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Im Ausland wachsen mit Cross-Border M&A

Wie sich Unternehmen mit grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen neue Chancen eröffnen.

Um raschen Zugang zu neuen Märkten und Kunden zu erlangen, setzen immer mehr Unternehmen auf grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen – häufig, um die eigene digitale Transformation voranzutreiben: 2016 investierten Firmen weltweit 291 Milliarden Dollar in M&A-Deals, die in Zusammenhang mit disruptiven Innovationen standen. Unsere Deloitte-Experten erläutern, wie Unternehmen die komplexen Herausforderungen von Mergers & Acquisitions meistern und von den enormen Chancen profitieren können.

Fast die Hälfte der im Dax notierten Unternehmen erzielt mehr als 80 Prozent ihres Umsatzes im Ausland. Der Pharmakonzern Bayer brachte es im Geschäftsjahr 2016 sogar auf 90 Prozent. Nach der milliardenschweren Übernahme des amerikanischen Saatgutherstellers Monsanto im Mai 2016 dürfte die Quote sogar noch weiter ansteigen. Für die Großen gehören Mergers & Acquisitions (M&A) längst zum Tagesgeschäft. M&A zählt ohne Zweifel zu den Wachstumsgaranten der Zukunft. Als besonders attraktiv erweist sich dabei der Kauf und Verkauf von Unternehmen im Ausland. Sogenannte Cross-Border-Deals machten 2016 mehr als 36 Prozent der angekündigten Transaktionen weltweit aus. Auf diese Weise stärken Unternehmen effektiv ihre Wettbewerbsfähigkeit und sichern sich Wachstumschancen.

Wie Unternehmen von Cross-Border M&A profitieren

Generell haben Unternehmen im Ausland die Möglichkeit, mit Direktinvestitionen einen eigenen Standort aufzubauen. Allerdings sind die Aussichten des Investments auf unbekanntem Terrain oft nur schwer kalkulierbar. Dagegen kann der Markteintritt mit grenzüberschreitendem M&A sehr viel rascher erfolgen, weil die wichtigsten Strukturen bereits bestehen. So können Produkte schneller vermarktet und Ergebnisse besser skaliert werden. Konsolidierungsprozesse verringern zudem den Wettbewerbsdruckund ermöglichen so eine deutlich größere Marktmacht. 

Eine Umfrage unter mehr als 500 Deloitte-Kunden zeigt, dass Unternehmen bei grenzüberschreitenden Übernahmen immer routinierter werden. Zu den wichtigsten wirtschaftlichen Argumenten für das verstärkte M&A-Engagement zählen eine Sättigung oder eine Abkühlung am Kernmarkt und die Notwendigkeit, das eigene Geschäftsportfolio zu diversifizieren. Hinzu kommen regulatorische Unsicherheiten in den Heimatmärkten und hohe Kosten für die Rückführung von Gewinnen im Ausland sowie Synergien, die eine Verbesserung von Technologie und Produktivität erlauben.

Jedoch steht diesen Vorteilen auch eine Reihe bedeutsamer Herausforderungen gegenüber. Sie ergeben sich insbesondere in Hinblick auf Marktbewertung, Regulierung und kulturelle Anpassung.

Starke Partner

Die Stärke Deutschlands in einem wirtschaftlich und politisch nicht immer stabilen Europa macht deutsche Unternehmen weltweit zu gefragten Übernahmepartnern. Angetrieben von milliardenschweren Deals wie der Fusion zwischen dem deutschen Industriegasproduzenten Linde AG und dem amerikanischen Konkurrenten Praxair oder der Übernahme des US-Agrarkonzens Monsanto durch den Chemieriesen Bayer, legten die Transaktionswerte deutscher grenzüberschreitender M&A-Aktivitäten 2016 im Jahresvergleich um mehr 140 Prozent zu.

Dabei brachte kein Deal-Korridor mehr beziehungsweise wertvollere Transaktionen hervor als der zwischen Deutschland und den USA. Knapp 16 Prozent des gesamten Inbound-Volumens entfielen auf die USA. Die US-Wirtschaft hat Fahrt aufgenommen und bietet weitere Wachstumschancen.

Ob die jüngste Präsidentschaftswahl in den Vereinigten Staaten und die „America First“-Politik Einfluss auf die M&A-Aktivitäten nehmen werden, ist derzeit noch nicht abzusehen. Unsere Deloitte-Experten rechnen aber nicht damit, dass M&A-Deals spürbar nachlassen werden. Der geplante Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union könnte deutlich größeren Einfluss haben.

Europäische Unternehmen und hier besonders deutsche Betriebe werden aber auch in China immer begehrter. In der Öffentlichkeit werden diese deutsch-chinesischen Transaktionen oft kritisch gesehen. Zuletzt erregte die Übernahme des deutschen Maschinenbauers und Automatisierungsspezialisten Kuka durch den chinesischen Haushaltsgerätehersteller Midea für 4,6 Milliarden Euro Aufsehen. Mega-Deals wie dieser werden nach Einschätzung unserer Deloitte-Experten dennoch die Ausnahme bleiben. China wird bei Zukäufen weiter aktiv bleiben, aber eher gemäßigt investieren.

Starke Partner M&A

Was Unternehmen beachten müssen

Grenzüberschreitende M&A-Deals unterliegen zahlreichen Einflüssen, die über Erfolg und Misserfolg der Transaktion entscheiden. Grundsätzlich muss es Ziel jedes Zusammenschlusses sein, den Wert zu bewahren, für den man bezahlt hat. Schon in der Anbahnung des Geschäfts sind deshalb weiche Faktoren wie die Stimmung innerhalb der Belegschaft und in der Geschäftsführung genau zu beachten.

Sehr große Deals wie die Fusion zwischen dem damaligen Automobilkonzern Daimler-Benz und seinem amerikanischen Konkurrenten Chrysler scheitern häufig daran, dass Erwartungen, die im Vorfeld in den Zusammenschluss gesetzt wurden, nicht erfüllt werden können. Gerade bei Deals dieser Größenordnung wird der Blick auf die angestrebten Synergieeffekte schnell verstellt durch die enorme Menge an operativen Aufgaben und viele unterschiedliche Interessensgruppen.

Die Überlegung, welchen Mehrwert ein Unternehmen aus dem Ausland überhaupt bieten kann, muss daher zwingend am Anfang jeder Transaktion stehen. Wie und ob dieser Mehrwert überhaupt realisiert werden kann, sollte also auf Basis der aktuellen Geschäftsentwicklung ständig evaluiert werden. Zu berücksichtigen ist dabei, dass grenzüberschreitende Transaktionen an Unternehmen ganz andere Herausforderungen stellen als Übernahmen im eigenen Land - seien es Sprachbarrieren, kulturelle Unterschiede, verschiedene Management-Stile oder steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen. All diese Faktoren verstärken die Komplexität jeder Integration. Werden diese Herausforderungen nicht umfassend analysiert und offensiv angepackt, kann sich der Zusammenschluss unnötig verzögern, und Synergien bleiben ungenutzt.

Wachstumsbranchen im Ausland

Der aktuelle M&A Index zeigte im ersten Quartal 2017 einen moderaten Rückgang der Transaktionsvolumen. Insgesamt lagen sie allerdings nur zwei bis drei Prozent unter den Rekordwerten des Jahres 2015. Als wichtigster Sektor erwies sich im vergangenen Jahr der Bereich Technologie, Medien und Telekommunikation (TMT). In 8.577 Deals wurden Summen von insgesamt 694 Milliarden Dollar umgesetzt – ein Viertel der gesamten globalen Transaktionen. Die aktivsten Bieter waren Unternehmen aus China und Japan. 

Transaktionen insbesondere in der Telekommunikations-Branche dienen hauptsächlich der Konsolidierung des Wettbewerbs, der maßgeblich von Skaleneffekten bestimmt wird. Dennoch sehen unsere Deloitte-Experten Spielraum für weitere Konsolidierungen und Chancen für Technologieunternehmen. Denn auch andere Industriesektoren nehmen TMT in den Blick, um mit Investitionen in Robotik, künstliche Intelligenz oder Cognitive Computing ihre eigene Transformation voranzutreiben. Darüber hinaus bieten auch die Bereiche Energie & Ressourcen sowie Consumer Business interessante Chancen für Cross-Border M&A. In beiden Sektoren erreichten die Transaktionen Werte von jeweils über 400 Milliarden Dollar.

Strategische Partnersuche

Gut die Hälfte der M&A-Deals ergibt sich situativ aus der passenden Gelegenheit. Allein die Tatsache, dass ein Unternehmen zum Verkauf steht, macht es interessant. Doch nicht immer passt dieses dabei auch zur grundsätzlichen Ausrichtung des Investors.

Wer M&A-Transaktionen dagegen strategisch angeht, prüft zunächst die wichtigsten Treiber im eigenen Geschäft. Steht beispielsweise die Kostenführerschaft im Zentrum der Überlegungen? Gibt es bestimmte Märkte, in denen das Unternehmen präsent werden soll? In welche Richtung entwickelt sich der Gesamtmarkt? Wo investiert die direkte Konkurrenz? Und welche Entwicklung ist in den kommenden drei bis fünf Jahren zu erwarten?

Entsprechend der Antworten auf diese Fragen identifizieren Unternehmen Suchfilter und definieren die strategische Stoßrichtung. So entsteht eine Short List mit bis zu zehn potenziellen Übernahmekandidaten. Je nachdem wie ausgeprägt die Neigung ist, einen M&A-Deal abzuschließen, steigen beide Seiten in exklusive Verhandlungen ein. Sie führen Due-Diligence-Prozesse durch, an deren Ende der Käufer ein Kaufangebot abgibt, sofern das Zielunternehmen alle Kriterien erfüllt. Bis eine Transaktion von der Wettbewerbsaufsicht genehmigt wird, vergehen bei großen Übernahmen sechs bis neun Monate. In dieser Zeit kann die Integration vorbereitet werden, bis am sogenannten Deal Day, die Unternehmensleitung neu geregelt wird.

Was zur Risikoanalyse gehört

Ein Unternehmen zu kaufen beziehungsweise zu verkaufen bedeutet nicht nur, Wachstumspotenziale zu erschließen. Denn gleichzeitig werden erhebliche Risiken eingegangen. Um eine fundierte M&A-Entscheidung zu treffen, ist es daher unerlässlich, das Zielunternehmen unter verschiedenen Aspekten sorgfältig zu analysieren.

Eine effektive Due Diligence umfasst folgende Bereiche:

  • Financial Due Diligence
    Für viele Unternehmen gehört Financial Due Diligence zum wichtigsten Schritt der Akquisition. Sie gibt einen Überblick über die aktuelle Finanzlage des Zielunternehmens sowie eine Prognose über künftige Ertragsaussichten. Ihr Ergebnis bestimmt wesentlich den Kaufpreis. Darüber hinaus hat der Käufer durch die sorgfältige Prüfung die Möglichkeit, finanzielle Risiken zu identifizieren. Werden beispielsweise kurzfristig größere Verbindlichkeiten fällig, die der Bieter finanzieren muss?
  • Commercial Due Diligence
    Commercial Due Diligence zeigt auf, wo die Stärken und Schwächen des Zielunternehmens liegen. In diesem Schritt werden das Marktumfeld analysiert, Prämissen für künftiges Unternehmenswachstum überprüft und Potenziale sowie Wachstumsmärkte ermittelt. Zudem gewinnt das Unternehmen notwendige Informationen über Wettbewerber, um das Marktumfeld richtig einschätzen zu können.
  • Operational Due Diligence
    Unternehmen suchen verstärkt nach Wertsteigerungspotenzialen im Transaktionsprozess, die etwa durch Verbesserungsmaßnahmen im operativen Leistungsbereich erreicht werden können und gleichzeitig die entsprechenden Risiken mindern. Innerhalb der Operational Due Diligence werden diese ausbaufähigen Potenziale des Zielunternehmens und mögliche Synergieeffekte identifiziert.
  • Tax Due Diligence
    Auch die steuerliche Strukturierung eines Investments spielt eine entscheidende Rolle für den finanziellen Erfolg einer Transaktion. Mit einer umfassenden steuerlichen Due Diligence werden sämtliche steuerlichen Chancen und Risiken analysiert und bewertet. Passende Transaktionskonzepte dienen dazu, die steuerliche Gesamtbelastung zu minimieren.
Risiko Eisberg

Der Faktor Zeit

Der beste Plan und die sorgfältigste Analyse sind zum Scheitern verurteilt, wenn zum Ende hin die Zeit knapp wird. Immerhin ein Drittel der Befragten Deloitte-Kunden bereut es, bei Deals in der Vergangenheit nicht frühzeitig genug mit der Integrationsplanung begonnen zu haben. Fast ebenso viele haben sich vorgenommen, in der Zukunft aggressiver zu verhandeln und das Markenpotenzial des Zielunternehmens und dessen Business-Kultur unter die Lupe zu nehmen. 

Basierend auf der Erfahrung von Deloitte mit grenzüberschreitenden Transaktionen im Milliardenbereich ist die Pre-Deal-Planung durch ständige Interaktion zwischen dem Käufer und dem Ziel geprägt. Eine gründliche und frühzeitige Analyse der Konkurrenz ist der Schlüssel, die Integration zu beschleunigen.

Die wichtigsten M&A-Trends

Alle anderthalb bis zwei Wochen wickelt der Technologiekonzern Siemens einen Deal ab – 30 bis 40 Transaktionen pro Jahr. Geschäftsbereiche werden hinzugekauft, andere abgestoßen. Der Konzern betreibt aktives Portfolio-Management und nennt sein Portfolio selbst einen „lebenden Organismus“. In den Medien sind die Transaktionen selten ein Thema, kaum jemand spricht darüber. Denn der Kaufwert beträgt in der Regel weniger als 100 Millionen Euro. Jeder einzelne Deal ist quasi ein Non-Event. Doch gerade diese unscheinbaren Transaktionen gewinnen an Bedeutung.

M&A als Routinejob

Der Trend geht hin zu kleineren Transaktionen, deren Anzahl wachsen wird. Siemens lebt vor, was nach Einschätzung unserer Deloitte-Experten immer mehr zum Maßstab für wachstumsorientierte Unternehmen werden wird: Deals wie am Fließband. Drei bis fünf Transaktionen pro Jahr sollten Unternehmen stemmen können, ohne deswegen kurzfristig den gesamten Betrieb zu mobilisieren.

Das können derzeit noch nicht viele Unternehmen. Die Aufgabe wird sein, präziser am Markt zu agieren, sowohl was Käufe betrifft, aber eben auch bei Verkäufen. Das bedeutet, die Akquisitions-Pipeline zu füllen und ein aktives Portfolio-Management zu betreiben. Unternehmen müssen den Markt ständig im Blick behalten, laufend potenzielle Käufer für die eigenen Geschäfte prüfen und aktiv aussichtsreiche Gelegenheiten für Zukäufe suchen. Nur so kann es gelingen, zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Käufer beziehungsweise die richtige Anbietergruppe auszuwählen.

Neue Formen der Zusammenarbeit

Outright Ownership muss im digitalen Zeitalter neu bewertet werden. Die meisten Unternehmen mögen keine Joint Ventures oder andere Konstrukte, bei denen sie nicht die vollständige Kontrolle erlangen. Andererseits sehen sich Unternehmen gezwungen, innovationsgetriebenes Wachstum auch mithilfe branchenfremder Firmen voranzutreiben. Insbesondere Start-ups mit noch nicht klar ausdifferenzierten Geschäftsmodellen zu integrieren, erweist sich als große Herausforderung.

Um Märkte mit unklaren Entwicklungsmöglichkeiten zu erschließen, werden daher zunehmend Alternativen zu klassischem M&A gefragt sein. Zunächst wird den Firmen kaum etwas anderes übrigbleiben, als in einer Trial-and-Error-Strategie mühsam herauszufinden, welche Lösung zum eigenen Konzern passt. Von drei bis vier kleineren Deals wird vielleicht einer den gewünschten Erfolg bringen.

Investitionen in die Unternehmens-Zukunft

Viele Unternehmen haben Corporate Venturing Funds eingerichtet, über die sie sich an Start-ups beteiligen, die beispielsweise eine neue Technologie entwickelt haben. Tendenziell sind diese Beteiligungen reine Finanzinvestments, die zwar in der Theorie gut zur eigenen Ausrichtung passen, aber selten tatsächlich in die Konzernstrategie integriert werden. Denn Unternehmen tun sich oft schwer, den Wert, an dem sie sich beteiligt haben, letztlich nutzbar zu machen. Die Akquisitionen hängen dann am langen Finanzarm des Unternehmens – ohne Rückwirkung auf das Kerngeschäft.

Unternehmen müssen deshalb in Zukunft intensiver daran arbeiten, diese Potenziale erfolgreich zu integrieren. Dafür gilt es, ein effektives Verfahren aufzusetzen, mit dem das betriebliche Innovationsmanagement bestehende Corporate Venturing Funds, Accelerators und bereits etablierte Plattformen sinnvoll bündelt. Nur so lassen sich Finanzinvestments rasch an das Kerngeschäft binden und positive Rückflüsse generieren.

Unsere Deloitte-Services

Die Entscheidung, in welcher Form Unternehmen zusammengeführt werden, ist alles andere als trivial - insbesondere bei M&A-Deals mit dem Ausland. Seit vielen Jahren unterstützt ein erfahrenes Team von Deloitte-Spezialisten Unternehmen bei der Planung und Entwicklung ihrer effektivsten M&A-Strategie und der damit verbundenen Portfolioentscheidung sowie bei der Umsetzung der Integration. Dabei ist Deloitte ein hochkompetenter, verlässlicher Partner über den gesamten Life Cycle hinweg und in jedem einzelnen Prozessschritt. Unsere Experten definieren für die Unternehmensstrategie optimierte Suchfilter, prüfen den Markt und identifizieren das passende Zielunternehmen unter besonderer Berücksichtigung der angestrebten Werte. Zusätzlich bahnen sie Kontakte an und unterstützen bei der Risikoabwägung in all ihren Aspekten.

Selbstverständlich beraten unsere Experten auch bei der Planung und Durchführung der Integration. Dabei geht es immer auch um die grundsätzliche Frage: Sollen Firmen besser via Direktinvestition, als Joint Ventures oder aber durch Akquisition integriert werden? So begleiten unsere Experten Unternehmen langfristig im gesamten Change Prozess, bis die Transformation gelungen ist – und darüber hinaus. Denn ein M&A-Deal endet für das Deloitte-Team nicht mit den Unterschriften auf dem Vertrag. Sie können sich darauf verlassen: Wir bei Deloitte unterstützen Sie dabei, alle Möglichkeiten von Cross-Border Mergers and Acquisitions passgenau umzusetzen.

Haben Sie Interesse an unserem kompletten Leistungsportfolio? Hier können Sie sich über unsere Services informieren.

 

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Gestalten Sie mit uns die Zukunft Ihres Unternehmens!