TRENDY: Wielopokoleniowy zespół

Opracowując swoje strategie rozwoju talentów organizacje w dużej mierze kierują się wiekiem swoich pracowników i grupą pokoleniową, do której należą. Dzisiaj jednak możemy wyodrębnić o wiele więcej różnorodnych grup pracowników niż kiedykolwiek wcześniej, przy czym postrzeganie ich przez pryzmat cech demograficznych ma ograniczoną wartość. Organizacje patrzące w przyszłość zmieniają swoje podejście, aby lepiej zrozumieć postawę i wartości wyznawane przez pracowników i jednocześnie analizują potrzeby i oczekiwania swoich talentów wykorzystując technologię, dzięki czemu uzyskują bardziej rzetelny obraz. Bazując na informacjach tego typu, firmy mają możliwość opracowania i wdrożenia strategii oraz programów pracowniczych, które w większym stopniu uwzględniają indywidualne cechy pracowników. Tego rodzaju personalizacja przyczynia się do zwiększenia zaangażowania wśród pracowników, pozwala im odnaleźć kierunek, w którym chcą rozwijać swoją karierę oraz pomaga im lepiej dostosować działania do misji organizacji – co oznacza nie tylko świadomość wkładu, jaki mogą wnieść do firmy, ale też sposobu, w jaki mogą tego dokonać.

Postrzeganie pracowników przez pryzmat wieku

Przez lata postrzeganie pracowników przez pryzmat wieku i grupy pokoleniowej było popularnym podejściem. Ponad połowa respondentów tegorocznego badania Global Human Capital Trends (52%) przyznaje, że w pewnym lub dużym stopniu bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak przy większym zróżnicowaniu pracowników różnice pokoleniowe mogą nie być właściwym punktem zaczepienia. Obecnie wyodrębniamy pięć grup pokoleniowych, wraz z pokoleniem Z (największą grupą demograficzną w Stanach Zjednoczonych, do której należy ponad 90 milionów osób¹). Jedynie 6% respondentów zdecydowanie się zgadza, że ich kadra menadżerska dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. W tej sytuacji nasuwa się pytanie – czy strategie zarządzania talentami w dalszym ciągu powinny być oparte o tradycyjne podejście do segmentacji pracowników uwzględniające grupy pokoleniowe?

Koncepcja „pracowników z wieloletnim stażem”, po raz pierwszy użyta przez Ginę Pell, dotyczy rosnącego znaczenia, jakie niesie ze sobą wychodzenie poza szerokie ramy demograficzne, aby lepiej zrozumieć ludzi. Jak mówi Pell „Pracownicy z wieloletnim stażem (...) to stale powiększająca się grupa osób reprezentujących wszystkie kategorie pracowników (zarówno pod względem wieku, jak i innych cech), którzy przełamują stereotypy i nawiązują relacje zarówno między sobą, jak i z otaczającym ich światem.” Są to „ludzie w różnym wieku, którzy dotrzymują kroku rosnącej konkurencji, których rola jest zawsze istotna, których nie określa pokolenie, do którego należą.”²
 

Dlaczego kwestie pokoleniowe stają się mniej ważne z perspektywy zrozumienia pracowników? Należy zacząć od tego, że rozwój kariery stał się bardziej dynamiczny i złożony, a dawna korelacja między wiekiem i zdobywaniem kolejnych szczebli kariery straciła na aktualności. Szybkie zmiany technologiczne i organizacyjne sprawiają, że w ciągu swojej kariery zawodowej pracownicy muszą kilkakrotnie się przekwalifikować; jednocześnie dzięki większej elastyczności kultury biznesowej akceptowalne, a czasem wręcz oczekiwane, stało się obsadzanie kierowniczych stanowisk młodymi pracownikami. W rezultacie, obecnie 65-letni stażyści pracują tuż obok 25-letnich managerów, poddając w wątpliwość założenie, zgodnie z którym wiek warunkuje umiejętność zrozumienia wyzwań stojących przed pracownikami i ich potrzeb.

John Guziak, partner, lider zespołu ds. Human Capital, Deloitte

Słabnące znaczenie przynależności do danego pokolenia odzwierciedla również fakt, że wszyscy pracownicy coraz częściej komunikują swoje potrzeby; co ciekawe – okazuje się, że potrzeby różnych grup są bardziej zbieżne niż mogłoby się wydawać. Wiele oczekiwań niegdyś utożsamianych z milenialsami: od gotowości podjęcia pracy u tego pracodawcy, który kieruje się takimi samymi wartościami, jak oni, po elastyczny model pracy – dotyczy co raz częściej wszystkich grup pokoleniowych.

Właściwie, im bardziej zagłębimy się w różnice pokoleniowe przedstawione w naszym badaniu, tym mniej ich odnajdziemy. Pomimo tego, że 59% respondentów, którzy wzięli udział w badaniu w 2020 roku, zgadza się z ogólnym stwierdzeniem, że różnice pokoleniowe się zwiększają, w momencie, gdy bardziej szczegółowo zaczęliśmy przyglądać się elementom związanym z karierą zawodową, okazało się, że jest zupełnie na odwrót. Dotyczyło to takich obszarów, jak: elastyczność na płaszczyźnie praca – życie prywatne, oczekiwanie lojalności ze strony pracodawcy i zapewnienie bezpieczeństwa pracy oraz oczekiwania związane z rozwojem zawodowym (wykres nr 1).  

Wiodący ekspert w dziedzinie grup pokoleniowych, Lindsay Pollak, świetnie opisała to zjawisko w swojej książce z 2019 roku The Remix - How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace: „Im dłużej przyglądam się kwestii różnych grup pokoleniowych w miejscu pracy, tym więcej dostrzegam podobieństw w zakresie oczekiwań ludzi wobec pracy. Elementy fundamentalne, czyli znaczenie podejmowanych działań, misja firmy, profesjonalni liderzy, rozwój zawodowy, pozostają bez zmian. Zmienia się natomiast sposób, w jaki przedstawiciele poszczególnych pokoleń wyrażają swoje potrzeby oraz oczekiwania w zakresie spełnienia tych potrzeb przez pracodawcę.”³

Gdy dodamy do tego słabnące znaczenie kwestii pokoleniowej, dojdziemy do wniosku, że pokolenie, które było największym beneficjentem całego szumu wokół tego tematu, czyli milenialsi, często nie jest szczęśliwe w pracy. Zgodnie z wynikami badania Global Millennial Survey 2019 przeprowadzonego przez Deloitte, 49% milenialsów, którzy wzięli w nim udział, przyznaje, że gdyby mieli wybór, rzuciliby swoją obecną pracę w ciągu dwóch lat – jest to największy odsetek odpowiedzi twierdzących w historii badania. Istnieje wiele powodów takiej decyzji, wśród nich cała gama elementów z obszaru HR: wynagrodzenie/nagrody finansowe (43%), brak możliwości awansu (35%), brak możliwości uczenia się i rozwoju (28%), brak poczucia docenienia (23%), równowaga między życiem zawodowym a prywatnym (22%), znużenie (21%), kultura organizacyjna (15%).⁴

To wszystko razem wzięte sugeruje, że jest to najlepszy moment, aby wyjść poza ramy pokoleniowe i przyjąć inne podejście przy opracowywaniu segmentacji pracowników na przyszłość.

Nasza perspektywa 2020

Tworzenie strategii zarządzania talentami tak, aby odpowiadały potrzebom pracowników będzie wymagało lepszej znajomości ich indywidualnych oczekiwań. Wiąże się to z uzyskaniem kompleksowych informacji na temat zainteresowań, wartości, preferencji oraz opinii pracowników.
 

W ciągu ostatnich dziesięciu lat wiele firm z branży produktów konsumenckich i sprzedaży detalicznej przestało polegać na danych demograficznych i zaczęło uwzględniać mikrosegmentację, kierując swoje działania do poszczególnych klientów w określonym czasie. Jednak wraz z rozpowszechnieniem mikrosegmentacji, firmy dostrzegły, że zastosowanie wyłącznie tej metody ma ograniczą wartość – istotne jest również poznanie wartości wyznawanych przez klientów oraz ich preferencji.5 Obecnie wiodące organizacje w tej dziedzinie eksperymentują i idą o krok dalej, wychodząc poza mikorsegmentację, aby zrozumieć wartości cenione przez klientów – chcą dowiedzieć się czegoś na temat ich podejścia do różnych kwestii, poznać ich opinie oraz zainteresowania. Uzyskane informacje mają im pomóc w opracowaniu kompleksowych modeli oraz zapewnić klientom wysokiej wartości doświadczenie, które będzie uwzględniało ich indywidualne oczekiwania.

Przyjęcie podejścia opartego o wartości lub prezentowaną postawę, aby zrozumieć pracowników będzie dużą zmianą dla liderów organizacji, którzy zgodnie z wynikami badania z 2020 roku nadal przy opracowywaniu strategii zarządzania talentami w dużej mierze polegają na wskaźnikach demograficznych. Oprócz aspektu pokoleniowego, 53% respondentów tegorocznego badania przyznaje, że tworząc strategie pracownicze uwzględniają staż pracy oraz zaszeregowanie; 44% bierze pod uwagę osobiste cechy demograficzne, takie jak płeć, a 41% organizacyjne cechy demograficzne, np. dział i położenie geograficzne. Pomimo tego, że w ocenie wielu firm ten rodzaj danych byłby cenny, jedynie niewielki odsetek respondentów gromadzi i wykorzystuje dane dotyczące indywidualnych zachowań i cech charakterystycznych pracowników. Na przykład: w ocenie 42% respondentów postawa w miejscu pracy, tj. czy pracownik jest typem kreatywnym, zadaniowym czy ma cechy przywódcze będzie niezwykle istotna przy segmentacji pracowników w perspektywie trzech lat; jednocześnie jedynie 27% przyznaje, że obecnie ich organizacje dokonują segmentacji w ten właśnie sposób. Natomiast według 41% respondentów cechy osobowościowe, takie jak introwertyzm, ekstrawertyzm lub bycie indywidualistą czy graczem zespołowym, będą odgrywały najważniejszą rolę za trzy lata, przy czym obecnie tylko 22% organizacji kieruje się tym podejściem (wykres 2).

Biorąc pod uwagę szerszy zestaw cech, firmy mają możliwość poznania różnic między pracownikami oraz stworzenia zespołu składającego się z odrębnych osobowości tak, aby zapewnić większe poczucie przynależności. Badanie przeprowadzone przez jedną z międzynarodowych firm z sektora ubezpieczeniowego wskazuje, jak można tego dokonać i wymienia pięć czynników, które organizacje powinny uwzględnić w segmentacji pracowników:

• Cechy demograficzne takie jak wiek, płeć, dochód, wykształcenie oraz doświadczenia życiowe;
• Informacje dot. zatrudnienia takie jak staż pracy, wielkość firmy, branża, stanowisko, praca biurowa/fizyczna; 
• Postawa życiowa czyli optymistyczne nastawienie do tego, co się wydarzy, skupienie na przyszłości VS skupienie na teraźniejszości, nastawienie wobec zmiany, źródła przyjemności/stresu;
• Stosunek wobec pracy czyli równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, podejście do kwestii emerytury oraz motywacja do dalszej pracy;
• Oczekiwania wobec pracodawcy takie jak wsparcie w rozwoju kariery, wynagrodzenie, korzyści pozafinansowe, kultura pracy oraz zakres obowiązków;

Firma podkreśla, że dokonywanie segmentacji w oparciu o sposób myślenia i podejście do pracy prowadzi do „bardziej spersonalizowanego, dopasowanego i autentycznego” zrozumienia pracowników i może pomóc liderom w odpowiednim „wykorzystaniu środków, tak aby wesprzeć te najbardziej istotne obszary; bowiem nie należy zapominać, że programy pracownicze mają bezpośrednie, emocjonalne przełożenie na satysfakcję pracowników.”⁶

Przegląd wielopokoleniowych zespołów na przestrzeni lat na podstawie badania Global Human Capital Trends

W ciągu ostatnich dziesięciu lat proces rozwoju kariery stał się bardziej dynamiczny i złożony. Dłużej żyjemy i dłużej pracujemy. Zawrotne tempo zmian zachodzących w miejscu pracy wymusiło na pracownikach konieczność przekwalifikowania się kilka razy w ciągu swego życia zawodowego. Kluczowym elementem w tym procesie okazała się rola pracowników ze starszych pokoleń. W jednym z rozdziałów z 2013 roku „Starzejąca się kadra: Jak znaleźć dobre strony w sytuacji braku wykwalifikowanych kadr”, zachęcaliśmy organizacje, aby znalazły sposób na zatrzymanie w firmie dojrzałych, wartościowych pracowników, bez ograniczania możliwości awansu młodszym pracownikom i bez tworzenia szklanego sufitu. Zasugerowaliśmy również, aby firmy rozejrzały się za możliwościami wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia i personalizacji ścieżek kariery. Pięć lat później, w badaniu dotyczącym „Drugiej i trzeciej młodości: praca w czasach stulatków”, nasze wezwanie do działania było takie samo: organizacje miały wzbudzić zainteresowanie wśród pracowników z różnych pokoleń poprzez stworzenie skutecznej, wieloetapowej i wielowymiarowej ścieki kariery. W tym roku podpowiadamy, że aby opracować najbardziej skuteczną wieloetapową i wielowymiarową ścieżkę kariery organizacje powinny dokonać przeglądu swoich strategii i programów pracowniczych opartych wyłącznie o wiek lub grupę pokoleniową; zamiast tego powinny wziąć pod uwagę zainteresowania, wartości, preferencje pracowników i dostępne opcje, aby lepiej dopasować istniejące możliwości do indywidualnych cech pracowników.

Zatem co powinno stanowić punkt centralny nowej segmentacji? Kilka wskazówek można odnaleźć w naszym badaniu z 2020 roku. W ramach badania okazało się, że zazwyczaj aspekty pokoleniowe są dwa razy częściej uwzględniane przy opracowywaniu polityk i programów związanych z rozwojem kariery i rozwojem kompetencji niż w przypadku obszarów takich jak zarządzanie wynikiem, wynagrodzenia, korzyści pozafinansowe oraz well-being (wykres 3). I właśnie tam upatrujemy największych możliwości.

Well-being, zarządzanie wynikiem, korzyści pozafinansowe oraz wynagrodzenie od zawsze skupiały się na potrzebach indywidulanych. Dlatego też kwestie pokoleniowe nie odgrywały w ich przypadku tak istotnej roli. Z drugiej strony, przy tworzeniu programów ukierunkowanych na pozyskiwanie utalentowanych pracowników, rozwój kariery, kształcenie kadry kierowniczej i rozwój kompetencji, które wykorzystują kategoryzowanie grup pracowników oraz ich cechy demograficzne, aspekty pokoleniowe były brane pod uwagę w nieco większym stopniu. Jednak podobnie jak w przypadku powszechnych stereotypów i założeń, takich jak opinia, że starsi pracownicy chcą odejść na emeryturę tak szybko, jak to będzie możliwe albo, że aby zostać liderem trzeba posiadać wieloletnie doświadczenie czy że po osiągnięciu konkretnego stażu pracy nie trzeba dalej się rozwijać, co coraz częściej nie jest prawdą, również i w tych obszarach kwestie pokoleniowe stają się mniej istotne, co stwarza możliwość wprowadzenia nowych strategii segmentacji oraz większej personalizacji.

Gdy doskonalenie umiejętności, rozwój kadry kierowniczej, rozwój kariery i pozyskiwanie talentów staną się bardziej spersonalizowane i dynamiczne, ich wpływ na wyniki biznesowe znacznie się zwiększy. Wyobraźmy sobie na przykład, że:

Przedstawiona perspektywa odzwierciedla obserwacje profesorów z London Business School, Lyndy Gratton oraz Andrew Scotta, które opisali w swojej książce 100-letnie życie. Codzienność i praca w erze długowieczności. Zwracają w niej uwagę na różne etapy w życiu, które przestają być ściśle związane z wiekiem metrykalnym.⁷ Poznanie wartości, którymi kierują się pracownicy, ich zachowań i zainteresowań oraz znalezienie wzorców, które pozwolą na zidentyfikowanie podobnych grup pracowników wymaga zróżnicowanego podejścia, w ramach którego strategie pracownicze uwzględniają różne perspektywy. W obecnych czasach większość organizacji nie przykłada wagi do indywidualnych cech pracowników. Jednak przedstawione wyżej podejście wymaga od pracodawców znalezienia sposobu, który umożliwiłby zmierzenie i monitorowanie unikalnych atrybutów oraz wyjście im naprzeciw. Jednocześnie oznacza to konieczność wyposażenia liderów w odpowiednie kompetencje niezbędne do zarządzania dalece bardziej złożoną segmentacją niż ta, która od lat funkcjonuje w większości firm.

Uczenie się na przykładach

Wyniki najnowszych badań oraz narzędzia do profilowania obalają wcześniejsze założenia, zgodnie z którymi określone cechy pracownicze są właściwe dla konkretnej grupy pokoleniowej. Na przykład: pewne przedsiębiorstwo oferujące oprogramowanie dla firm, stworzyło profilera psychograficznego, który mierzy poziom innowacyjności pracowników na podstawie zestawu ośmiu umiejętności. Zakrojone na szeroką skalę badanie przeprowadzone przez w/w firmę dotyczące korelacji między innowacyjnością, talentem a pozytywnymi wynikami biznesowymi doprowadziło do interesujących wniosków. Otóż okazało się, że wiek nie jest czynnikiem warunkującym wysoki poziom innowacyjności. Wyniki badania pokazują, że różnica między grupami wiekowymi jest bardzo mała (poniżej 5%), co dowodzi, że ta cecha demograficzna nie jest stosownym wskaźnikiem umożliwiającym zrozumienie, które cechy charakterystyczne są związane z innowacyjnością.⁸ Zastosowanie analizy psychograficznej talentów w segmentacji oraz zespołach, a następnie wykorzystanie uzyskanych informacji do powołania nowych zespołów oraz opracowania programów do podnoszenia kwalifikacji może pomóc w rozwijaniu innowacyjności i zwiększeniu zwrotu z inwestycji (ROI).

Nowe technologie oraz techniki gromadzenia i analizy danych o pracownikach będą odgrywały kluczową rolę w odkrywaniu różnorodnych archetypów pracowników. Inny przykład pochodzi z globalnej firmy energetycznej, gdzie zastosowano zaawansowane narzędzia analityczne, które pomogły organizacji dokonać segmentacji pracowników w inny, produktywny sposób. Firma wykorzystała algorytm nauki bez nadzoru, aby zidentyfikować unikatowe segmenty wśród populacji kadry kierowniczej. Celem było wyodrębnienie grup o istotnym znaczeniu (takich jak liderzy posiadający sieć kontaktów, zdolność szybkiej adaptacji oraz wysokie kompetencje analityczne), przy uwzględnieniu różnych kategorii demograficznych. Następnie firma porównała wyłonione grupy z uczestnikami programu rozwojowego dla pracowników z wysokim potencjałem, aby zweryfikować czy pewne regiony lub grupy pracowników są dostatecznie reprezentowane w programach kształcenia liderów.⁹

Dalsze zmiany

W dużej mierze to właśnie poglądy i oczekiwania pokolenia milenialsów skłoniły organizacje do skupienia się na rożnych grupach pokoleniowych w celu zrozumienia swoich pracowników. Paradoksalnie, dzięki owemu zrozumieniu obecnie wiele firm dochodzi do wniosku, że segmentacja w oparciu o grupy pokoleniowe, lub inną pojedynczą cechę demograficzną, jest zbytnim uproszczeniem. W dzisiejszych czasach przy opracowywaniu strategii zarządzania pracownikami organizacje mogą skorzystać z doświadczeń sektora marketingu konsumenckiego oraz zastosować analitykę danych. Co ważne, proces ten powinien uwzględniać głębokie zrozumienie poszczególnych zachowań, wartości, postaw jak również cech demograficznych i etapów w karierze zawodowej i życiu osobistym pracowników.


W wyjściu poza standardową klasyfikację pokoleniową drzemie potencjał, dzięki któremu organizacje są w stanie lepiej spełniać potrzeby i oczekiwania pracowników oraz osiągać większe korzyści dla firmy, co przekłada się na wzrost zaangażowania i lepsze wyniki.

John Guziak, partner, lider zespołu ds. Human Capital, Deloitte