Interview with Peter Leach

Perspektivy

Rodinné firmy musí řešit nástupnictví v době, kdy je v nich starší generace ještě aktivní, říká Peter Leach

„Co jsem se za 40 let poradenské praxe s rodinnými firmami naučil? Že existují tři typy výzev: osobnost, struktura a samotné podnikání“, říká Peter Leach, globální lídr poradenství pro rodinné firmy v Deloitte.

Přinášíme vám rozhovor o tom, co firmy řeší, jaký typ poradce potřebují nebo jaké komplikace může způsobit nástupnictví, pokud jej rodinné firmy neřeší včas.

Jaká je vaše profesní historie s poskytováním poradenství v oblasti rodinného podnikání? Jak se z toho stalo vaše povolání?

V polovině 70. let jsem byl auditorem a finančním poradcem a pracoval jsem s rozmanitými rodinnými firmami. Po nějaké době jsem si uvědomil, že obdobné otázky osobnějšího rázu související s rodinnými vztahy přicházejí z různých rodin, a podařilo se mi v nich identifikovat určité vzorce. Proto jsem se v 80. letech rozhodl studovat konkrétně rodinné systémy a psychologii a provedl jsem i několik výzkumných studií na London Business School.

Díky práci s rodinnými firmami jsem si uvědomil, jak je toto téma široké, a tak jsem napsal knihu, která byla vůbec první publikací věnovanou danému tématu ve Spojeném království. K mé velké radosti se prodávala velmi dobře, a já jsem tak získal podporu pro svou dráhu profesionálního poradce pro rodinné firmy.

Dnes jsem partnerem ve společnosti Deloitte LLP v Londýně a řídím globálně oddělení poradenství rodinným firmám. Kromě toho na toto téma přednáším a působím jako odborný asistent pro obor rodinného podnikání na Imperial College London.

Čtyřicet let na trhu je dlouhá doba, s jakými nejzajímavějšími výzvami jste se setkal?

Byli zde dva bratři, kteří provozovali skupinu maloobchodů a hádali se o strategických věcech, jako např. jaké obchody koupit, takže po několika letech takovýchto neshod na sebe byli velmi rozhněvaní. Po nějaké době, kdy jsem s nimi pracoval, si oba uvědomili, že se spolu nehádali kvůli odlišné povaze, ale proto, že neměli profesionální vedení firmy ani jasnou provozní a rozhodovací strukturu. Pak už bylo snadné, aby dali věci do pořádku.

Abych uvedl další příklad: Pracoval jsem s matkou, která byla předsedkyní představenstva a 75% vlastníkem společnosti, ve které pracovalo šest jejích dětí. Děti se chovaly nevhodně a neprokazovaly své matce, která podnik vybudovala z ničeho, dostatečný respekt – v některých případech si dítě jednoduše vzalo cenné zboží z regálu a prostě odešlo.

Jelikož generálním ředitelem byl ženin zeť a společnost byla ovládána matkou, měly děti pocit, že rodina je méně důležitá než podnik, takže jim to bylo celkem jedno. Jelikož matka zoufale chtěla vytvořit rodinný tým, uspořádali jsme rodinné setkání, na kterém matka představila strukturu, ve které měli všichni účastníci pro účel tohoto setkání jeden hlas, a všechny hlasy měly stejnou váhu. Pokud se tedy většina dětí shodla na určitém tématu, mohly učinit konečné rozhodnutí. Tato struktura zafungovala dobře a setkání od té doby na tomto principu fungovala.

Jak to rodina dále řešila?

Jakmile začala rodina spolupracovat jako tým, její dynamika se výrazně zlepšila, stejně tak jako výkonnost firmy. Je důležité poznamenat, že řešením nebylo dát dětem stejné podíly a učinit z nich rovnocenné společníky, jednalo se pouze o zavedení rovnocenné struktury pro účely rodinných setkání. To je jeden z rozličných nástrojů, které mohou velmi dobře fungovat a můžou se ukázat být pro rodinu transformačními.

V čem vás tyto zkušenosti inspirovaly?

Naučil jsem se, že v rodinném podnikání jsou tři druhy problémů: osobnost, struktura a podnikání jako takové. Zatímco podle všech je na vině charakter, já věřím, že příčinou problémů není povaha jednotlivých lidí, ale špatná struktura. Chování členů rodiny se tedy může zhoršovat, protože nejsou spokojeni se strukturou, obecně však budou problém považovat za problém osobnosti. Zřídkakdy je to byznys sám, který problém způsobuje, protože ten lze restrukturalizovat nebo v případě potřeby prodat.

Rodinní příslušníci za mnou chodili s tím, že by chtěli prodat své podíly, protože jednoduše nemohou pracovat s určitými členy rodiny, nebo proto, že ačkoli mají ve firmě podíl, nemohou vyjádřit svůj názor. Ve všech případech jde o to, že jakmile se spraví struktura nebo postupy pro přijímání rozhodnutí, lze situaci zcela napravit.

Co vlastně poradce pro rodinné firmy dělá? Jak byste náplň své práce popsal?

Jako nestranná osoba můžete pracovat pro celou rodinu, pomoci jim jako skupině sladit se v jejich vizi, hodnotách i způsobu, jak ve firmě působí. Znamená to ale strávit s těmito rodinami značné množství času. Spolupracujeme, abychom zajistili, že se vyrovnali se svými osobními úlohami, učíme se zvládat konflikty, vytvářet politiky a navrhovat procesy.

Poradce pro rodinné firmy podporuje rodinu v tom, aby zajistil, že vznikne jasná struktura správy a řízení firmy, neboť je zásadní, aby existovaly jasné komunikační kanály a rovnováha mezi rodinou a podnikáním. Poradce pro rodinné firmy si musí u všech členů rodiny získat velkou míru důvěry, musí zjistit a pochopit motivaci všech rodinných příslušníků a musí se pokusit tyto ambice spojit a sladit tak, aby rodinám mohl pomoci překonat výzvy, před kterými stojí.

Zaměřujete se na nějaké průmyslové odvětví nebo určitou lokalitu?

Ne tak docela, pracuji na zakázkách po celém světě v různých průmyslových odvětvích a s různě velikými firmami.

Jak vidíte potenciální nástupnictví, když zakládající majitel odstupuje? Snaží se většina rodin provést úspěšnou generační výměnu, nebo prodávají společnost v případě, že se nenajdou ochotní a schopní mladší rodinní příslušníci? Jaké jsou empirické statistiky?

Statistiky jsou naneštěstí poměrně neradostné, neboť pouze 30 % rodinných podniků dokáže provést úspěšnou generační výměnu mezi první a druhou generací, zatímco mezi druhou a třetí generací je to pouhých 13 %. Je velmi důležité, že nástupnictví nikdy není „událostí“, vždy se musí jednat o proces. Starší si musejí uvědomit, že musejí postupně umožnit dalším generacím, aby podnik převzaly a dál mohly v podnikání pokračovat, a ne že se svými nástupci zůstanou a budou jim říkat, co mají dělat.

Pokud byste měl shrnout základní pravidlo nástupnictví, co by to bylo?

Jedním z pravidel nástupnictví je, že generace musejí být financovány odděleně, aby se starší generace nemusela ohledně svého finančního zajištění spoléhat na podnikatelskou výkonnost nastupující generace. Tímto způsobem mohou starší své rady předávat lépe a tyto rady budou i lépe oceněny, neboť nejsou ovlivňovány jejich vlastním finančním prospěchem.

Dalším zlatým pravidlem je, že starší generace musí otázku nástupnictví vyřešit v době, kdy se ve firmě stále pohybuje, aby mohla nástupcům požehnat. Bez jejich požehnání by se mohl podnik rozpadnout. Dokud jsou starší členové naživu, drží rodinu pohromadě a všichni se chovají adekvátně; ve chvíli, kdy však staří z tohoto světa odejdou, může se dynamika rodiny zásadně proměnit a firma se může rozpadnout.

Zažil jste mnoho případů, kdy došlo k prodeji rodinné firmy?

Někdy rodina musí podnik prodat, když má pocit, že by ho v budoucnosti nedokázala vést bez přílišného rizika. Jestliže je na firmu navázán veškerý majetek rodinných příslušníků (pracujících i nepracujících) a něco se nevydaří, může to mít katastrofické následky. Rodina tedy musí celkový majetek alokovat a oddělit majetek společnosti od majetku rodiny. Po desetiletích významných obchodních a finančních úspěchů zde může být dostatek shromážděného zisku na to, aby i masivní rodinný „bank“ mohl být odděleně financován z majetku společnosti, takže i kdyby se s firmou něco stalo, (vysoký) životní standard si může rodina udržet.

Ovšem v případě mladších rodinných firem nemusí být k dispozici dostatečný zisk, aby tak bylo možné významný rodinný majetek od majetku společnosti oddělit. V tomto případě, kdy navíc rodina spatřuje vyšší riziko v budoucím provozování podniku, může být nejlepším rozhodnutím firmu prodat, výnos zpeněžit a zajistit tak rodinný majetek v delším horizontu, případně se rozhodnout investovat do něčeho jiného.

Je obvyklé, že rodinné firmy za účelem růstu nakupují další společnosti?

Ze své zkušenosti mohu říct, že se rodinné firmy nebojí kupovat jiné společnosti. Pracoval jsem s rodinami, které vynakládaly stovky milionů liber na akvizice, zejména aby rozložily rizika do více průmyslových odvětví a lokalit. V těchto případech je nejdůležitější mít správný management. Peníze můžete najít kdekoli, ale dobré vedení se hledá těžko. Osobně si nemyslím, že by se rodinní příslušníci měli přepínat, protože ve většině případů nemají čas tyto nově získané podniky řádně vést.

Setkáváte se s velkým množstvím rodin, které vlastní své firmy přímo jako fyzické osoby, nebo prostřednictvím právních entit?

Na začátku je praktické držet provozní společnosti přímo jako fyzická osoba, ovšem od určité velikosti je z hlediska řízení rizik nejlepším řešením založit holdingovou nebo svěřenskou strukturu, ve které fyzické osoby ovládají provozní společnosti prostřednictvím těchto dalších entit.

Navrhoval bych také vytvořit struktury, které minimalizují počet skutečných podílníků v provozní společnosti, neboť velký počet podílníků s sebou nese nutnost hlasování, a rodinné podniky by nikdy neměly hlasovat. Myslím si, že hlasování by mělo být vždy až poslední možností a měly by být zavedeny alternativní rozhodovací struktury, které by hlasování zamezily.

Peter Leach

Peter Leach