RAPORT: Trendy HR 2023| Deloitte Global Human Capital Trends 2023

Granice, których istnienie uznawano kiedyś za naturalny porządek rzeczy, tak jak przekonanie, że można podzielić pracę na jasno określone procesy czy zdefiniować stanowiska w ramach wewnętrznej struktury organizacyjnej, że pracę wykonuje się w miejscu pracy, a podejmowane decyzje powinny uwzględniać przede wszystkim interesy akcjonariuszy i poziom zysków - wszystko to odchodzi w przeszłość. Dla przedsiębiorstwa oznacza to konieczność funkcjonowania w zupełnie nowych warunkach, a także możliwość eksperymentowania, pilotażu i wdrażania innowacji dla potrzeb zdefiniowania nowych zasad. Z perspektywy pracowników oznacza to zmianę zasad współpracy z firmą, możliwości szerszej, ciekawszej współpracy oraz współtworzenia wartości.

Wiele granic, które określały strukturę systemu wykonywania pracy, zniknęło. Te, które pozostały, dotyczą głównie dynamiki zmian czynnika ludzkiego, interakcji i zaangażowania ludzi w pracę.

– John Guziak, partner, lider zespołu Human Capital, Deloitte CE

W tegorocznym badaniu Deloitte Human Capital Trends 10.000 respondentów uznało, że największym utrudnieniem w procesie osiągania wyznaczonych celów jest konieczność radzenia sobie z dużą liczbą jednocześnie zachodzących zmian. Zacieranie się granic oznacza jednak nowe możliwości - i dla firm, i dla pracowników, którzy mogą dzięki temu zupełnie zmienić sposób działania. Nowe zasady wymagają od przedsiębiorstwa i od pracowników odmiennego podejścia: muszą myśleć jak ankieterzy, zastanawiając się nad realizacją przyjętych strategii, traktować przeszkody jak eksperymenty, uczyć się, dostosowywać i usprawniać działanie. Trzeba zatem obrać nowy kurs, wspólnie budować relacje poszukując nowych celów, innowacyjnych rozwiązań i koncepcji. A także - traktować sprawy ludzkie priorytetowo; strategia powinna uwzględniać przede wszystkim ludzki punkt widzenia.

TREND 1. Jak poruszać się w świecie bez stanowisk?

Granice definiujące zakres obowiązków stanowiska pracy i odpowiednio klasyfikujące pracowników utrudniają firmie zwinne działanie i wprowadzanie innowacji. Wiele przedsiębiorstw eksperymentuje zastępując stanowiska kwalifikacjami, które stanowią punkt odniesienia decyzji dotyczących pracowników. Uwolnieni z ograniczeń narzucanych przez opis stanowiska pracownicy mają możliwość lepszego wykorzystania swoich zdolności, doświadczenia i zainteresowań w sposób przynoszący korzyści nie tylko im samym, ale całej firmie.

TREND 2. Zwiększanie możliwości ludzi dzięki wykorzystaniu technologii.

Granice oddzielające działalność ludzi od technologii nadal zacierają się, w miarę jak na rynek pracy wchodzą nowe rozwiązania, umożliwiające nie tylko automatyzację i usprawnienie pracy człowieka, ale również znaczącą poprawę wyników - zarówno pojedynczych pracowników, jak i całych zespołów. Nowoczesne przedsiębiorstwa sprawdzają możliwości wykorzystania technologii jako zachęty zwiększającej zaangażowanie i wydajność pracowników.

TREND 3. Kształtowanie przyszłego miejsca pracy.

Technologie cyfrowe i rosnące znaczenie technologii metaverse zmieniają koncepcję miejsca pracy jako lokalizacji fizycznej. Coraz większe możliwości pracy zdalnej i zacieranie granicy między pracą a domem - to dla przedsiębiorstwa wyjątkowa okazja do eksperymentowania - w tym przypadku nie chodzi o to, gdzie, tylko jak wykonuje się pracę. Lokalizacja i sposób działania stają się mniej ważne niż potrzeby wynikające z charakteru pracy oraz pracowników.

Przedsiębiorstwa i pracownicy muszą nauczyć się współpracować w nowych warunkach, wspólnie tworzyć nowe zasady działania, nowe granice i nowe relacje. To oznacza konieczność modyfikacji systemu odpowiedzialności i wartości. Z tegorocznego badania Deloitte Global Human Capital Trends wynika, że przedsiębiorstwa, w których pracownicy są bardziej zaangażowani w opracowywanie i wdrażanie nowych rozwiązań, osiągają lepsze wyniki. Firmy, w których pracownicy uczestniczą w procesie twórczym, wskazują, że mają 1,8 razy większą możliwość silnego zaangażowania pracowników, 2 razy większą możliwość wprowadzania innowacji i 1,6 razy większą zdolność przewidywania zmian oraz sprawnego reagowania na nie.

TREND 4. Negocjacje w sprawie danych pracowników.

Odgraniczenie praw własności pracowników od praw własności firmy w odniesieniu do danych osobowych - binarny podział na dane stanowiące własność pracowników i te, które są własnością firmy - traci znaczenie. Poza tym coraz istotniejsza staje się debata poświęcona definicji danych, ich przejrzystości oraz obustronnym korzyściom, jakie przynoszą pogłębione analizy tych danych. Zyskują one status nowej „waluty”.

TREND 5. Wykorzystanie poczucia sprawstwa.

Przedsiębiorstwo tworzy wartość i wzmacnia więzi z pracownikami akceptując ich rosnącą autonomię. Tradycyjne koncepcje pracy, pracowników i miejsca pracy oparte o założenie, że wszystkie decyzje podejmuje kierownictwo firmy, dezaktualizują się. Pracownicy oczekują pracy dającej poczucie sensu, wykonywanej na elastycznych warunkach, a także personalizacji ścieżek kariery.

TREND 6. Efektywne wykorzystanie potencjału pracowników.

Eliminacja tradycyjnych podziałów między pracownikami umożliwia efektywne wykorzystanie ich możliwości, najważniejszych kwalifikacji i potencjału. Różnorodność zasobów kadrowych jest wartością, którą trudno przecenić. Wiele przedsiębiorstw jednak grzęźnie w starych schematach zarządzania talentami. Pracodawcy, którzy dostosowują przyjęte strategie i praktyki do aktualnych warunków rynku pracy, dużo bardziej złożonego, z rosnącym udziałem alternatywnych form zatrudnienia, będą mieli łatwiejszy dostęp do kwalifikacji i doświadczenia niezbędnych do zapewnienia szybkiego wzrostu, wdrażania innowacji i zwinnego działania.

Nowe modele odpowiedzialności wymagają całkowitego odejścia od obecnego sposobu wykonywania pracy. Nie dziwi zatem, że firmy nie czują się gotowe do podjęcia partnerskiej współpracy z pracownikami. Z naszego badania wynika, że zaledwie 19% przedsiębiorstw czuje się gotowych do przyjęcia nowych modeli własności danych, 17% - do usamodzielnienia pracowników, zaś 16% - do pełnego wykorzystania ich potencjału. Osiągnięcie gotowości będzie miało podstawowe znaczenie dla efektywności wykorzystania innowacji oraz poprawy wydajności i wyników zarówno poszczególnych osób, jak i firm, a także wywierania pożądanego wpływu na otoczenie.

Kolejna zasada obowiązująca w nowym świecie bez granic dotyczy społeczności lokalnych. Przedsiębiorstwa powinny pozytywnie wpływać nie tylko na własną działalność i pracowników, ale również na akcjonariuszy i szeroko pojęte społeczeństwo. Ponad połowa tegorocznych respondentów dąży do wzmocnienia więzi ze społecznościami, w których prowadzą działalność. Ponadto w tegorocznym badaniu ponad 80% respondentów jako obszary priorytetowe wskazywało cel działania, różnorodność, równe traktowanie i zapobieganie wykluczeniu, a także zrównoważony rozwój i zaufanie.

TREND 7. Zapewnienie równych możliwości:

eliminacja tradycyjnychpodziałów między pracownikami umożliwia efektywne wykorzystanie ich możliwości, najważniejszych kwalifikacji i potencjału. Koncepcja różnorodności jako wskaźnika ustępuje miejsca przekonaniu, że najważniejsza jest różnorodność, równe traktowanie i zapobieganie wykluczeniu. Chodzi przede wszystkim o to, w jaki sposób przedsiębiorstwo pozyskuje talenty: czy rozwija kwalifikacje pracowników oferując odpowiednie szkolenia, metodologie i narzędzia oraz czy i w jaki sposób docenia i propaguje zdobywanie nowych kwalifikacji na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Podstawą oceny przedsiębiorstwa nie będą podejmowane działania czy inicjatywy, lecz zdolność zapewnienia równych możliwości zgodnie z szerzej pojętym interesem społecznym.

TREND 8. Priorytetowe traktowanie ludzkiego aspektu zrównoważonego rozwoju:

staje się on jednym z najważniejszych elementów strategii zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa. Zacierają się granice oddzielające firmę od otoczenia, jej interes od interesu społecznego. Organy rządowe, koalicje o charakterze globalnym, społeczności lokalne oraz pracownicy wywierają na firmy coraz większy nacisk dotyczący przestrzegania zasad zrównoważonego rozwoju. Pracownicy oczekują, że zamiast wygłaszać wzniosłe deklaracje, firmy osiągną w tym zakresie wymierne wyniki. Dlatego konieczne jest ukierunkowanie na aspekty ludzkie, dotychczas zazwyczaj ignorowane przez firmy przy opracowywaniu strategii czy podejmowaniu działań i „wbudowanie” zasad zrównoważonego rozwoju zarówno w system zarządzania kadrami, jak i wykonywania pracy.

TREND 9. Priorytetowe traktowanie ryzyka dotyczącego zasobów ludzkich:

zmiana perspektywy - koncentracja na ludzkich aspektach ryzyka.

Tradycyjnie ryzyko kadrowe pojmowano dość wąsko – jako ryzyko dla firmy powodowane przez pracowników. W nowym świecie konieczne jest przyjęcie szerszej perspektywy – nie chodzi tylko o przestrzeganie przepisów czy sprawozdawczość, ale również o inne rodzaje ryzyka, kształtowane przez i wpływające na pracowników. Mogą one w istotny sposób oddziaływać na zdolność firmy do działania w perspektywie długoterminowej. Wymagają dogłębnej analizy na najwyższym szczeblu kierowniczym, a ostateczną odpowiedzialność za kontrolę nad nimi ponosi zarząd.

W świecie bez granic konieczne jest wykształcenie nowych umiejętności przywódczych, ukierunkowanych na współuczestnictwo i postawy sprzyjające realizacji planowanych działań. Chodzi przede wszystkim o eksperymentowanie w celu wypracowania lepszych rozwiązań, ułatwienia uczenia się i przyspieszenia procesu tworzenia wartości, pogłębiania i zacieśniania więzi z pracownikami dzięki twórczej współpracy, a także modyfikacji procesu podejmowania decyzji.

Dla tych, którym uda się skutecznie wdrożyć niezbędne zmiany, świat bez granic przestanie być chaosem - zmieni się w nieskończony zbiór nowych możliwości. W miarę zacierania się tradycyjnych granic firmy i pracownicy mogą stosować nowe zasady do ustalania nowych wytycznych, zwiększania autonomii, analizy nowych możliwości i tworzenia dodatkowej wartości - dla firmy, dla pracowników i dla społeczeństwa. Wymaga to jednak zmiany sposobu myślenia, odejścia od starych przekonań dotyczących pracy, pracowników i miejsca pracy, przyjęcia bardziej elastycznego, ludzkiego modelu działania, sprzyjającego szybkości, zwinności, eksperymentom i innowacjom.

Dlatego potrzebne są nowe umiejętności przywódcze - na wszystkich szczeblach organizacyjnych - by zmobilizować pracowników i zespoły do efektywnego działania w nowych warunkach. Niestety zaledwie 23% tegorocznych respondentów twierdzi, że ich kadra kierownicza posiada kwalifikacje niezbędne do skutecznego działania w warunkach przełomu. Wyrażają obawy, że kierownictwo nie poradzi sobie z zarządzaniem ewoluującymi zasobami kadrowymi. Niespełna 15% badanych twierdzi, że ich kierownictwo jest w pełni przygotowane do zarządzania kadrami według nowych zasad lub do poszerzonej analizy ryzyka społecznego i środowiskowego przy podejmowaniu decyzji dotyczących zatrudnienia. Mają również obawy dotyczące projektowania i realizacji procesu wykonywania pracy: Tylko 16% twierdzi, że ich kierownictwo jest w pełni przygotowane do wykorzystania technologii jako czynnika poprawiającego efekty pracy, a 18% - że jest w pełni przygotowane do opracowania modelu miejsca pracy odpowiedniego do specyfiki firmy.

Konieczne jest wykształcenie nowych umiejętności przywódczych, ukierunkowanych na współuczestnictwo i postawy sprzyjające realizacji planowanych działań. Chodzi przede wszystkim o to, żeby:

• eksperymentować w poszukiwaniu lepszych rozwiązań, propagować samokształcenie i przyspieszać tworzenie wartości,
• pielęgnować głębokie, bliskie relacje z pracownikami w całym systemie zatrudnienia, dając im poczucie sprawstwa,
• poszerzyć perspektywę stanowiącą podstawę procesu decyzyjnego, tak aby uwzględniała wszystkie skutki, zwłaszcza w kontekście czynnika ludzkiego.

Liderzy, którzy traktują pracowników jako partnerów i eksperymentują, będą w stanie wypracować nowe, zrównoważone modele zatrudnienia, dzięki czemu poprawią się zarówno warunki pracy, jak i wydajność pracowników.

Zapraszamy na panele dyskusyjne on-line, podczas których eksperci Deloitte oraz zaproszeni goście, przybliżą tematykę trendów HR zawartych w raporcie.

Panele prowadzone będą w języku angielskim.