Praca hybrydowa – nowe zasady gry

Artykuł

Praca hybrydowa – nowe zasady gry

Trzy wybrane czynniki wpływające na efektywność rozwiązań hybrydowych

Blog C–suite@Transformation

Tryb pracy to nowa zmienna w zarządzaniu, dlatego liderzy powinni móc dostosowywać zasady do potrzeb zadań i zespołów.

Pracodawcy powoli dostrzegają, że praca w formacie zdalnym lub hybrydowym stała się nową rzeczywistością. Badania prowadzone przez Deloitte1 wskazują, że około 10-25% osób preferuje pracę w biurze, ponad 50% hybrydową a 20-30% całkowicie zdalną. Ponadto 1 na 8 osób zmieniłaby pracę2, gdyby wymagano od niej pełnego powrotu do biura. Dla kandydatów, elastyczność pracodawcy w tym względzie jest drugim najważniejszym kryterium przy decyzji po wynagrodzeniu, zaś jej wartość waha się od 8 do 15% pensji3.

Dwuletni czas eksperymentów dobiega końca – pojawiły się standardy rynkowe i najlepsze praktyki. Nowe realia wymagają wykształcenia nowych sposób zarządzania na poziomie organizacji jak i zespołów

mówi John Guziak, Partner, Human Capital


W sytuacji wzorcowego wdrożenia pracy hybrydowej na poziomie organizacji, określa się ramy i warianty obecności w biurze dla poszczególnych funkcji, zostawiając jednak duży poziom swobody decyzyjnej zespołom. Menadżerowie otrzymują możliwość zdefiniowania z zespołem roli biura oraz wyboru modelu pracy w ramach określonych przez firmę norm.

Zespół jako jednostka centralna – lider jako łącznik

W pracy hybrydowej i zdalnej rola zespołu jako nośnika kultury organizacyjnej jest znacznie większa, niż w modelu biurowym. Nawyki i metody współpracy w zespole kształtują codzienne doświadczenie pracowników z organizacją, decydują o ich efektywności, poczuciu przynależności czy rozwoju. To przede wszystkim na poziomie zespołu konieczna jest sprawna komunikacja i procesy.

Jednocześnie wśród największych bolączek pracy hybrydowej i zdalnej wymienia się: 

  1. pojawianie się pracowników w biurze bez koordynacji z zespołem – ciągłe „mijanie się” z osobami, z którymi chcielibyśmy współpracować,
  2. obowiązek obecności w biurze tylko po to, by spędzać czas na wideokonferencjach,
  3. brak jasności co do zadań, jakimi zajmują się koledzy z zespołu,
  4. brak możliwości wymiany informacji i uczenia się1.

Jeszcze większego znaczenia zyskuje zatem rola menadżera zespołu. Wcześniej musiał być liderem, który inspiruje, potem coachem, który na poziomie indywidualnym wspiera rozwój. Teraz musi celowo łączyć ludzi ze sobą, z zadaniami i z organizacją. Pojawiła się nowa rola – connector.


Tryb pracy jako nowa zmienna w zarządzaniu

Jedno jest pewne – menadżerowie muszą brać nową zmienną pod uwagę w zarządzaniu zespołem. Przez dwa lata pandemii pracownicy zdążyli wykształcić nawyki dotyczące trybu pracy – w biurze, w formie zdalnej lub hybrydowej.

Preferencja może wynikać z wielu czynników:

  • rodzaju wykonywanej pracy, 
  • szczebla w organizacji (menadżerowie częściej preferują pracę w biurze1),
  • cech indywidualnych (np. ekstrawertycy preferują pracę w biurze vs introwertycy w domu4),
  • warunków do pracy w domu, sytuacji osobistej i rodzinnej.

Nie oznacza to, że plan tygodnia musi całkowicie odpowiadać oczekiwaniom pracowników.

Najlepszym rozwiązaniem jest otwarta rozmowa z zespołem i wypracowanie wspólnego rytmu w postaci „karty zespołu”– np. uzgodnienie dnia (lub dni) zespołu w biurze

mówi Zbigniew Łobocki, Menedżer w zespole Workforce Transformation & Analytics.


Pojawia się nowe słownictwo – dni zespołu, dni departamentu, dni projektu (rozumiane jako terminy wspólnej obecności w biurze). Zmienia się także przestrzeń potrzebna do efektywnej pracy.
 

Przeciwieństwem hot desków stają się „gniazda zespołów” – rejony biura, które, choć współdzielone, w określone dni służą jednemu zespołowi do współpracy

mówi dr Anna Szabowska-Walaszczyk, product owner narzędzia diagnozy pracy zdalnej Hybrid Team Scan.


Intencjonalność

Intencjonalne planowanie pracy zespołu i nadawanie jej struktury to kluczowe cechy menadżera-conncetora. Jak wspomnieliśmy, ważne jest wspólne ustalenie obecności w biurze. Kolejny krok to jasne określenie roli biura i pracy zdalnej.

Polega to na zdefiniowaniu, które aktywności zespół efektywniej realizuje zdalnie a jakie w biurze. Badania Deloitte pokazują, że w wielu przypadkach aktywności takie jak szukanie rozwiązań, onboarding, spotkania 1:1 z menadżerem są wskazywane jako bardziej skuteczne gdy realizowane wspólnie w biurze. Natomiast w domu – zadania realizowane indywidualnie.

Omówienie tych preferencji z pracownikami pozwoli menadżerom na znalezienie odpowiedzi odnośnie tego, po co mają się pojawiać w biurze. Jest to zwłaszcza istotne w przypadku pracy z osobami, które zdecydowanie preferują pracę z domu.


Rys 1. Wskazanie najbardziej efektywnej lokalizacji dla wybranych aktywności

Wspólny rytm

Ponadto badania Deloitte1 pokazują, że wysoko efektywne zespoły wdrożyły wiele aktywności zbliżonych do tych stosowanych w metodologii agile. Należą do nich między innymi:

  • regularny krótki status poranny,
  • krótkookresowe planowanie pracy,
  • retrospekcja,
  • szukanie nowych pomysłów,
  • dzielenie się wiedzą.

Wprowadzenie tego typu aktywności w sposób ustrukturyzowany pozwoli zespołowi na znalezienie wspólnego rytmu. Przede wszystkim będzie też wspierać efektywny przepływ informacji i pozwoli na zbudowanie większego poczucia przynależności.

Deloitte stworzył narzędzie diagnostyczne Hybrid Team Scan.

Punktem wyjścia jest badanie, które pomaga firmom mierzyć efektywność zespołów przechodzących na model hybrydowy, a także poznać oczekiwania i nastawienie pracowników w różnych jego wariantach. Tym, co odróżnia nasze rozwiązanie od badań satysfakcji pracowników, jest informacja zwrotna pozwalająca na podjęcie konkretnych działań – pytania sformułowano w taki sposób, aby zachęcić członków zespołu do zgłaszania swoich własnych pomysłów i propozycji zmian. Dowiedz się więcej

  1. Badania własne Deloitte w oparciu o metodologię Hybrid Team Scan, Europa Centralna
  2. Global Working From Home, Marzec 2022 Global Working from Home (stanford.edu)
  3. Human Resource Executive, Czerwiec 2021
  4. Making Hybrid Work for Everyone | Deloitte US
  5. Badanie Big Quit, Deloitte Polska, czerwiec 2022
Czy ta strona była pomocna?