Przywództwo odporne na COVID-19

Artykuł

Przywództwo odporne na COVID-19

Wskazówki dla kadry zarządzającej: jak ograniczyć negatywne skutki kryzysu spowodowanego koronawirusem | Deloitte Insights

Polska | Konsulting | 23 marca 2020

Istnieje pięć podstawowych cech odpornego przywództwa, które wyróżniają skutecznych liderów w obliczu epidemii SARS-CoV-2. Oto działania, dzięki którym mogą ograniczyć negatywne skutki kryzysu i zagwarantować, że firma czy organizacja wróci do normalnego funkcjonowania.

Przywództwo poddane ciężkiej próbie

Koronawirus SARS-CoV-2 rozprzestrzenia się szybciej i dotyka więcej ludzi niż jakakolwiek inna epidemia w ostatnim czasie.1 Oprócz liczby ofiar i trudności, z jakimi muszą zmierzyć się miliony osób na całym świecie, należy się również liczyć ze znaczącymi stratami gospodarczymi.

W obliczu zarówno oczywistych wyzwań, jak i nieznanego ryzyka, liderzy biznesowi mają prawo obawiać się o przyszłość swoich firm. Istnieje jednak kilka wniosków, które można wyciągnąć z historii. Deloitte zebrało opinie swoich liderów z obszarów dotkniętych epidemią, aby sformułować praktyczne wskazówki dla członków kadry zarządzającej i menedżerów, pozwalające im podjąć właściwe decyzje.

Skutki kryzysu, a zarazem działania podejmowane przez biznes, będą różnić się od regionu i branży, w której funkcjonuje. Niezależnie od nich jednak, Deloitte uważa, że istnieje pięć podstawowych cech odpornego przywództwa, które wyróżniają skutecznych liderów w obliczu epidemii SARS-CoV-2:

  1. Planuj zgodnie z sercem…i rozumem. W czasie kryzysu, najtrudniejsze kwestie wymagają empatii i zrozumienia. Odporni liderzy nie są obojętni na los swoich pracowników, klientów oraz ich otoczenia. Jednocześnie muszą twardo stąpać po ziemi, racjonalnie podchodzić do biznesu i bronić wyników finansowych firmy.
  2. Postaw na misję. Przywództwo odporne na kryzys oznacza umiejętność wyznaczania odpowiednich priorytetów, dążenia do odzyskania stabilizacji przez prowadzoną firmę i znajdowania możliwości w trudnych warunkach.
  3. Przedłóż efektywność nad efektowność. Odporni liderzy zdają sobie sprawę, że potrzebą chwili jest podejmowanie zdecydowanych i odważnych decyzji, nawet jeżeli nie posiadają pełnych informacji.
  4. Kształtuj narrację. Narrację trzeba kształtować od samego początku. Trzeba zarówno w przejrzysty sposób opisywać obecną sytuację i szczerze określać niewiadome, jak i tworzyć przekonującą i inspirującą do dalszych działań wizję przyszłości.
  5. Przyjmij szeroką perspektywę i długofalową wizję. Odporni liderzy koncentrują się na celach długofalowych. Przewidują powstanie nowych modeli biznesowych i innowacji, które będą kształtować przyszłość biznesu.

Zdaniem Deloitte sytuacja kryzysowa składa się zazwyczaj z trzech etapów. Jest to reakcja, z którą wiąże się podejmowanie decyzji w obliczu kryzysu i zapewnianie ciągłości działania, regeneracja — okres, w którym firma wyciąga odpowiednie wnioski i powraca do otoczenia z większą siłą — oraz rozwój, czyli czas przygotowywania się do nowej rzeczywistości i jej kształtowania. Zadaniem liderów jest uwzględnienie ich wszystkich jednocześnie oraz odpowiednie rozdzielenie zasobów.

W ramach tych etapów, odporni liderzy koncentrują się na taktycznych działaniach, które wykorzystują te szczególne cechy. Minimalizują w ten sposób negatywne skutki kryzysu i zapewniają powodzenie firmy. Dzięki właściwemu podejściu lidera, kryzys może stać się dla firmy kolejną możliwością rozwoju, tworzenia wartości i pozytywnego wpływu na społeczeństwo.

The heart of resilient Leadership: Responding to COVID-19 (dostępna w języku angielskim)

Walka z „czarnym łabędziem”

Tak zwane „czarne łabędzie” (black swan) to nieoczekiwanie i nieprzewidywalne zdarzenia o bardzo poważnych skutkach. Przypadki zachorowania na COVID-19 w Chinach i krajach zachodnioeuropejskich spowodowały, że świat wkroczył w okres nowej niepewności:

  • Od czasu drugiej wojny światowej recesje zazwyczaj wynikały z trzech przyczyn: błędów w polityce gospodarczej, kryzysów naftowych lub baniek finansowych. Obecne nagłe pogorszenie sytuacji ekonomicznej i giełdowej oznacza, że tym razem recesja wynika z globalnego wstrząsu społecznego. 26 lutego 2020 r. Deloitte zapytało ponad 4,2 tys. amerykańskich kierowników, co spowoduje następne spowolnienie gospodarcze. Mając do wyboru cztery alternatywy, z czego trzy stanowiły wyżej wymienione tradycyjne przyczyny, 35 procent respondentów wybrało opcję: inny czynnik.
  • O ile kryzys finansowy w 2008 roku był związany z podażą kapitału, w obecnym kryzysie zarówno podaż, jak i popyt grają istotną rolę. Masowe zamknięcie fabryk w Chinach spowodowało drastyczny spadek dostaw części samochodowych, komponentów elektronicznych i ubrań. Jednocześnie kwarantanna odbiła się na konsumpcji, w szczególności w sektorze turystycznym, hotelarskim, gastronomicznym i detalicznym.2

Przykładowe wskazówki dla kadry zarządzającej

We wszystkich swoich działaniach odporni liderzy skupiają się na aspekcie ludzkim — na zrozumieniu i solidarności.

Przede wszystkim powinni chronić swoich pracowników, koncentrując się na ich zdrowiu, bezpieczeństwie oraz dobrobycie. Badanie dotyczące polityki i działań w zakresie kapitału ludzkiego, przeprowadzone przez Deloitte China w styczniu 2020 roku (czyli w początkowym etapie epidemii), wykazało, że:

  • 90 procent przedsiębiorstw i organizacji non-profit uznało, że jak najszybciej powinny wprowadzić elastyczne warunki pracy i możliwość pracy zdalnej;
  • spółki, w których istnieją największe ograniczenia w zakresie takich rozwiązań (w sektorze energetycznym, zasobów czy przemysłowym), skupiały swoje działania na zwiększaniu fizycznego bezpieczeństwa pracowników poprzez zapewnienie czystszego środowiska pracy i środków ochrony indywidualnej;
  • ponad połowa jednostek rządowych i publicznych koncentrowała się na zmniejszaniu obciążenia psychicznego pracowników.3

Oto kilka środków, które można zastosować, aby zagwarantować odpowiedni poziom wyników finansowych:

  1. Scentralizowane podejmowanie decyzji gwarantujące spójność, odpowiednie tempo reakcji i brak niezdecydowania, które paraliżuje.
  2. Ewidencjonowanie dostępnych źródeł środków — niewykorzystanych (otwartych) linii kredytowych, kredytów odnawialnych, powiązanych ograniczeń w zakresie zaciągania pożyczek — oraz nowych źródeł (np. kredytu refinansowego na potrzeby zaciągniętych kredytów odnawialnych), nadmiernego kapitału obrotowego (poprzez redukcję stanu zapasów lub odroczone terminy płatności) czy dopłat do kapitału własnego.
  3. Sprawne artykułowanie scenariuszy ekonomicznych na wszystkich obsługiwanych rynkach, od łagodnego przebiegu kryzysu do najgorszego przypadku.
  4. Modelowanie prognozowanych skutków finansowych scenariuszy w zakresie rentowności i płynności, w tym ocena możliwości naruszenia warunków umów kredytowych oraz ustalenie harmonogramu wykorzystywania dostępnych środków.
  5. Ustalanie kwestii nienegocjowalnych: produktów, usług, klientów, pracowników i obszarów działalności, które należy zachować z racji ich kluczowej roli w odniesieniu do obecnych i przyszłych przepływów pieniężnych niezależnie od negatywnego na nie wpływu w mniej korzystnej sytuacji.
  6. Określanie dźwigni (w ramach granic kwestii nienegocjowalnych), które liderzy mogą wykorzystać w celu poprawy wyników finansowych — uznaniowe zmniejszenie wydatków, zamrożenie naboru pracowników lub tymczasowe zamknięcia zakładów.
  7. Ustalanie działań, które należy podjąć tu i teraz oraz uporządkowanie dźwigni finansowej pod względem kolejności ich wykorzystywania w obliczu coraz większej wagi sytuacji.

Cel przedsiębiorstwa w obliczu kryzysu powinien pozostać ten sam — nie podlega on negocjacjom. A jednocześnie konieczność funkcjonowania w inny sposób pozwala firmom zrozumieć, czego mogą dokonać.

Podejmowanie decyzji wynikających z misji organizacji jest szczególnie istotnym działaniem w czasie kryzysu, kiedy to biznes znajduje się pod coraz większym naciskiem i kontrolą interesariuszy. Firmy ukierunkowane na cel dobrze prosperują w obliczu wyzwań dzięki:

  • Zaangażowaniu pracowników — nastawienie firmy na rzeczywisty cel sprawia, że pracownicy mają poczucie sensu wykonywanej pracy. Badania pokazują, że pracownicy silniej związani z organizacją są w większym stopniu gotowi przetrwać okres niepewności i wspierać firmę w rozwoju w czasie stabilizacji.4
  • Lojalności klientów — ośmiu na dziesięciu konsumentów uważa, że są bardziej lojalni wobec marek ukierunkowanych na realizację swojej misji, które potrafią utrzymać relacje z klientami nawet w czasie dekoniunktury.5
  • Gotowości do transformacji — ukierunkowanie na misję pozwala firmom, które stoją przed koniecznością podejmowania trudnych decyzji, uzyskać lepszy obraz dalszej ścieżki rozwoju. Ich transformacja jest zatem bardziej spójna.6 Za celem idzie zysk. Gdy zysk staje się najważniejszy, wyniki stają się nieuchwytne.  

Jak nowo powstałe trendy, zmiany strukturalne i nowe rynki zmienią organizację przedsiębiorstw i całych branż?

Od czasu ostatniego spowolnienia gospodarczego sieć dostawców, klientów, inwestorów, pracowników i innych interesariuszy w większości spółek znacząco się rozszerzyła. W czasie kryzysu te rozległe sieci mogą wiązać się z dodatkowymi wyzwaniami, a nawet zagrożeniami. Niemniej jednak mogą one również otwierać nowe możliwości. Dlatego należy rozważyć takie pytania, jak:

  • Jak można wpłynąć na otoczenie w celu poprawy odporności poszczególnych organizacji w trudniejszych czasach?
  • W jaki sposób należy komunikować się z interesariuszami, aby objąć swoim zasięgiem kluczowych dla modelu biznesowego partnerów, funkcjonujących w otoczeniu?
  • Jakie dodatkowe dane mogłyby posłużyć partnerom do poprawy funkcjonowania firmy? (Jeden z dostawców rozwiązań technologicznych B2B na przykład chce usprawnić krótkoterminowe planowanie zapasów poprzez zwiększenie przejrzystości komunikacji z producentami.7)
  • Jaki poziom komunikacji jest odpowiedni dla inwestorów, czyli bardziej tradycyjnego otoczenia? (Niektóre organizacje przestały udzielać inwestorom porad finansowych.8 Niemniej jednak nie powinny całkowicie zaprzestawać komunikacji. Inwestorów należy informować w możliwie jak najbardziej kompleksowy sposób.)

Liderzy jutra powinni odpowiedzieć sobie na pytanie, czy prowadzona przez nich firma – w kontekście wyłaniających się z kryzysu nowych modeli biznesowych – będzie kluczowym ogniwem w ekosystemie gotowym na nową rzeczywistość.

Główne wnioski z działań podjętych wobec kryzysu spowodowanego epidemią COVID-19 wiodących firm na rynku chińskim:

Centrum dowodzenia
Najwięksi uczestnicy rynku chińskiego natychmiast utworzyli zespoły interwencyjne, których zadaniem jest ocena ryzyka i formułowanie odpowiednich strategii działania na podstawie solidnych planów scenariuszowych. Dzięki temu firmy te znacząco usprawniły mechanizmy i narzędzia reakcji, jakimi dysponują.

Talenty i strategie
Po pierwszych miesiącach rozprzestrzeniania się koronawirusa spółki zaczęły umożliwiać pracownikom „middle-” i „back-office” elastyczną pracę celem minimalizacji ich obecności w miejscu pracy i niezbędnych do spełnienia podstawowych wymogów operacyjnych danej firmy. Pracownicy przetestowali rozwiązania związane z pracą zdalną w swoiście ekstremalnych warunkach. Pozwoliło to zidentyfikować i zrealizować możliwości usprawineń. Ponadto, niektóre przedsiębiorstwa wprowadziły również cyfrowy system deklaracji stanu zdrowia pracowników, mający na celu monitorowanie ich samopoczucia i spełnianie odpowiednich administracyjnych wymogów w zakresie sprawozdawczości.

Zapewnienie kontynuacji działalności i finansowanie
Firmy bez zbędnej zwłoki zajęły się opracowywaniem lub aktualizowaniem planów ciągłości działania. W ramach tego procesu pogłębiły swoje zrozumienie zobowiązań umownych, oceniły konsekwencje finansowe i wymogi w zakresie płynności, sformułowały plany restrukturyzacji zadłużenia oraz dokonały optymalizacji aktywów w celu przywrócenia zdolności finansowej. Skupiły się również na finansowym wpływie kryzysu na całość łańcucha wartości.

Łańcuch dostaw
Chińskie firmy przyspieszyły inwestycje w zakresie handlu on-line, chcąc zmniejszyć negatywne skutki zakłóceń w łańcuchu dostaw, problemów logistycznych czy niedoboru pracowników. Działania takie miały również na celu zyskanie lepszego poglądu na ograniczoną dostępność towarów i zapewnienie odpowiednich dostaw na rynek lokalny. W planach scenariuszowych dotyczących łańcucha dostaw kluczową rolę grała zwinność operacyjna i jakość danych.

Zaangażowanie klienta
Wiodące firmy szybko podjęły kroki gwarantujące otwartą i bieżącą komunikację z klientami na temat wpływu epidemii COVID-19 na działalność oraz wdrażanych przez nie działań. Podejście to pozwoliło na zbudowanie zaufania w czasie niepewności.

Możliwości cyfrowe
W dobie kryzysu firmy na nowo kształtują otoczenie e-commerce i opracowują krótko- i długofalowe plany działania. Zdają sobie sprawę, że możliwości cyfrowe należy wykorzystać na przestrzeni całej organizacji, aby móc zwiększyć jej odporność. Niektóre przedsiębiorstwa w branży usługowej odeszły już zatem od tradycyjnych, analogowych rozwiązań, na rzecz nowych, bezdotykowych doświadczeń.

Więcej wskazówek dla kadry zarządzającej w reakcji na COVID-19 w broszurze „Resilient Leadership

Przypisy

  1.  Angela N. Baldwin, “How novel coronavirus compares to SARS, MERS and other recent viral outbreaks,” ABC News, March 2, 2020. 
  2. Chuin-Wei Yap, “China’s factories struggle to resume operations after virus shutdown,” Wall Street Journal, February 8, 2020. 
  3. Deloitte, COVID-19: Practical workforce strategies that put your people first, 2020. 
  4. HBR IdeaCast, “Turning purpose into performance,” podcast, Harvard Business Review, July 24, 2018; Jim Clifton, “How DTE Energy emerged stronger after the great recession,” Gallup, December 2017. 
  5. Sean Czarnecki, “Eight in 10 consumers say they’re more loyal to purpose-driven brands: Cone,” PR Week, May 30, 2018. 
  6. Bulgarella, “Purpose-driven companies evolve faster than others.”
  7. Rozmowa autora broszury z kadrą zarządzającą organizacji. 
  8. Jessica Bursztynsky, “Coronavirus fallout: At least 150 companies have warned of earnings hit,” CNBC, March 11, 2020.

 

Masz pytania lub wątpliwości?
Chcesz dowiedzieć się więcej?

Napisz do nas

Cykl webcastów: Tarcza antykryzysowa


Tarcza antykryzysowa - Rządowe drogowskazy dla przedsiębiorców w obliczu pandemii

> Odsłuchaj nagranie

Tarcza antykryzysowa - Wpływ COVID-19 na inwestorów działających w ramach Polskiej Strefy Inwestycji i SSE

> Odsłuchaj nagranie

Tarcza antykryzysowa - Nowe możliwości finansowego wsparcia dla pracodawców w walce z COVID-19

> Odsłuchaj nagranie

Dowiedz się więcej o COVID-19 na naszej globalnej stronie Combating COVID-19 with resilence oraz lokalnej Odporność biznesu w dobie COVID-19.

Czy ta strona była pomocna?