Mobilność talentów

Artykuł

Mobilność talentów

Jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu

Newsletter Employee Experience | Październik 2019

Dla firm, największym potencjalnym źródłem talentów mogą być ludzie w nich pracujący. Dlaczego zatem tak wielu firmom wydobywanie wewnętrznych talentów sprawia kłopot?

W przeszłości, szukając kandydatów do nowych ról, firmy skupiały się na rekrutacji z zewnątrz. Braki wykwalifikowanych pracowników oraz mniejsza stopa bezrobocia spowodowały jednak, że samo pozyskiwanie talentów z zewnątrz nie daje już firmom możliwości wydobywania potrzebnego im potencjału. Aby dalej stymulować swój rozwój, firmy muszą w bardziej skuteczny sposób wykorzystać potencjał własnych pracowników, identyfikując i angażując w pracę osoby z niezbędnymi umiejętnościami, motywacją i wiedzą na temat firmy, jej infrastruktury i kultury. Lepsze programy mobilności wewnętrznej mogą przynieść korzyści zarówno pod względem rozwoju przedsiębiorstwa, zaangażowania pracowników, jak i wyników finansowych.


Badanie Trendy HR 2019 wykazuje, że kurczący się rynek talentów powoduje powstanie nowego trendu: potrzeby lepszej mobilności talentów i idących za nią możliwości sprawniejszego przenoszenia pracowników do nowych ról, projektów, czy nawet obszarów geograficznych w ramach jednej organizacji. W tym roku dla kadry zarządzającej mobilność talentów stała się kluczowym zagadnieniem. 76% badanych oceniło je jako ważne, a 20% określiło mobilność talentów jako jedną z trzech najbardziej palących kwestii w ich firmie.

Dla wielu firm największym potencjalnym źródłem talentów jest własna kadra i wewnętrzny rynek talentów. Zaskakująco jednak, firmy często nie doceniają, a nawet ignorują możliwości, które oferuje im ten rynek. Dostęp do niego wielu firmom sprawia ogromny kłopot. Okazuje się, że pracownikom ogólnie łatwiej jest znaleźć nowe i bardziej atrakcyjne możliwości zatrudnienia u innego pracodawcy niż wykorzystać możliwości przejścia na inne stanowisko u obecnego.1 W badaniu Global Human Capital Trends 2019, ponad połowa badanych stwierdziła, że pracownikom łatwiej jest szukać pracy na zewnątrz, niż wewnątrz firmy. Jak na to reagować?

Dlaczego mobilność wewnętrzna jest ważna?

Istnieje wiele powodów, dla których firmy powinny na poważnie zająć się kwestią mobilności wewnętrznej. Zatrudniając osoby z kluczowymi umiejętnościami, zyskują one konkurencyjną przewagę. Pracownicy, którzy chcą zrealizować nowe pomysły na siebie, niekonieczne muszą chcieć opuszczać swoich obecnych pracodawców. Mobilność wewnętrzna może być sposobem na wpojenie współpracy i zwinności do kultury firmy, czyniąc z niej prawdziwe przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie 4.0; należy pamiętać, że zwinne modele kariery prowadzą do znacznie większego zaangażowania pracowników. Producent Ingersoll Rand, który stworzył solidny wewnętrzny system karier ułatwiający pracownikom przekwalifikowanie się na inną rolę wewnątrz firmy, jest dobrym tego przykładem. Ingersoll Rand zainwestował również w interaktywne i oparte na analityce rozwiązanie technologiczne, które pozwala pracownikom na odnajdywanie nowych, alternatywnych ról i ścieżek kariery w ramach firmy. W wyniku wdrożenia takich rozwiązań, zaangażowanie pracowników wzrosło blisko o 30 procent.2

Mobilność wewnętrzną napędza również konieczność globalizacji prowadzonej działalności, z którą mierzy się wiele firm wchodzących na szybko rosnące rynki Azji, Bliskiego Wschodu i Afryki, czego przykładem jest Schneider Electric – jeden z największych francuskich producentów systemów i elementów elektrycznych. Przed przemianą struktury organizacyjnej, Schneider prowadził scentralizowaną działalność z jedną główną siedzibą – w Paryżu. Obecnie ma aż cztery siedziby na całym świecie – we Francji, Stanach Zjednoczonych, Chinach i Indiach. W każdym z tych obszarów geograficznych producent wytwarza i wprowadza na rynek swoje produkty, co wymaga od całego przedsiębiorstwa kultury opartej na mobilności, włączeniu i różnorodności. Tym samym, role, które wcześniej były ograniczone tylko i wyłącznie do jednego miejsca, są teraz dostępne dla pracowników we wszystkich czterech siedzibach producenta. Oznacza to dla nich większą potrzebę, ale jednocześnie możliwość rozwoju i obejmowania nowych stanowisk. Należy również zaznaczyć, że Schneider inwestuje obecnie w nowe rozwiązania technologiczne, chcąc stworzyć więcej opcji dla uczestników swojego własnego rynku talentów.3

Coraz bardziej płaska struktura organizacyjna również przyczynia się do większej potrzeby mobilności wewnętrznej. Z czasem, gdy firmy zaczynają działać w ramach zespołów i sieci, kadra zarządzająca zaczyna zdawać sobie sprawę, że dostęp do zróżnicowanych zestawów umiejętności, kwalifikacji i doświadczeń pracowniczych jest kluczowy dla powodzenia firmy. Aby móc obsadzić rozrastające się projekty i programy, liderzy zespołów muszą wiedzieć, gdzie w sieci szukać osób z odpowiednią specjalistyczną wiedzą. Może być to trudne, szczególnie jeżeli w firmie nie obowiązują otwarte procedury mobilności wewnętrznej.


Dlaczego mobilność wewnętrzna jest trudna?

Choć mobilność wewnętrzna jest sprawą priorytetową, jej właściwe rozwiązanie nie należy do zadań najłatwiejszych. Jedynie 6% respondentów w naszym badaniu stwierdziło, że doskonale radzi sobie z przenoszeniem pracowników pomiędzy stanowiskami. 59% respondentów oceniło swoje umiejętności w tym zakresie jako dostateczne albo niewystarczające.

Jednym z powodów, dla których mobilność wewnętrzna nie przychodzi firmom łatwo, jest hierarchiczna struktura organizacyjna, w ramach której pracownicy rozpoczynają na najniższym szczeblu drabiny i pracują przez wiele lat, pnąc się, aby wywierać coraz większy wpływ i osiągać coraz większe korzyści. Budowanie dobrych modeli kariery i awansu zawodowego, które pozwalałyby pracownikom na przechodzenie na wyższe szczeble hierarchii zajęło firmom dziesiątki lat. Mimo to, czymś o wiele lepszym jest transparentny i tętniący życiem rynek mobilności wewnętrznej, obejmujący całą firmę. Jedynie 32% badanych stwierdziło, że w ich firmach pracownicy mają możliwości przechodzenia pomiędzy poszczególnymi pionami. Najwięcej badanych, bo aż 49%, wskazało, że brak procedur pozwalających na zidentyfikowanie i przenoszenie pracowników jest jedną z trzech największych przeszkód stojących na drodze do wewnętrznej mobilności talentów. Struktura silosowa utrudnia także kadrze zarządzającej poszukiwanie talentów poza grupą swoich bezpośrednich podwładnych, blokując tym samym reszcie możliwość objęcia stanowisk w innych pionach firmy.

Rzadko również widzi się, aby stosowano jakiekolwiek środki, które zachęcałyby rekruterów do zatrudniania pracowników z wewnątrz. Bez zachęty i premii, managerowie odpowiedzialni za rekrutację są w stanie pominąć szukających nowych możliwości wewnętrznych pracowników. Równie problematyczną kwestią jest opór, który może stawiać manager wobec starań rekrutacyjnych innych managerów lub działów – o ile nie obowiązują pewne programy motywacyjne, które zachęcają kierownictwo do tego, aby wspierało zarówno rozwój umiejętności swoich podwładnych, jak i ich rozwój na różnych stanowiskach. Znajduje to odzwierciedlenie w liczbach – 46% ankietowanych w tegorocznym badaniu stwierdziło, że managerowie stawiają opór wobec mobilności wewnętrznej. W systemie, w którym premie zależą od wyników, a nie od kultywowania mobilności wewnętrznej, liderzy zespołów nie mają żadnego powodu, dla którego mieliby spokojnie przyjąć perspektywę oddania wydajnie pracującego członka zespołu do innego działu. Już samo to, niezależnie od opracowanych przez dział HR systemów, stanowi dla mobilności barierę.

Barierą dla mobilności w wielu firmach stanowi również sama kultura przedsiębiorstwa. W badaniu Trendy HR 2019, 70 procent osób uznało oczekiwania w zakresie mobilności talentów, kulturę w zakresie dzielenia się talentami oraz sposoby podejmowania decyzji w zakresie mobilności jedynie jako dostateczne lub niewystarczające. Często nieskuteczne są też technologie i systemy opracowywane na potrzeby mobilności wewnętrznej. 49% badanych stwierdziło, że ma do dyspozycji za mało narzędzi umożliwiających identyfikację i przenoszenie odpowiednich pracowników na inne stanowiska lub nie ma ich w ogóle. Z kolei, 45% stwierdziło, że pracownicy nie mają dostępu do informacji wewnętrznych o możliwościach ubiegania się o stanowiska. Z naszych rozmów z liderami HR wynika również, że to właśnie z braku właściwych systemów, które by umożliwiały i wspierały mobilność wewnętrzną, pracownikom łatwiej jest po prostu odejść od pracodawcy, niż być przez niego zatrudnionym na nowym stanowisku.


Źródło przewagi konkurencyjnej

Czy warto przezwyciężać te trudności? Ankietowani twierdzą, że tak. Poza samą potrzebą obsadzenia wakatów, respondenci wymienili jeszcze kilka biznesowych względów strategicznych, które wymagają pilnego skupienia się na tej sprawie. 38% badanych stwierdziło, że mobilność wewnętrzna daje im szansę kształtowania lepszych liderów. Dla 31% badanych mobilność idzie w parze z koniecznością rozszerzenia działalności. 32% mobilność wewnętrzną widzi natomiast jako niezbędną do zwiększenia zaangażowania pracowników.

Dla jednego ze światowych producentów silników, stymulowanie mobilności talentów bierze się z silnego przekonania, że uczenie się poprzez zdobywanie doświadczeń niesie za sobą wielką moc. Pracownik tej firmy, z którym mieliśmy okazję rozmawiać, stwierdził, że nacisk na mobilność wewnętrzną czyni z firmy „plac zabaw do nauki”. Pracownik ten docenił również „to, ilu pracowników znajduje pracę w innych funkcjach oraz to, jak otwarci są liderzy na angażowanie wydajnych pracowników we wszelkie projekty, niezależnie od ich technicznej wiedzy”. Nie jest zatem zaskoczeniem, że kultywowanie mobilności wewnętrznej nie tylko daje pracownikom możliwość nauki, ale zwiększa też ich zaangażowanie.4

Inne firmy, które dokonały znaczących inwestycji w mobilność wewnętrzną również zaczynają dostrzegać korzyści. Znanym przykładem jest firma AT&T, która od 2013 r. wydała setki milionów dolarów na podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników, zarówno poprzez bezpośrednie szkolenia, jak i programy rozwoju zawodowego oraz wsparcie w dopłatach do wybranych szkoleń zewnętrznych. Celem programu AT&T jest obsadzenie wakatów osobami, które już w firmie pracują. Dane mówią, że ten cel jest skutecznie realizowany: od stycznia do maja 2016 r. połowę stanowisk związanych z zarządzaniem technologią obsadzono pracownikami o podniesionych kwalifikacjach. Ponadto, połowa wszystkich awansów również trafiła do takich pracowników.5

Innym przykładem tego, jakiego rodzaju rynki talentów są przez firmy rozważane i jakie programy mobilności są wdrażane, jest jeden z międzynarodowych banków, który obecnie opracowuje osobną funkcję do spraw mobilności wewnętrznej, integrującą zagadnienia z obszaru pozyskiwania talentów i mobilności zawodowej w ramach całej organizacji. Inicjatywy w zakresie mobilności wewnętrznej wychodzą w swoim zakresie poza nowe programy i procedury. Ponadto, zmienia się sposób myślenia liderów. Zaczynają oni postrzegać wszystkich swoich pracowników jako uczestników rynku talentów, który umożliwia wielokierunkowy rozwój zawodowy. W związku z tym, zmienia się również sposób myślenia liderów w zakresie modeli operacyjnych i struktur organizacyjnych. Wewnętrzne granice przestają być tak ważne, a zespoły oraz wewnętrzne rynki umiejętności stają się ważniejsze, wywołując coraz większy wpływ na biznes.

Te firmy zdały już sobie sprawę z tego, że mobilność wewnętrzna napędza wzrost i rozwój w dzisiejszej gospodarce światowej, która jest silnie konkurencyjna i oparta na cyfrowych rozwiązaniach. Liczby mówią same za siebie. W przypadku najszybciej rozwijających się firm, które uwzględniliśmy w naszym badaniu (czyli takich, które odnotowały wzrost dochodów o 10% w porównaniu do poprzedniego roku), prawdopodobieństwo, że obowiązuje w nich wysokiej jakości program mobilności talentów jest dwukrotnie większe w porównaniu do firm, które wzrostu dochodów nie odnotowały, oraz trzykrotnie większe w porównaniu do tych, które odnotowały spadek.


Przekodowanie norm

Przy definiowaniu na nowo swojego podejścia do mobilności wewnętrznej, firmy muszą zwrócić uwagę na jedną kwestię. Mobilność wewnętrzna regulowana jest obecnie różnego rodzaju (często niepisanymi) normami. Normy te przeszły już do lamusa i muszą zostać poddane gruntownemu przekodowaniu z uwzględnieniem potrzeb dzisiejszych pracowników i firm. Tylko i wyłącznie poprzez takiego rodzaju działanie, firmy będą w stanie wydobyć potencjał ukryty w swoich pracownikach.
 

Nie jest zaskoczeniem raczej fakt, że pionierami w tym względzie są firmy z sektora technologii, t.j. Spotify i Facebook. W Spotify mobilność wewnętrzna stała się do tego stopnia fundamentalną częścią kultury organizacyjnej, że pracownicy zmieniają role co dwa lata.6 W Facebooku natomiast rozmowy pomiędzy pracownikami i managerami w sprawie rozwoju kariery w ramach mobilności wewnętrznej są czymś jak najbardziej codziennym.7

W skrócie, mobilność wewnętrzna może być potężnym źródłem pozyskiwania kluczowych talentów i przewagi konkurencyjnej. Aby dobrze wykorzystać możliwości mobilności wewnętrznej, potrzeba odpowiednich inwestycji i nacisku na kulturę, infrastrukturę i programy motywacyjne. Inwestycję tę powinni rozważyć w szczególności ci liderzy, którzy szukają sposobu na uzupełnienie braków w talentach. Biorąc pod uwagę, że szukanie i pozyskiwanie talentów z zewnątrz staje się coraz trudniejsze, to szukanie talentów wewnątrz może być tym czynnikiem, który zadecyduje o powodzeniu lub niepowodzeniu firmy.

Przypisy:

  1. Robin Erickson, Denise Moulton, and Bill Cleary, “Are you overlooking your greatest source of talent?,” Deloitte Review 23, July 30, 2018. 
  2. Based on conversations with company leaders by colleagues of the authors. 
  3. Ibid. 
  4. Josh Bersin, Irresistible: Seven Management Imperatives for Success in the Digital Age, forthcoming in 2019. 
  5. John Donovan and Cathy Benko, “AT&T’s talent overhaul,” Harvard Business Review, October 2016. 
  6. Shana Lebowitz, “Experts say a counterintuitive management strategy used by top tech companies like Google and Facebook can yield major benefits,” Business Insider, December 18, 2018. 
  7. Ibid.
Czy ta strona była pomocna?