Przez inwestycje technologiczne do tworzenia wartości

Technologia przestała być napędem dla biznesu - technologia sama stała się biznesem, wskutek czego znacząco rośnie liczba i skala inwestycji technologicznych.

Z badania Deloitte 2023 Global Technology Leadership Study wynika, że średnia wartość budżetu technologicznego wyrażona jako procent przychodów wynosi 5,49% i jest większa od 4,25% odnotowanych w roku 2020.

W porównaniu z poprzednimi edycjami badania można zauważyć znaczące zróżnicowanie wydatków na technologie wśród uczestniczących w nim podmiotów. Widać, że niektóre firmy mają świadomość, iż ich przyszłość zależy od właściwego wykorzystania technologii, w związku z czym intensywnie w nią inwestują.

Sama realizacja inwestycji zgodnie z przyjętą strategią może jednak nie wystarczyć. Lider technologiczny powinien również mierzyć wartość realizowanych inwestycji i efektywnie komunikować ją do organizacji. Niestety nie zawsze to się udaje. Z badania wynika, że sześciu na dziesięciu dyrektorów ma problemy z kwantyfikacją wartości poszczególnych inwestycji technologicznych, w związku z czym często uważa się je za zbyt skomplikowane i za drogie, co oczywiście powoduje zacieśnienie kontroli nad budżetem na technologię.

Z naszego badania wynika, że w roku 2016 średnia wartość wydatków na technologie wyrażona jako procent przychodów wyniosła 3,28%¹, a w roku 2018 - 3,64%². Do roku 2020, czyli do wybuchu pandemii, wzrosła do 4,25%³, zaś w roku 2022 - do 5,49% (wykres 1). Na podstawie wywiadów z liderami technologicznymi, prognoz makroekonomicznych i analizy trendów charakterystycznych dla poszczególnych branż spodziewamy się, że do roku 2024 wartość procentowa tych wydatków osiągnie poziom 5,85%.

Wzrost odnotowany w roku 2022 objął większość branż (wykres 2). Od roku 2020 w sektorach usług finansowych, ubezpieczeń i opieki zdrowotnej odnotowano nieznaczny spadek, który może być wynikiem znaczących inwestycjach poczynionych w ciągu poprzednich kilku lat.

Co przyczynia się do wzrostu budżetów przeznaczonych na inwestycje technologiczne? Czynników jest wiele.

Podczas pandemii, zwłaszcza w roku 2020, kiedy nikt nie wiedział, czym to się skończy, firmy redukowały budżety przeznaczone na technologie. Od roku 2021 do dziś wartość inwestycji znacząco wzrosła, częściowo wskutek wcześniejszego wstrzymania zapotrzebowania na długoterminowe rozwiązania, jak na przykład narzędzia umożliwiające współpracę w warunkach pracy zdalnej lub hybrydowej, a częściowo dlatego, że nikt nie chciał pozostać w tyle za konkurencją. Kiedy stało się jasne, że technologia spowoduje radykalne zmiany w każdej branży, liderzy technologiczni wielu firm uświadomili sobie, że muszą odpowiednio dostosować swoje budżety.

Kolejnym powodem stałego wzrostu wartości budżetów przeznaczonych na inwestycje technologiczne jest proces poszerzania zakresu i rozpraszania ról liderów technologicznych. W wielu firmach, niezależnie od funkcjonowania stanowiska Chief Information Officer, istnieje stanowisko Chief Technology Officer (51%), Chief Digital Officer (25%), czy Chief Data Officer (27%). Wszystkie te osoby realizują inicjatywy, których podstawą jest technologia.⁴

Co więcej, z prowadzonych przez nas od lat badań wynika, że procentowy udział budżetu technologicznego kontrolowanego przez przedstawicieli biznesu i innych pionów znacząco wzrósł - z około 20% w roku 2020 do około 40% w roku 2022, co spowodowało zwiększenie zapotrzebowania na zarówno zasoby infrastrukturalne, jak i inne zasoby niezbędne do realizacji takich inwestycji. Naszym zdaniem trend ten utrzyma się i do roku 2024 niemal połowa inwestycji technologicznych będzie realizowana poza pionem technologicznym.

Biorąc pod uwagę umiarkowane perspektywy gospodarcze⁵, niektóre sektory mogą redukować wydatki na technologie, ale ogólnie, jak wskazywano wcześniej, budżety te powinny nieznacznie wzrosnąć. Przewidujemy, że ich średnia wartość wyrażona jako procent przychodów osiągnie 5,85% do roku 2024.

Z naszego badania wynika, że najważniejsza jest optymalizacja istniejących zdolności biznesowych firm (48%). Mniej więcej jedną trzecią budżetu zostanie przeznaczona na rozszerzanie już posiadanych zdolności - nowymi, a jedną piątą - na opracowywanie nowych modeli biznesowych, umożliwiających generowanie wartości lub wchodzenie na nowe rynki (wykres 3). Jeżeli chodzi o ten podział, wszystkie branże wyglądają podobnie.

Różnice pojawiają się dopiero przy porównywaniu firm, w których technologia stanowi źródło przychodów, z tymi, które tego nie robią. Firmy monetyzujące posiadane dane i technologie (obecnie 36%; przewiduje się, że w ciągu dwóch najbliższych lat dołączy do nich kolejne 16%) są bardziej zorientowane na przyszłość i przeznaczają niemal jedną czwartą budżetu na opracowywanie nowych modeli biznesowych umożliwiających generowanie wartości lub wchodzenie na nowe rynki (wykres 4).

Na pytanie, jakie obszary inwestycji technologicznych najsilniej wpływają na firmę, respondenci najczęściej wskazywali: cyberbezpieczeństwo i redukcję ryzyka (54%), modernizację systemu centralnego i odświeżenie aplikacji „legacy”(52%), przejście do chmury (49%) oraz analitykę i data science (45%) (wykres 5).

Przedsiębiorstwa koncentrują się na tworzeniu solidnych podstaw technologicznych, ale w nadchodzących latach potrzebne będą inwestycje w obszarach bardziej strategicznych, takich jak AI czy core engineering, dających firmie nowe możliwości rozwoju.

Niezależnie od tego, na czym się skupiamy, jedno jest jasne: w miarę wzrostu budżetów należy oczekiwać zacieśnienia kontroli i zwiększenia zakresu nadzoru dotyczącego strategii inwestycyjnej. Lider Technologiczny powinien zatem zadbać o mierzenie i komunikację wartości płynącej z realizowanych inwestycji. W kolejnej części artykułu podpowiadamy, jak to robić.

Wzrost wydatków inwestycyjnych na technologie niekoniecznie przekłada się na większą wartość. Może natomiast oznaczać dla liderów technologicznych konieczność stałego mierzenia i komunikowania efektów inwestycji, zwłaszcza przed zarządem firmy. Niemal połowa respondentów naszego badania twierdzi, że wskaźniki efektywności projektów technologicznych i efekty ich wdrożenia są istotnymi tematami omawianymi przez zarząd organizacji.

Zmierzenie i prezentacja wartości mogą jednak nie być łatwym zadaniem. Większość badanych członków kierownictwa twierdzi, że największe wyzwania w tym zakresie to ilościowe określenie miękkich, mniej namacalnych korzyści (61%), zbytnia koncentracja na krótkoterminowym zwrocie (55%) oraz wykazanie związku przyczynowo-skutkowego między inwestycjami technologicznymi a wzrostem finansowym przedsiębiorstwa (50%) (wykres 6).

Wskaźnikiem najczęściej wykorzystywanym przez respondentów dla potrzeb wyceny wartości i efektów wdrożenia inwestycji technologicznych jest zwrot z inwestycji (ROI). Choć jest to stosunkowo mało precyzyjny miernik wartości, wykorzystuje go 67% badanych, mimo że nie zawsze uwzględnia on długoterminowe efekty inwestycji. Mniej więcej jedna czwarta badanych odwołuje się do wartości bieżącej netto (NPV), która uwzględnia czas, choć nie wszystkie projekty czy inicjatywy wykazują związaną z tym wymierną wartość, taką jak zwiększanie przepustowości czy możliwości biznesowych. Takie inicjatywy mogą być niezbędne, mimo że nie mają ROI.

Nie każda inwestycja generuje natychmiastowy widoczny zysk, liderzy technologiczni powinni zatem dysponować różnymi wskaźnikami, zależnymi od rodzaju inwestycji. Mogą one obejmować na przykład wpływ na klientów, zwinność czy inne rodzaje przewagi konkurencyjnej uzyskanej dzięki wykorzystaniu technologii.

Proces mierzenia i komunikowania wartości będzie różny w zależności od firmy, w której się go prowadzi. Poniżej przedstawiamy pięć strategii, jakie liderzy technologiczni mogą rozważyć podczas podejścia do tego zagadnienia:

Dawno minęły czasy pracy w silosach i okresowego raportowania ich statusu do kierownictwa. Dlatego strategia IT powinna stać się integralną częścią strategii firmy.

Aktywną współpracę z kierownictwem firmy oraz opracowanie ogólnej strategii ułatwi uwzględnienie trzech niżej wymienionych aspektów⁶:

• Realizacja transformacji przez technologię: nowe możliwości, nowe rynki i nowe produkty – wysiłki mające na celu zwiększenie możliwości strategicznych, często obejmujących wiele jednostek biznesowych.
• Tworzenie planów działania: Wdrażanie w odpowiednim momencie technologii, które można wykorzystać do osiągnięcia konkretnego celu i wprowadzenia strategii w życie.
• Zarządzanie zmianą: Przygotowanie organizacji do adaptacji i przyjęcia nowych procesów, zasobów i sposobów pracy.
  

Proces mierzenia wartości nie zawsze ma charakter ilościowy. Inwestycje technologiczne mogą podnieść wydajność i jakość pracy dzięki eliminacji prostych zadań, co daje więcej czasu na wykonywanie bardziej złożonych i wartościowych projektów. Dzięki zwiększeniu skali inwestycji pracownicy i kierownictwo mogą wykorzystać posiadane umiejętności specjalistyczne do generowania wartości dodanej⁷.

W przypadku wskaźników ilościowych, warto analizować je z trzech punktów widzenia:

• Jak skutecznie technologia wspiera strategię biznesową, wzrost i wyniki przedsiębiorstwa,

• W jaki sposób dostarczana jest wartość kluczowym interesariuszom,

• Jak technologia może dostarczać biznesowi potrzebnych produktów i usług.

Z naszego badania wynika, że przeciętna firma przeznacza 25% budżetu na inicjatywy realizowane zwinnie, ale często przy tradycyjnych procesach budżetowych.

Konieczna jest zmiana podejścia - nie wystarczy weryfikować budżetu raz w roku, ale częściej, z ukierunkowaniem na wartość, nie na projekty. Aby efektywnie wykorzystywać kapitał firmy, konieczny jest proces adaptacyjny, umożliwiający zmianę priorytetów i realokację środków w razie potrzeby.

Rozważmy jako przykład generatywną sztuczną inteligencję. Szybkość, z jaką zmienia się ta technologia, sprawiła, że wiele organizacji z tradycyjnym procesem budżetowania już na starcie znalazło się w gorszej sytuacji konkurencyjnej. Z kolei, firmy z bardziej zwinnym podejściem mogły być lepiej przygotowane do wykorzystania nadarzającej się okazji.

Liderzy technologiczni powinni również zmienić tradycyjny sposób przedstawiania roli i wpływu działu technologicznego. Technologia nie jest centrum kosztów, lecz generatorem wartości. Lider technologiczny powinien zatem nawiązać współpracę z innymi dyrektorami i określić sposób pomiaru wartości oraz biznesowych efektów wdrożenia, jeszcze przed rozpoczęciem budżetowania. To umożliwi odpowiednie przygotowanie do prezentacji na forum interesariuszy. Przełożenie uzasadnienia biznesowego na wymierne efekty materialne i niematerialne ma duże znaczenie przy prezentacji wartości.

Odpowiedzialność ponoszą również ci członkowie kierownictwa, na których działalność wpływają efekty wdrożenia strategii technologicznej. Trudności w realizacji często wymuszają modyfikację oczekiwań, ale proces ten również wymaga współpracy. Podstawą sukcesu jest wspólna odpowiedzialność za efekty.

Nie każda firma jest taka sama, a sposób, w jaki członkowie zarządu oczekują wartości, może się różnić. Po pierwsze, liderzy technologiczni powinni opracować punkt widzenia na to, jaką wartość może przynieść każda inwestycja technologiczna. Następnie należy zapytać interesariuszy, czego oczekują od każdej inwestycji. Co mogą uznać za sukces? Wiedza na ten temat z góry może pomóc liderom technologicznym w planowaniu i określeniu właściwej ścieżki rozwoju.

Niepewność, zmienność i złożoność warunków rynkowych w połączeniu z szybkością procesu innowacji zmusza każdego lidera technologicznego do weryfikacji dostępnych opcji we współpracy z innymi członkami kierownictwa i podejmowania wspólnych decyzji dotyczących wyboru scenariusza. Umożliwia to harmonijne wypracowanie wspólnych priorytetów biznesowych, operacyjnych i technologicznych, weryfikację najlepszych praktyk, przeprowadzenie testów warunków brzegowych i potwierdzenie skuteczności przyjętej strategii technologicznej na podstawie różnych scenariuszy, a także ukierunkowanie procesu zarządzania na oczekiwane wyniki finansowe i operacyjne.

Jak już wspomnieliśmy, im większy staje się budżet technologiczny, tym większa kontrola - ze strony innych liderów technologicznych, zarządu i rady nadzorczej. Wraz z tą zwiększoną kontrolą powinna pojawić się potrzeba, aby nie patrzeć już na budżet technologiczny jako na koszt, ale jako na strategiczną inwestycję i korzyść dla firmy.

W związku z tym warto być może zmodyfikować sposób pojmowania roli lidera technologicznego, który powinien stać się menedżerem portfela inwestycyjnego, działającym podobnie do inwestora Venture Capital⁸. Ta nowa koncepcja wiąże się z dokonywaniem krytycznej analizy inwestycji krótko- i długoterminowych, ukierunkowanych na uzyskanie przewagi nad konkurencją. Ze strategią tą wiąże się, rzecz jasna, zarówno określone ryzyko, jak i możliwość osiągnięcia istotnych korzyści.

Jako menedżer portfela lider technologiczny może traktować budżet nie jako coroczne zadanie do wykonania, lecz jako dynamiczną strategię, podlegającą kwartalnej, a może nawet miesięcznej aktualizacji.

Niezależnie od tego, na co się zdecydujesz, warto pamiętać, że rynkowi liderzy często przyjmują podejście bazujące na wartości - zarówno w stosunku do budżetu, jak i strategii inwestycji technologicznych. I to od samego początku. Pomiar i komunikacja wpływu inwestycji nie powinny być traktowane jako opcja, lecz główny cel i punkt ciężkości.

Przypisy:

¹ Khalid Kark, Anjali Shaikh, and Caroline Brown, Technology budgets: From value preservation to value creation, Deloitte Insights, November 28, 2017.

² Khalid Kark, Reinventing tech finance: The evolution from IT budgets to technology investments, Deloitte Insights, January 7, 2020.

³ Khalid Kark, Jagjeet Gill, and Tim Smith, Maximizing the impact of technology investments in the new normal, Deloitte Insights, February 3, 2021.

⁴ Lou DiLorenzo Jr, Tim Smith, Khalid Kark, and Erika Maguire, Understanding the five competencies of transformational technology leadership, Deloitte Insights, March 29, 2023.

⁵ Daniel Bachman, United states economic forecast, Deloitte Insights, June 15, 2023.

⁶ Tim Smith, Tim Bottke, Gregory Dost, and Diana Kearns-Manolatos, Unleashing value from digital transformation: Paths and pitfalls, Deloitte Insights, February 14, 2023.

⁷ Nate Paynter, Kat Rudd, Tim Smith, Khalid Kark, Lou DiLorenzo Jr, and Erika Maguire, Reimagine your tech talent strategy: Talent, not technology, may be your secret weapon, Deloitte Insights, April 26, 2023.

⁸ Khalid Kark, Reinventing tech finance: The evolution from IT budgets to technology investments, Deloitte Insights, January 7, 2020.