Usprawnienie modelów pracy hybrydowej na podstawie danych

Czy skuteczność pracy w modelu hybrydowym da się rzeczywiście zmierzyć?

Zazwyczaj, aby sprawdzić kondycję organizacji, skuteczność i poziom zaangażowania, organizacje badają zadowolenie pracowników (employee satisfaction surveys) lub proszą ich o opinie, które są następnie agregowane i przedstawiane jako dane zbiorcze – niestety, w takich brakuje perspektywy poszczególnych zespołów.

Dlaczego perspektywa zespołu jest tak ważna?

To, co obserwujemy to diametralna zmiana w interakcjach międzyludzkich. Wcześniej główny nacisk kładziono na relacje między liderem a pracownikiem, jednak teraz coraz więcej uwagi poświęca się stosunkom panującym w zespole. Dlatego skuteczne zarządzanie i pomiar wydajności w modelu hybrydowym lub zdalnym wymaga poświęcenia uwagi zespołowi.

Otwarte szkolenie on-line: Jak wdrożyć pracę hybrydową: najlepsze praktyki dla HR i Liderów

Wraz z końcem pandemii polskie organizacje masowo decydują się na model pracy łączący biuro i dom. Badania zrealizowane przez Deloitte w Polsce i na świecie pokazują ogromne oczekiwania pracowników w tym zakresie. Jednocześnie wdrożenie takiego hybrydowego modelu pracy stanowi wyzwanie dla wielu menedżerów i wspierających ich HR Business Partners. Oznacza ono konieczność wykształcenia nowych praktyk w zakresie zarządzania, jak i nawyków zespołów.

Dowiedz się więcej podczas szkolenia

Dane dotyczące skuteczności zespołu i poczucia przynależności stają się dla przedsiębiorstw kluczowymi informacjami, na podstawie których będą one tworzyć scenariusze na kolejne lata. Przebadaliśmy 20 tys. osób o to, co pomogło im w pełni poczuć się częścią zespołu pracującego w modelu zdalnym/hybrydowym. Odpowiedzi przypisaliśmy do pięciu głównych obszarów:

• wspólny kierunek,
• informacje zwrotne,
• rozwój,
• wpływ,
• relacje.

 
Wcześniej uważano, że odpowiedzialność za wskazane obszary w głównej mierze ponosi lider zespołu, jednak w obecnej sytuacji to wzajemne zależności między członkami zespołu decydują o poczuciu przynależności.

Jako doradcy obserwujemy, że nasi klienci zaakceptowali hybrydowy model pracy jako element nowej rzeczywistości, jednak liderzy zmagają się z doprecyzowaniem jego szczegółów i zasad. Co raz bardziej widoczne jest, że metody i sposoby pomiaru efektywności stosowane przed pandemią nie sprawdzają się w modelu hybrydowym

- powiedział Zbigniew Łobocki, Senior Manager, Human Capital

Z uwagi na różnice między zespołami należy przyjąć elastyczne podejście i co ważniejsze, to pracownicy powinni współuczestniczyć w wypracowywaniu odpowiednich zasad pracy.

To właśnie członkowie zespołów:

• powinni ustalić, jak często chcą spotykać się w biurze,
• jak powinny wyglądać takie spotkania
• czy i ile dni potrzebują na pracę indywidualną.

Należy uzgodnić, jak będą wyglądały dni, które zespół spędza w biurze, tak aby nie był to czas wypełniony telekonferencjami, gdyż będzie to budziło zrozumiałą frustrację.

Stwierdziliśmy również, że do określenia, które grupy pracują efektywnie, a które potrzebują wsparcia w tym zakresie, bardzo przydaje się porównanie zespołów w ramach organizacji i poza nią. Poniżej zamieściliśmy przykładowy wykres obrazujący nasze podejście do oceny skuteczności zespołu pracującego w modelu hybrydowym.
 

Obszary od 1. do 5. przestawiają czynniki, które łatwo dostrzec i które wywierają bezpośredni wpływ na wydajność (tj. wykorzystanie technologii w komunikacji, wykorzystanie przestrzeni biurowej, zarządzanie zadaniami i planowanie, jakość spotkań i zaangażowanie klientów).

Obszary od 6. do 10. wywierają duży wpływ na poczucie przynależności i wyniki organizacji w dłuższej perspektywie. Są one mniej oczywiste i często pomijane podczas wdrażania modeli pracy zdalnej lub hybrydowej, lecz mogą stanowić większe wyzwanie na dalszych etapach (tj. podczas ustalania rytmu dnia, budowania relacji, uczestniczenia zespołu w procesach decyzyjnych i planowaniu długoterminowym, udzielania informacji zwrotnych, uczenia się od innych, w utrzymywania relacji z innymi zespołami w organizacji oraz identyfikowaniu się z ogólnymi celami przedsiębiorstwa).

Wiarygodne dane ułatwiają organizacjom podejmowanie decyzji

Jeden z naszych klientów stwierdził: „Efektem projektu było stworzenie mapy organizacji. Zrozumieliśmy, jaki model pracy hybrydowej preferują poszczególne zespoły i dlaczego. Zarząd mógł przeanalizować sposób, w jaki pracujemy i albo go zatwierdzić, albo zmienić zgodnie z potrzebami biznesowymi. Przeniesienie decyzyjności w tym zakresie na zespoły nie było trudne, gdyż podstawą decyzji były potrzeby biznesowe i opinie naszych pracowników”.

Niekiedy pomiar efektywności pracy hybrydowej pomaga określić skalę problemów, które w innym przypadku nie byłyby dostrzeżone. „Otrzymywaliśmy sygnały, że praca w modelu hybrydowym sprawia niektórym z naszych zespołów trudności. Nie wiedzieliśmy jednak, ani którym, ani jakiego rodzaju były to problemy. Badanie pomogło nam to zrozumieć i to w bardzo dogłębny sposób”.

Dzięki regularnie przeprowadzanym badaniom zespołów pracujących w modelu hybrydowym (np. 2–3 razy w roku) organizacja ma szansę sprawdzić skuteczność wdrożonych rozwiązań i dostrzec zmiany w poziomie efektywności zespołów, a dyrektorzy ds. zasobów ludzkich i zarządy uzyskują twarde dane, które ułatwiają im opracowywanie skutecznych strategii biznesowych.