez względu na to, czy będzie to łagodny czy złośliwy wirus, pierwszą najważniejszą bronią przeciwko chorobie będzie szczepionka. Drugą najważniejszą bronią będzie komunikacja.

John M. Barry, autor The Great Influenza: The Epic Story of the Deadliest Plague in History³⁸

Liderzy biznesowi nie są w stanie zapanować ani nad pandemią, ani nad innymi siłami zewnętrznymi będącymi poza ich strefą wpływu. Dlatego też muszą skupić się na obszarach, które mogą kontrolować, czyli na jakości produktów i usług, odpowiednim traktowaniu pracowników, etycznym i przejrzystym postępowaniu oraz umiejętności korzystania z technologii cyfrowych; istotne jest też, aby zaszczepiali to podejście w wymienionych obszarach w sposób celowy i uczciwy.³⁹

Bycie godnym zaufania wiąże się z wychodzeniem naprzeciw potrzebom interesariuszy i przełamywaniu ich obaw dotyczących wszystkich czterech wymiarów zaufania w sposób kompetentny i z rozmysłem. Najprościej rzecz ujmując, kompetenty odnosi się do konieczności „zrobienia czegoś należycie”: wywiązania się ze złożonych obietnic w skuteczny i zrozumiały sposób, mający siłę oddziaływania. Natomiast działanie z rozmysłem odnosi się do działań lidera biznesowego: podejmowania zdecydowanych działań, kierując się szczerą empatią, przejrzystością oraz mając na uwadze trudności, z jakimi borykają się interesariusze. Te działania nie tylko spełnią obietnicę daną przez firmę, ale też wzmocnią relacje.

Poszukując najlepszych sposobów, aby pójść do przodu i jednocześnie budować zaufanie wśród swoich interesariuszy, liderzy biznesowi mogą zadać sobie następujące pytania:

• Które wymiary zaufania w obecnych czasach mają największe znaczenie dla każdego z naszych interesariuszy? Co się będzie dla nich liczyło, gdy zdołamy już wyjść na prostą po okresie kryzysu i zaczniemy ponownie się rozwijać?
• Czy intencje podejmowanych przez nas działań są słuszne? Czy są zgodne z wartościami i wzorcami przyjętymi w naszej organizacji?
• Czy jesteśmy w stanie całkowicie wywiązać się z obietnic złożonych naszym interesariuszom?
• Czy w jasny i przejrzysty sposób przekazujemy interesariuszom nasze zamiary, nawet jeśli nie znamy wszystkich odpowiedzi?
• W jaki sposób monitorujemy i mierzymy nasze postępy w spełnianiu potrzeb interesariuszy w zakresie czterech wymiarów zaufania?

Ciągłe zadawanie tych pytań pomoże liderom i ich organizacjom szybko dostosować się do stale zmieniających się potrzeb ich interesariuszy, jak również do nieustannych przemian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym, które kształtują sposób, w jaki postrzegają różne rzeczy.

Nawet jeśli rozpoczniemy proces wychodzenia z kryzysu, nie mamy gwarancji osiągnięcia stanu sprzed pandemii. Powrót do „normalności” zapewne będzie wymagał czasu i cierpliwości. Niektóre sektory gospodarki będą musiały pokonać wiele przeszkód na swojej drodze. W wielu organizacjach zastosowanie nowych rozwiązań w fazie reagowania na sytuację kryzysową, takich jak praca zdalna, współpraca na odległość, zwiększenie digitalizacji, większa elastyczność w pracy z partnerami i interesariuszami, oraz wyciągnięte wnioski mogą być początkiem stałych zmian. Oczywiście ich zakres będzie różnił się w zależności od branży, firmy i położenia geograficznego, ale odporni liderzy muszą być przygotowani na odpowiednie dopasowanie działań swoich organizacji, aby jak najlepiej obsługiwać swoich interesariuszy i być gotowym na wkroczenie w nową normalność.

Utrzymywanie zaufania interesariuszy na zrównoważonym poziomie to jedno z najważniejszych zadań liderów biznesu. Wszelkie działania - wizja i misja - powinny być oparte o zaufanie oraz realizowane w kompetentny, otwarty i uczciwy sposób, z jasno określonymi intencjami. Odpowiednie zastosowanie tego podejścia może przyczynić się do przyspieszenia procesu powrotu firmy do „normalności”, umożliwi jej dalszy rozwój i kształtowanie przyszłości. Czasy kryzysu są okazją do zarządzania organizacją w oparciu o zaufanie. Liderzy będą mieli okazję wyciągnąć wnioski, lepiej przygotują się do utrzymania ciągłości działania w przyszłości, będą bogatsi o cenne doświadczenia i gotowi do dalszego rozwijania organizacji.

Przypisy

^[1] John F. Helliwell, Haifang Huang, and Shun Wang, “Social capital and well-being in times of crisis,” Journal of Happiness Studies 15, no. 1 (February 1, 2014): pp. 145–62. View in article

^[2] Christian Bjørnskov, “How does social trust affect economic growth?,” Southern Economic Journal 78, no. 4 (2012): pp. 1346–68. View in article

^[3] Stephen Knack, Trust, associational life, and economic performance, OECD, 2001. View in article

^[4] Yann Algan, “Chapter 10. Trust and social capital,” For Good Measure: Advancing Research on Well-being Metrics Beyond GDP, (Paris, OECD Publishing, 2018). View in article

^[5] Kenneth Newton, “Social and political trust,” European Social Survey, accessed April 21, 2020. View in article

^[6] Knight Commission on Trust, Media and Democracy, Crisis in democracy: Renewing trust in America, Aspen Institute, February 2019. View in article

^[7] Ibid; Indranil Ghosh, “The global trust crisis,” Foreign Policy, January 22, 2020. View in article

^[8] Edelman, Edelman trust barometer 2020, January 19, 2020. View in article

^[9] Ibid. View in article

^[10] Vicki S. Freimuth et al., “Trust during the early stages of the 2009 H1N1 pandemic,” Journal of Health Communication 19, no. 3 (2014): pp. 321–39. View in article

^[11] Sandra Sucher and Shalene Gupta, “The trust crisis,” Harvard Business Review, July 23, 2019. View in article

^[12] Algan, “Chapter 10. Trust and social capital." View in article

^[13] Stephen Knack, Trust, associational life, and economic performance. View in article

^[14] Deloitte, The chemistry of trust, part 1: The future of trust, March 2020. View in article

^[15] This framework is drawn from an analysis of existing literature pertaining to instilling trust in government and health care experts during pandemics, instilling trust as a leader in times of crisis and recession, and instilling trust in various stakeholder groups as a business leader, as well as interviews with experts. View in article

^[16] Economist, “How will humans, by nature social animals, fare when isolated?,” April 4, 2020. View in article

^[17] Ibid. View in article

^[18] Sarah Kalloch and Zeynep Ton, “How can’t-close retailers are keeping workers safe,” Harvard Business Review, March 30, 2020; Sarah Butler, “Morrisons and Aldi to put up checkout screens to protect staff,” Guardian, March 23, 2020. View in article

^[19] Eiki Hayashi, Toshihiro Ihara, and Masaya Sato, “Japan Inc. finds advantage in consumers' new fear of touching,” Nikkei, April 7, 2020. View in article

^[20] Tucker Higgins, “Coronavirus pandemic could inflict emotional trauma and PTSD on an unprecedented scale, scientists warn,” CNBC, March 27, 2020. View in article

^[21] Amy Edmondson, “Psychological safety and learning behavior in work teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1, 1999): pp. 350–83. View in article

^[22] Deloitte and China Chain Store and Franchise Association (CCFA), “Experiences from Chinese retailers,” webinar, March 25, 2020. View in article

^[23] Jessi Devenyns, “Alcohol companies pivot to producing hand sanitizer as coronavirus intensifies,” Food Dive, March 23, 2020. View in article

^[24] Emily Stone, “What your business can do to help the community during the coronavirus crisis,” Kellogg Insight, March 21, 2020; Rob Williams, “Conde Nast lifts paywalls as pandemic keeps people home,” Media Post, April 2, 2020. View in article

^[25] Apple, “Apple and Google partner on COVID-19 contact tracing technology,” press release, April 10, 2020. View in article

^[26] Sidley Austin LLP, “Competitor collaboration during the COVID-19 crisis: Practical considerations to avoid antitrust risk,” March 23, 2020. View in article

^[27] Dave McKay, “COVID-19 response: What you can expect from RBC,” LinkedIn, March 23, 2020. View in article

^[28] Michael Levenson, “Price gouging complaints surge amid coronavirus pandemic,” New York Times, March 27, 2020. View in article

^[29] Michael Levenson, “Price gouging complaints surge amid coronavirus pandemic,” New York Times, March 27, 2020. View in article

^[30] Financial Times, “ESG in the coronavirus chaos; ‘world on fire’; where’s the BRT?,” March 20, 2020. View in article

^[31] Jim Kilpatrick, Craig Alexander, and Lee Barter, COVID-19: The recovery of organizations and supply chains, Deloitte, March 2020. View in article

^[32] Catherine Bannister, Brenna Sniderman, Natasha Buckley, Ethical tech: Making ethics a priority in today’s digital organization, Deloitte Insights, January 28, 2020. View in article

^[33] Isobel Asher Hamilton, “10 countries are now tracking phone data as the coronavirus pandemic heralds a massive increase in surveillance,” Business Insider, March 21, 2020. View in article

^[34] Jennifer Elias, “New Google site shows where people in a community are taking social distancing seriously — and where they’re not,” CNBC, April 3, 2020. View in article

^[35] Business Roundtable, “Business Roundtable redefines the purpose of a corporation to promote ‘an economy that serves all Americans’,” August 19, 2019. View in article

^[36] Deloitte, The chemistry of trust, part 3: Deconstructing trust, March 2020. View in article

^[37] Josh Rivera, “Furloughed Hilton workers offered access to other jobs during coronavirus pandemic,” USA Today, March 23, 2020. View in article

^[38] John M. Barry, “Pandemics: Avoiding the mistakes of 1918,” Nature 459, no. 7245 (May 2009): pp. 324–25. View in article

^[39] Deloitte, The chemistry of trust, part 2: Navigating consumer trust, March 2020. View in article