Przywództwo i działy HR: najwyższy czas na nowe rozdanie

Wskutek pandemii przedsiębiorstwa na całym świecie musiały zacząć pracować i prowadzić działania operacyjne inaczej niż dotąd, by odpowiedzieć na nagły i niespodziewany kryzys. Jego zmienna natura utrudnia też przewidywanie wydarzeń i skuteczne planowanie. Firmy, co naturalne, w pierwszym rzędzie skupiły się na przetrwaniu. To jednak łączy się z pułapką reaktywnego podejścia do biznesu i robienia głównie tego, co w danym momencie jest konieczne. Wszelkie zakłócenia postrzega się jako kryzysy punktowe, które trzeba rozwiązać, aby wrócić do „biznesu jak zwykle”.

Od reaktywności do proaktywności

Tymczasem takie podejście nie pasuje już ani do obecnej rzeczywistości, ani do tej, z którą biznes będzie miał do czynienia w najbliższej przyszłości. W świecie, w którym przyjdzie mu teraz funkcjonować, częste i nagłe zmiany, permanentne zakłócenia stają się bowiem nową normą. Dawne, planowane na lata strategie dochodzenia do celów okazują się zbyt statyczne. Muszą być zastąpione przez strategie i działania bardzo dynamiczne, wymagające proaktywnej, a nie reaktywnej, postawy i dużej dozy kreatywności. Ciągłe zmiany i zakłócenia trzeba zacząć przyjmować z dobrodziejstwem inwentarza i twórczo, płynnie je „zagospodarowywać”. Wykorzystywać je z myślą o zdobywaniu rynków i przewag konkurencyjnych. Tylko w ten sposób przedsiębiorstwa mogą dziś przejść od strategii przetrwania do nastawienia, ponownie, na rozwój.

Wzrost znaczenia czynnika ludzkiego

Aby być proaktywnym i kreatywnym w sposób, który prowadzi do sukcesu w dynamicznym otoczeniu, potrzebne są odporność na zawirowania i ciągłą zmianę, odwaga, trzeźwe spojrzenie i elastyczność. A te cechy są nieodłącznie związane z czynnikiem ludzkim. Z tym, jak pracują, jak się zachowują i jak są zmotywowani pracownicy danego przedsiębiorstwa. To z kolei zależy w dużej mierze od tego, jaka panuje w nim kultura organizacyjna i wzajemne relacje, czy dobre samopoczucie, dobrostan pracowników jest uwzględniany w firmowych procesach i procedurach, czy wspiera go środowisko fizyczne i cyfrowe, w którym ludzie funkcjonują. Rzecz bowiem w tym, że nastawienie na sukces wymaga dziś zmiany nie tylko sposobu myślenia i działania, ale także sposobu bycia. Każde wyzwanie, problem i decyzja muszą być najpierw „prześwietlone” pod tym kątem.

Pracownicy i współpracownicy firmy odgrywają wyjątkową rolę w tworzeniu i realizacji strategii, które są ukierunkowane na rozwój w świecie permanentnej zmiany. Stąd konieczność nowego otwarcia, jeśli chodzi nie tylko o przywództwo, ale także funkcje działu HR.

Tym bardziej, że świadomość znaczenia motywacji pracowników i ich sposobu bycia wzrosła nie tylko wśród członków zarządów polskich firm, ale i samych pracowników. Pod tym względem Polska goni resztę świata. Jak pokazuje cykliczne badanie Deloitte Human Capital Trends, ponad połowa polskich menedżerów zgadza się z następującym stwierdzeniem: „Zmiany, jakie nasza organizacja wprowadziła w trakcie pandemii COVID-19, umożliwiły pracownikom skuteczniejszą integrację wymagań związanych z ich życiem osobistym i zawodowym”. 50 proc. respondentów zgadza się z tą opinią, a kolejne 12,5 proc. zgadza się z nią zdecydowanie. W skali globalnej analogiczne spostrzeżenia są nieco częstsze, zwłaszcza w przypadku silnego przekonania, i wynoszą, odpowiednio, 47 i 18,5 proc.

5 kluczowych trendów

We wspomnianym wyżej badaniu analizujemy te elementy związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim, dzięki którym firmy mogą w danym roku mocno podbić swoje szanse na rozwój. Nic zatem dziwnego, że w edycji badania dotyczącej trendów w 2021 r. postanowiliśmy się skoncentrować przede wszystkim na zjawiskach i strategiach, które są kluczowe, jeśli chodzi o wsparcie przedsiębiorstw w transformacji ich aktualnego, zachowawczego podejścia. Czyli w przejściu do rozwoju w erze nowej rzeczywistości.

Co znamienne, po raz pierwszy w 11-letniej historii Deloitte Human Capital Trends liczba członków kadry kierowniczej zarządzających obszarami biznesowymi (56% naszej światowej próby badawczej), przewyższyła liczbę menedżerów zarządzających obszarami HR. Ma to związek z nowymi rolami, jakie powinni pełnić liderzy. W przypadku polskich firm ta przewaga respondentów reprezentujących obszary biznesowe była jeszcze bardziej znacząca: w skali globalnej członkowie zarządów stanowili bowiem 5 proc. przepytanych przez nas menedżerów, natomiast w Polsce – niemal dwa razy więcej, bo 9 proc.

Nasze analizy pozwoliły ustalić pięć kluczowych dla biznesowej prosperity trendów, jeśli chodzi o zarządzanie talentami (pracownikami i współpracownikami) w 2021 r.

1. Dobre samopoczucie pracowników: koniec ery równowagi między pracą a życiem prywatnym

2. Więcej niż przekwalifikowanie: uwolnienie potencjału pracowników

3. Super-zespoły: siła napędowa organizacji

4. Strategie zarządzania talentami: wyznaczanie nowych kierunków w zakresie pracy i pracowników

5. Wiadomość dla działu HR: przyspieszenie procesu przeprojektowania modelu pracy

Jak pandemia zmieniła podejście członków kadry kierowniczej

Zanim jednak omówimy bliżej tegoroczne trendy, warto przyjrzeć się, do jakiego stopnia pandemia zaskoczyła firmy i jak zmieniła podejście ich kadry kierowniczej do biznesu – w tym do kapitału ludzkiego.

W skali światowej aż 21 proc. respondentów uważa, że ich firmy nie były na to przygotowane. Ocena dokonana przez polskich menedżerów wypadła znacznie lepiej: 12 proc.

Widać też różnicę na plus dla naszych firm w przypadku takiego kryterium, jak pożądana w czasach permanentnych zakłóceń koncentracja na wielu scenariuszach: 35 proc. menedżerów twierdzi, że miała ona miejsce w ich przedsiębiorstwach jeszcze przed pandemią. Po jej wybuchu wskaźnik ten poszedł w górę do 48 proc. Świat ogółem startował z wyraźnie niższego pułapu: z 23 proc., po czym odsetek wskazań zbliżył się do polskiego, sięgając 47 proc.

Jeżeli jednak chodzi o skupianie się na „czarnych łabędziach”, czyli mało prawdopodobnych zdarzeniach wywierających duży wpływ na organizację, wskaźniki „sprzed” i „po” wyglądają następująco: 3 i 6 proc. – Polska oraz 6 i 17 proc. – świat. Wprawdzie podwoiła się liczba przedsiębiorstw z naszego kraju, którzy identyfikują „czarne łabędzie”, niemniej rodzimi liderzy mają temat do przemyślenia. Może im w tym pomoc zawarta w raporcie Deloitte Human Capital Trends 2021 analiza wspomnianych pięciu kluczowych trendów i strategii.

1. Dobrostan pracowników postrzegany holistycznie

Koniec ery równowagi między pracą a życiem prywatnym oznacza, że według pracowników nie ma już wyraźnego rozgraniczenia między tymi sferami. Zjawisko to można było obserwować już wcześniej, przed pandemią. Reperkusje tej ostatniej (w tym przechodzenie na wykonywaną w domu pracę zdalną) z pełną mocą o nim przypomniały lub nieraz dopiero uświadomiły menedżerom jego ogromne znaczenie.

Żeby ludzie dawali z siebie wszystko, zwłaszcza w świecie permanentnej zmiany, muszą być do tego wewnętrznie zmotywowani. Zadaniem liderów jest zatem takie zaprojektowanie ich pracy, aby doświadczali w związku z nią pozytywnych emocji wynikających z ogólnej poprawy jakości ich życia.

Konieczne jest odpowiednie sprzężenie dobrego sampopoczucia pracownika (kiedy spełnione są istotne dla niego potrzeby i wartości) oraz transformacji pracy. Przedsiębiorstwa często zapominają zintegrować te dwie rzeczy w ramach doświadczenia pracowników na poziomie jednostki, zespołu i wreszcie całej firmy. Poprzestają na odrębnych programach, jak choćby systemy benefitów.

To zaś uderza w dobrostan siły roboczej. W naszym badaniu aż 35 proc. polskich menedżerów zauważyło np. taki negatywny wpływ stosowanych w ich firmach praktyk związanych z pracą zdalną (na świecie 15 proc.).

W tym momencie warto podkreślić, jak ważną rzeczą jest odpowiednia kultura organizacyjna i łączące współpracowników (w tym szefów i podwładnych) relacje. Trzeba ich pilnować, aby nie uległy rozmyciu, szczególne w sytuacji pracy zdanej czy hybrydowej, ponieważ firma wtedy tym łatwiej straci swoje spoiwo i morale.

Nasze badanie pokazuje, że troska o dobrostan w większości przedsiębiorstw na świecie wymaga pilnej poprawy. Zadaliśmy przedstawicielom wyższej kadry menedżerskiej, kierownictwa działów HR i zwykłych pracowników takie samo pytanie: „Jakie są najważniejsze rezultaty wysiłków związanych z transformacją pracy, które masz nadzieję zobaczyć w najbliższym roku do trzech lat?”.

Zdaniem pracowników, po pierwsze, powinno to być polepszenie jakości pracy, po drugie – wzrost innowacyjności i po trzecie – właśnie poprawa dobrego samopoczucia. Tymczasem w rankingu powstałym na podstawie odpowiedzi członków kadry zarządzającej poprawa dobrostanu zajęła dopiero ósmą, przedostatnią pozycję (jako priorytet dla zaledwie 15 proc. zapytanych). Na czele zestawienia znalazła się poprawa doświadczenia klientów. W przypadku odpowiedzi jedynie polskich liderów, czołowe miejsce w rankingu zajęła redukcja kosztów. Natomiast poprawa dobrego samopoczucia także i tutaj trafiła na odległe miejsce, choć nieco lepsze niż w rankingu globalnym, bo szóste. Dobre samopoczucie pracowników jest najważniejsze tylko dla 22 proc. rodzimych respondentów.

Przedstawiciele HR bardziej sobie zdają sprawę ze znaczenia tego czynnika dla sukcesów biznesowych, ale prawda jest taka, że sam dział zasobów ludzkich nie jest w stanie zaprojektować i potem zbudować dobrego samopoczucia w pracy. Aby je faktycznie wytworzyć, trzeba działać w ramach silnej kultury organizacyjnej, mając wsparcie liderów na każdym szczeblu zarządzania i na każdym stanowisku.

Menedżerowie, którzy pozbawiają transformację pracy celu, jakim jest dobrostan, tracą ogromną szansę na rozwijanie swoich firm w środowisku wymagającym odporności na zawirowania, odwagi, trzeźwej oceny i elastyczności.

2. Uwolnienie potencjału pracowników

Jest to zdecydowanie coś innego niż ich odgórne przekwalifikowywanie czy planowanie dla nich sztywnych ścieżek rozwoju, aby dostosować ich kompetencje do potrzeb firmy i zespołu. O co w tym wszystkim chodzi dobrze pokazuje sytuacja, kiedy podczas pandemii pracownicy brali się za zadania wykraczające poza ich obowiązki, bo tego wymagały nietypowe okoliczności. Wychodzili sami z taką inicjatywą lub reagowali na apel przełożonych. Okazało się, że chętnie wykorzystują swój potencjał w różnorodnych dziedzinach, jeśli się w tym realizują.

Nie ulega przy tym wątpliwości, że przedsiębiorstwa umożliwiające swoim pracownikom wybór projektów, w których ci mogliby się z pasją realizować, są w stanie lepiej wykrywać istotne dla ich biznesu szanse, możliwości lub, dla odmiany, zagrożenia. Samodzielność wyzwala też w talentach kreatywność i proaktywność w rozwiązywaniu problemów. Można ponadto szybciej i efektywniej skupiać odpowiednie osoby wokół pojawiających się priorytetów firmy.

3. Super-zespół

W rezultacie pandemii, wiele przedsiębiorstw zrobiło krok do przodu, jeśli chodzi o budowanie super-zespołów. Ludzie współpracują w nich z technologiami, aby szybciej i sprawniej osiągać wyniki. „Superteamy” tworzono w ramach strategii przetrwania, jednak warto tę praktykę wykorzystać w strategii rozwoju.

Mając z tyłu głowy tę perspektywę, należy pamiętać, że technologie coraz bardziej zakorzeniają się w różnych obszarach i aspektach ludzkiej pracy. Przed menedżerami pojawia się więc wyzwanie, jakim jest takie wprzęgnięcie ich w firmowe procesy, aby wspierały szeroko pojęty dobrostan pracowników, a nie po prostu realizację procedur i czynności czy ich automatyzację. Ludzie i maszyny powinni się uzupełniać w przemyślany sposób.

Jeśli tak jest, super-zespoły stają się napędem rozwoju przedsiębiorstwa. Zyskuje ono bowiem szersze możliwości przeprojektowania pracy, gdzie technologia pełni rolę lewara zwiększającego zdolność zespołów do uczenia się, znajdowania kreatywnych rozwiązań i działania w nowy, lepszy sposób. Pokazują to choćby sukcesy współpracy naukowców z koncernów farmaceutycznych Astra Zeneca i GlaxoSmithKline oraz z Uniwersytetu Cambridge. Technologia umożliwiła im wymianę doświadczeń i danych w czasie rzeczywistym, co wydatnie zwiększyło tempo prac i przyśpieszyło stworzenie w Wielkiej Brytanii sieci laboratoriów testowych.

Jednakże tak pojęta współpraca jest na razie na szarym końcu zainteresowań polskich menedżerów. Jako jedno z dwóch najważniejszych działań, które wdrażają lub zamierzają u siebie wdrożyć, wymienia je tylko 5 proc. z nich (dla porównania, wskaźnik globalny to 16 proc.). Pocieszeniem może być to, że 44 proc. wskazało na kulturę organizacyjną, w której świętuje się wzrost biznesu, jego zdolność adaptacji i odporność. Na świecie analogiczny odsetek jest podobny – 45 proc.

4. Strategie zarządzania talentami

Dotychczasowe strategie zarządzania talentami nie sprawdzają się w przypadku poważnych zakłóceń. A już na pewno nie są użyteczne, gdy firma nastawia się na rozwój w dynamicznym środowisku i musi stawiać czoła ciągłym zmianom.

Wraz ze skutkami wynikającymi z obostrzeń dot. rozprzestrzeniania się COVID-19, pojawiły się nowe potrzeby wymagające od nas jako pracowników nowych umiejętności. Okazało się, ż eliderzy i działy HR muszą dobrze orientować się w faktycznym potencjale dostępnych talentów, i to w czasie rzeczywistym, czyli bardzo szybko, a następnie zaś sprawnie ten potencjał wykorzystać. Trzeba m.in. zadawać pytania i szukać na nie odpowiedzi (zamieściliśmy w naszym raporcie listę takich kluczowych pytań) czy umożliwiać ludziom wspomniane już wykazywanie się w obszarach, które dotychczas mogły nie wchodzić w ścisły zakres ich obowiązków.

Zbieranie takich danych służy nie tylko do diagnozowania potencjału pracowników związanego z różnymi kompetencjami i zdolnościami (np. adaptacyjnymi), lecz także do wychwytywania nowego typu liderów.

5. Przyspieszenie procesu przeprojektowania modelu pracy

Nowe rozdanie dla HR-owców oznacza, po pierwsze, że wzrosła ich wiarygodność i pozycja w przedsiębiorstwach, ponieważ angażowali się w działania antykryzysowe. To dobra wiadomość. Jednak dużo ważniejszy jest drugi krok, który działy HR powinny wykonać, jeśli dany biznes ma się rozwijać. Chodzi o odejście od zarządzania talentami na rzecz przeprojektowania modelu pracy tak, aby wspierał dobrostan kapitału ludzkiego w firmie, umożliwiał uwalnianie jego potencjału, tworzenie skutecznych super-zespołów czy płynne dostarczanie danych o możliwościach pracowników.

To wiąże się z nowym podejściem do zespołów, pracy, wyznaczania celów (KPI), zarządzania wynikami, planowania zasobów ludzkich, do kultury organizacyjnej czy samego miejsca pracy (wykonywanej hybrydowo, zdalnie czy na odległość), a także z zaprojektowaniem kultury zdalnej itd.

Zaburzony porządek z bliska

Wcześniej wiele kwestii dotyczących kapitału ludzkiego było rozwiązywanych poprzez wprowadzanie odrębnych programów i inicjatyw. Jednak w sytuacji, gdy organizacje przechodzą z trybu „przetrwanie” na tryb „rozwój”, niezbędne są dynamiczne rozwiązania, jeszcze bardziej wspierające mocne strony pracowników, co zapewni rozwój całej organizacji. W tym rozdziale przyglądamy się pięciu strategiom, o których pisaliśmy w raporcie poświęconym Trendom HR 2020. Celem jest dogłębne zbadanie, w jaki sposób organizacje mogą wzmocnić u swoich pracowników ich dobre strony warunkujące dalszy rozwój zarówno ich kariery zawodowej, jak i samego biznesu.

Jak w Polsce liderzy odpowiedzialni za kapitał ludzki rozegrają to nowe rozdanie?

Przed pandemią wyższa kadra kierownicza w polskich firmach oczekiwała, że przeprojektowywanie modelów zatrudnienia i programów w krytycznych obszarach (jak praca zdalna, benefity itd.), to sprawa działu HR (uważało tak 100 proc. rodzimych respondentów, wobec 78 proc. w ujęciu globalnym).

Pandemia zmieniła, jak wiemy, świadomość wielu z nich. Zapytaliśmy czy, biorąc pod uwagę rolę, jaką dział HR odegrał w ich przedsiębiorstwie podczas pandemii, ufają, że w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat będzie on w stanie pokierować niezbędnymi zmianami. Twierdząco odpowiedziało niespełna 5 proc. ankietowanych z Polski, tymczasem średnio na świecie 21 proc.

Jeżeli działy HR będą bardziej proaktywne i kreatywne w swoich zadaniach, a nie jedynie koncentrować się na podejmowaniu działań reaktywnie, to zapewne zaufanie rodzimych zarządów, że udźwigną na swoich barkach zadanie transformacji – wzrośnie.

Rodzime firmy powinny bardziej skupić się na zwiększaniu inwestycji w transformację modelu pracy, aby dało to upragniony rozwój. Mają jednak wciąż przysłowiowego węża w kieszeni. Na brak stosownych inwestycji, inwestycje ograniczone lub pilotażowe wskazało aż 46 proc. ankietowanych  (globalnie 37 proc.).

Jeśli chcesz wesprzeć swoich ludzi i organizację, przejść od strategii przetrwania do strategii rozwoju, zaprojektować pracę w swojej firmie i wkroczyć dynamicznym krokiem w przyszłość, służymy swoją wiedzą, doświadczeniem i pomocą. Skontaktuj się z nami pod adresem mbaczyk@deloittece.com