Nowe metody nagradzania pracowników  

Przez wiele lat tworzenie programów wynagradzania było zadaniem stosunkowo prostym, polegającym na właściwym połączeniu płacy z tradycyjnymi formami świadczeń dodatkowych, np. ubezpieczeniem medycznym i czasem wolnym. To już jednak przeszłość. Największe organizacje zdały sobie sprawę z tego, że spersonalizowany, zwinny i holistyczny system wynagradzania jest kluczem do przyciągnięcia i zmotywowania pracowników, a także zachęcenia ich do zadbania o własny rozwój. Dlaczego więc jest tyle firm, które nadal nie spełniają oczekiwań, chociaż wiedzą, że stosowane przez nie programy wynagradzania zupełnie nie przystają do rzeczywistości?

Pensje znajdują się obecnie na etapie przejściowym pomiędzy systemem pozbawionym jakiejkolwiek elastyczności a systemem wysoce spersonalizowanym. Firmy, które są liderami tej zmiany, tworzą programy wynagradzania charakteryzujące się większą płynnością, są bardziej dostosowane do indywidualnych preferencji i w większym stopniu uzależnione od ogólnego zaangażowania pracownika, zarówno w pracę zespołu, jak i całej organizacji. Rozumieją one, że skuteczne programy wynagradzania wymagają nawiązania osobistej relacji z każdym pracownikiem. Takie podejście może zadecydować o ogromnej przewadze konkurencyjnej firmy, oczywiście pod warunkiem, że zmiany zostaną wprowadzone prawidłowo.

Niestety, nasze badanie pokazuje, że niewiele firm radzi sobie z przeprowadzeniem takich zmian. Co prawda zdają sobie sprawę z potrzeby ich wprowadzenia — 76 procent z nich zreformowało swój system, wprowadzając zasady nieustannego zarządzania wynikami. Jednak aż 91 procent nadal stosuje wyłącznie tradycyjne rozwiązania, w których rozmowy dotyczące wynagrodzenia są przeprowadzane tylko raz w roku lub nawet rzadziej.¹ Co gorsza, organizacje, oceniając swoje programy wynagradzania za pomocą wskaźnika pomiaru lojalności pracowników (NPS), otrzymują wynik -15, a zaledwie 21 procent z nich poleciłoby swój program innym firmom.²

Z problemem tym boryka się wiele firm, a także wielu szefów działów HR. W tegorocznym badaniu Global Human Capital Trends 37 procent respondentów uznało system wynagradzania za bardzo ważny, jednak tylko dziewięć procent zadeklarowało „pełną gotowość” do zajęcia się tym tematem.

Mając tak niski punkt odniesienia, przeprowadziliśmy kolejne badanie, aby zrozumieć wpływ systemów wynagradzania na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo. Wyniki są szokujące (tabela 1).³

Tabela 1. Ocena skuteczności systemu wynagradzania w osiągnięciu poprawy wyników firmy.

Źródło: Bersin, Deloitte Consulting LLP, Badanie High-Impact Total Rewards, 2018 r.

Tak niski poziom wskazuje na istnienie poważnego problemu. Chociaż pozostałe strategie HR-owe uległy zmianom, system wynagradzania nie nadąża za zmieniającą się rzeczywistością.

Jaki jest problem z systemem wynagradzania?

Obserwujemy trzy główne obszary, w których dzisiejsze programy wynagradzania nie odpowiadają oczekiwaniom pracowników.

Po pierwsze, wśród pracowników popularnością cieszą się zwinne programy płacowe, które przewidują częstsze podwyżki, premie lub inne formy zachęt niż tylko raz w roku, jak ma to miejsce w tradycyjnych formach wynagradzania. Firmy mają bardzo dobre powody, aby takie programy wdrażać. Badanie przeprowadzone przez firmę Globoforce pokazało, że pracownicy, którzy otrzymują regularnie drobniejsze nagrody, np. pieniądze, punkty lub podziękowanie, wykazują aż ośmiokrotnie większe zaangażowanie niż pracownicy, którzy mogą spodziewać się podwyżki płacy lub premii raz w roku.⁴

Nasze badanie pokazuje, że 20 procent firm ocenia pracowników częściej niż raz w roku, ale jedynie u dziewięciu procent towarzyszy temu zmiana wynagrodzenia.⁵ Problem potęguje fakt, że większość programów wynagradzania charakteryzuje się brakiem elastyczności, a ich podstawą są doświadczenie i staż pracy.

Po drugie, organizacje nie wykorzystują możliwości, aby lepiej zrozumieć preferencje pracownika i zapewnić szerszą gamę świadczeń dostosowanych do bardziej zróżnicowanej grupy pracowników. Programy wynagradzania są głównie skierowane do pracowników zatrudnionych w sposób tradycyjny (stacjonarnie, na umowę o pracę) i przewidują tradycyjne formy świadczeń dodatkowych, takie jak: ubezpieczenie zdrowotne, urlopy zdrowotne i płatne nadgodziny. W wielu przypadkach brakuje miejsca na elastyczne formy zatrudnienia, rozwój, pochwały i inne formy zachęt, w szczególności dla osób zatrudnionych na innych zasadach lub współpracujących z organizacją.

Pierwsze firmy zaczynają wprowadzać prawdziwie spersonalizowane formy wynagradzania, lecz większość organizacji nadal boryka się z trudnościami, aby dostosować system wynagradzania do indywidualnych preferencji pracowników i właściwie takie zmiany zakomunikować. W tegorocznym badaniu jedynie osiem procent respondentów oceniło swoje programy wynagradzania jako „bardzo skuteczne” pod względem tworzenia spersonalizowanych i elastycznych rozwiązań. Niewiele, bo dziewięć procent ankietowanych, potwierdziło, że w dużym lub bardzo dużym zakresie wykorzystuje dane i analizy, np. analizę wieloczynnikową (conjoint), aby poznać preferencje pracowników.⁶

Po trzecie, w większości systemy wynagradzania są uważane za niesprawiedliwe. Firma Blind, która przeprowadziła badanie ponad czterech tysięcy pracowników zatrudnionych w dziesięciu największych firmach technologicznych, wykazała, że zaledwie 45 procent pracowników otrzymujących wysokie wynagrodzenie miało poczucie, że są wynagradzani w sposób sprawiedliwy.⁷ W wielu firmach panuje przekonanie, że o wysokości wynagrodzenia decyduje się w sposób arbitralny i niemerytoryczny, co ma ogromne przełożenie na rotację personelu. Sytuację dodatkowo pogarsza brak przejrzystości: badanie przeprowadzone przez Payscale udowodniło, że wśród pracowników, którzy nie rozumieją zasad wynagradzania, prawdopodobieństwo zmiany pracodawcy jest o 60 procent wyższe.⁸

Zagadnienia takie jak uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wyników, sprawiedliwości oraz równości wynagrodzeń nie są niczym nowym — działy HR debatują nad nimi od dawna. To, co się zmieniło to większe oczekiwania pracowników, zarówno pod względem przejrzystości zasad, jak i elastyczności systemu wynagradzania, a także lepszy dostęp do informacji, chociażby o wysokości wynagrodzeń, które można znaleźć na stronach Glassdoor, Fishbowl, LinkedIn i innych.
 

Pierwsze działania: dopasowanie świadczeń do osobistych preferencji

Firmy, które dokonały transformacji swoich programów wynagradzania, aby zapewnić większą różnorodność i personalizację, obserwują pozytywne efekty swoich działań. Niektóre organizacje zdecydowały się na kreatywne podejście, aby zapewnić większą harmonię między strategią wynagradzania, indywidualnymi preferencjami oraz celami firmy.

Jako przykład można tu podać dużego producenta odzieży, który wprowadził trzy elementy wynagrodzenia, z którego każdy opiera się na innym zestawie kryteriów: zwiększenie wynagrodzenia zasadniczego jest uzależnione od tego, w jakim stopniu pracownik spełnia podstawowe wymagania i dba o swój rozwój w tym obszarze; wysokość premii jest całkowicie związana z osiągnięciem określonych celów; natomiast za działania przywódcze i wyniki w ocenie 360° przysługują zachęty i długoterminowe opcje na akcje. Dzięki tak elastycznemu systemowi pracownik ma możliwość decydowania, czy jego celem jest praca zespołowa, osiągnięcie celów dalekosiężnych, czy pełnienie roli przywódczej.

Innym przykładem jest pewna europejska firma konsultingowa, która nowo zatrudnianym pracownikom proponuje szereg różnych świadczeń do wyboru. Mogą to być: wynagrodzenie lub opcje na akcje; dodatkowy tydzień urlopu lub dodatkowe wynagrodzenie; większa premia uzależniona od wyników lub zwiększenie wynagrodzenia zasadniczego w odpowiednio niższym wymiarze.

Firma Patagonia posiada innowacyjny model wynagradzania pracowników, który stanowi odzwierciedlenie kultury firmy i jej wartości. Zamiast tradycyjnego połączenia różnych świadczeń firma stosuje niekonwencjonalne podejście, w którym zaspokajane są potrzeby pracowników zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim. Program Patagonii przewiduje: 26 trzydniowych weekendów w ciągu roku; program surfingowy, w ramach którego pracownicy mogą uprawiać tę lub inną formę aktywności fizycznej w godzinach pracy; a także szeroki zakres świadczeń rodzinnych, m.in. opieka żłobkowo-przedszkolna w miejscu pracy mająca na celu wsparcie rodzicielstwa i karmienia piersią. W Patagonii panuje silne przekonanie, że warto zatrudniać silnie zmotywowanych ludzi z pasją, którzy potrafią bronić swoich przekonań. O słuszności tej tezy świadczy wzrost wydajności odpowiednio wynagradzanych pracowników. Firma zachęca pracowników, aby praca była dla nich zabawą, a sama traktuje ich jako docelowych klientów, co oznacza, że kładzie szczególny nacisk na sposób, w jaki są oni traktowani i wynagradzani.⁹
 

Wsparcie nieustannego zarządzania wynikami

Zmiana podejścia do zarządzania talentami ma kluczowe znacznie dla zmiany podejścia do systemu wynagradzania. Badanie przeprowadzone w roku 2016 pokazało, że trzy czwarte pracowników uważa, że ich pracodawcy powinni zmienić sposób zarządzania wynikami, a nieco mniej niż 40 procent liderów jest zdania, że takie działania są pomocne w osiągnięciu celów biznesowych.¹⁰ W badaniu z 2017 r. ponad 70 procent respondentów przyznało, że pracuje nad wprowadzeniem zasad nieustannego zarządzania wynikami.¹¹

Kilka firm rozpoczęło nawet pracę nad systemem wynagradzania, który odpowiadałby zmianom w obszarze zarządzania wynikami. Przykładem może być tu pewna firma oferująca instrumenty finansowe klientom indywidualnym, która dwukrotnie w ciągu roku wypłaca szeroką gamę zachęt finansowych oraz awansuje swoich pracowników i równolegle, również dwa razy w roku, przeprowadza ocenę wyników.

Szef personalny Cisco odpowiedzialny za politykę wynagradzania jest zwolennikiem nieustannego eksperymentowania polegającego na wsłuchiwaniu się w potrzeby pracowników, a także śledzeniu działań konkurencji w zakresie świadczeń dodatkowych i nagród. Aby promować przejrzystość i zaufanie, firma regularnie porównuje ogół świadczeń, jakie oferuje swoim pracownikom, z ofertą konkurencji, aby pokazać, jak są wynagradzane poszczególne grupy stanowisk w Cisco, a jak w innych organizacjach.¹²

Personalizacja

Dziwi fakt, że wynagrodzenia to prawdopodobnie ostatni obszar kadr, w którym następuje personalizacja, chociaż to właśnie tu osobiste preferencje mają największe znacznie. Firmy, które wprowadziły indywidualne rozwiązania do programu wynagrodzeń — lub w których każdy pracownik jest rozpatrywany indywidualnie podczas podejmowania decyzji o jego wynagrodzeniu — mogą liczyć na uzyskanie znacznej przewagi na rynku pracy.

Naszym zdaniem system, który oferuje różnorodne i spersonalizowane formy wynagradzania to jedyna droga do zapewnienia elastyczności, tak potrzebnej, jeżeli chcemy spełnić potrzeby i oczekiwania personelu, którego cechą charakterystyczną w dzisiejszych czasach jest zróżnicowanie. Dzisiejsi pracownicy oczekują, że system wynagradzania będzie odzwierciedleniem sposobu, w jaki żyją, pracują i się komunikują, a nie uniwersalnego systemu, który sprawdzał się w przeszłości.
 

Podsumowanie

Wiele przedsiębiorstw zdało sobie sprawę, że ich model wynagradzania wymaga zmian i że konieczne jest bardziej spersonalizowane, zwinne i holistyczne podejście, które będzie odpowiadać innym strategiom zarządzania zasobami ludzkimi. Niewielka grupa firm, które podjęły odpowiednie działania, rozszerzyły swoją definicję wynagrodzenia, nie ograniczając się do tradycyjnego podejścia do rozwiązywania problemów. Pole do eksperymentowania i testowania nowych narzędzi jest otwarte — warto podjąć działania w celu zwiększenia skuteczności systemów wynagradzania i nawiązania osobistej relacji z każdym pracownikiem.

Tabela 2. Jaką rolę pełni kadra kierownicza w czerpaniu korzyści z nowych form wynagradzania. W jaki sposób poszczególne osoby mogą z nich skorzystać?

Źródło: Analiza Deloitte

Przypisy

1.      Bersin, Deloitte Consulting LLP, Performance management research, 2017.

2.      Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact total rewards research, 2018.

3.      Ibid.

4.      Society for Human Resource Management and Globoforce, 2018 SHRM/Globoforce employee recognition report, 2018.

5.      Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact total rewards research, 2018.

6.      Ibid.

7.      Josh Bersin, conversations with Blind executives.

8.      Dave Smith, “Most people have no idea whether they’re paid fairly,” Harvard Business Review, December 2015.

9.      Dean Carter (CHRO, Patagonia), interview with the authors, February 2, 2018.

10.   Alexia Elejalde-Ruiz, “Companies are scrapping annual performance reviews for real-time feedback,” Chicago Tribune, April 22, 2016.

11.   Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact people analytics research, 2017.

12.   Josh Bersin, conversations with Cisco executives.

Autorzy: Dimple Agarwal, Josh Bersin, Gaurav Lahiri, Jeff Schwartz, Erica Volini