Agile nie jest celem, tylko narzędziem

O nowej strategii transformacji cyfrowej, etapach digitalizacji firmy, oraz istocie budowania zwinnej organizacji rozmawiał Maciej Malesa z Andrzejem Mironem, CIO Nationale Nederlanden. Zapraszamy do lektury wywiadu.

Maciej Malesa: Dzień dobry Andrzeju, dziękuję, że znalazłeś czas na tę rozmowę. Wiem, że jako CIO w Nationale Nederlanden w Polsce i sponsor programu Digital Business Transformation jesteś niezwykle zajętą osobą i trudno jest znaleźć nawet kwadrans, aby o czymś porozmawiać. Tym bardziej dziękuję, że jesteś z nami. Wiem, że przeprowadziłeś transformacje agilowe, w co najmniej kilku organizacjach. Czy z twojego punktu widzenia takie transformacje są takie same w każdej organizacji czy są może jakieś różnice? A może Twoim zdaniem transformacje mają jakieś wspólne cechy?

Andrzej Miron: Dzień dobry wszystkim. Bardzo się cieszę, że mogę udzielić tego wywiadu i podzielić się swoim doświadczeniem ze zwinnych transformacji. Mam nadzieję, że będzie to dla Państwa użyteczne. Tak, rzeczywiście, zarządzałem – raczej dwiema, a nie kilkoma – cyfrowymi transformacjami. Najpierw w banku, w którym wcześniej pracowałem, a teraz w Nationale Nederlanden – firmie ubezpieczeniowej, w której obecnie pracuję. Czy takie transformacje są takie same czy różne? Uważam, że każda jest inna, bo firmy są różne, każda z nich zaczyna z innego pułapu, mają inne cele, inne strategie rynkowe. Zależnie od tego, co robią, czym są, jak chcą osiągnąć swoje cele biznesowe i strategiczne, to inaczej postrzegają i podchodzą do podejścia agile. Czasami postrzegają je, jako narzędzie do realizacji projektów. W innych przypadkach agile to dla nich bardzo ważna strategia, która ma pomóc im zwyciężyć na rynku. Niektóre firmy wierzą, że agile jest kluczowym czynnikiem w dostarczaniu wartości do klientów. Ale bywa też niedoceniany. Jest tyle różnych transformacji agile, ile jest firm, metod działania i sposobów dostarczania wartości. Oczywiście, są cechy wspólne i niestety, zazwyczaj to te negatywne aspekty transformacji są podobne. Nie jest tajemnicą to, że jest mnóstwo kluczowych czynników do skutecznej transformacji zwinnej i uważam, że to, co jest zbieżne, to to, jak kadra zarządzająca angażuje się w transformację. Lub raczej jak się w nią nie angażuje. To jest pierwszy krytyczny problem, zaś drugi to brak kompetencji firm w obszarze agile, które są bardzo ważne przy przeprowadzaniu transformacji. Podsumowując, jest wiele różnych metod wprowadzania zwinności i podejść do niego, a podobne są problemy, które trzeba pokonać w trakcie.

MM: To bardzo ciekawe, co powiedziałeś. Wniosek mógłby być taki, że zasada kopiuj-wklej struktur lub procesów od innych firm mogłaby nie być najlepszym pomysłem, ale czerpanie z doświadczeń między różnymi firmami mogłoby być użyteczne.

AM: Tak, myślę, że to bardzo dobre podsumowanie. Trudno jest skopiować podejścia, a zastosowanie najlepszych i potwierdzonych metod, wprowadzania metodyk zwinnych stanowi wyzwanie.

MM: Użyliśmy parę razy słowa “agile”, ale co to właściwie znaczy? Co zwinność znaczy dla organizacji? Czy słowo „agile” niesie ze sobą wciąż jakieś znaczenie? Niektórzy mówią, że jest to trochę naiwne albo nadużywane. Słyszałem chyba to nawet od ciebie, że agile to naiwne określenie.

AM: Myślę, że obecnie, po tylu latach różnych prób wprowadzania metodyk zwinnych w różnych firmach, to określenie już jest wyczerpane lub niezbyt znaczące w aspekcie dostarczania wartości dla klientów. Problemem jest to, że wiele firm błędnie pojmuje to pojęcie i w związku z tym, ma błędne podejście. Dlatego uważam, że jest trochę zużyte albo raczej nadużywane. Byłem świadkiem sytuacji, w których zwinność została skompromitowana, bo źle wprowadzono jej praktyki. Można zaszkodzić wizerunkowi i reputacji zwinności poprzez błędne wprowadzanie jej zasad. Myślę, że po tylu próbach i doświadczeniach to pojęcie powinno być zapakowane w większe i bardziej znaczące filozofie, takie jak np. klientocentryczność czy dostarczanie wartości korzystając z metodyk zwinnych. Wtedy zwinność tylko zyska na znaczeniu. Zamiast rozmawiać z kadrą zarządzającą o wprowadzaniu zwinności, lub praktykach zwinnych, powinniśmy promować zwinność i wprowadzać nowe metody pracy, które prowadzą do lepszego i szybszego dostarczania wartości klientom.

Metodyki zwinne mogą być pomocne w osiąganiu celu, ale nie mogą być nim same w sobie.

Takie postrzeganie zwinności, jako cel, a nie środek do jego osiągnięcia to jeden z problemów. Oczywiście, jest jeszcze jedna kwestia – kultura zwinna. Czasami firmy nie rozumieją, że w zasadzie, to one chcą być zwinne, ale nie chcą zwinności wprowadzać. Jeżeli będziemy postrzegać agile, jako pewną filozofię i zmianę kulturową, będzie to bardziej znaczące i wartościowe dla firm.

MM: Jeżeli dobrze rozumiem, to z twojej perspektywy agile nie jest celem, tylko narzędziem, zaś zwinności się nie wprowadza, tylko zwinnym się staje.

AM: Dokładnie.

MM: Dlaczego Nationale Nederlanden w Polsce postanowiło stać się zwinne i pielęgnować pracę nad zwinnością w tym roku? Czy to jest narzędzie do realizacji czegoś ważnego?

AM: W zeszłym roku przedstawiliśmy naszą nową strategię 2025, która jest oparta na transformacji cyfrowej. Dużą częścią naszej strategii jest digitalizacja firmy. Jako firma w sektorze ubezpieczeniowym wciąż pozostajemy w tyle za naszymi mądrzejszymi i szybszymi kolegami z bankowości, więc mamy dużo do nadrobienia. Dlatego zdecydowaliśmy się zainwestować w transformację cyfrową. Składa się ona z 17 inicjatyw, mamy całkiem duży budżet i szukamy najlepszego podejścia do wdrożenia tych projektów i programów. Po wielokrotnych dyskusjach postanowiliśmy przyjąć agile, jako filozofię i popchnąć organizację ku temu, aby stała się bardziej zwinna, żebyśmy mogli zrealizować przedsięwzięcia zawarte w naszej strategii.

Głównym powodem, dla którego wdrażamy zwinność jest to, aby wesprzeć realizację strategii firmy. 


Wierzymy, że praca oparta na zwinności to krytyczny element naszej strategii i będziemy ją wspierać długofalowo. Nie tylko chcemy realizować strategię, ale też zmienić sposób, w jaki pracujemy i dostarczamy wartość naszym klientom.

MM: Z jednej strony zmieniacie sporo w obszarze technologii i biznesu, z drugiej zmieniacie to, jak działacie i jak wprowadzacie zmiany. Musi to być duże wyzwanie. Zwinność można budować na kilku modelach, które są dostępne na rynku. Można to zrobić, powiedzmy, w sposób wielkiego wybuchu, tj. zaprojektować zmiany i wprowadzić je przez weekend lub można podejść to tego stopniowo, czyli najpierw zaprojektować, ale wprowadzać zmiany obszar po obszarze. Zastanawiam się, czy omówiliście te różne opcje i którą wybraliście.

AM: Tak, przedyskutowaliśmy dogłębnie różne opcje. Mamy już pewne doświadczenia z przeszłości w naszej firmie, dzięki którym wiemy, że podejście „wielkiego wybuchu” nie działa. To nasze drugie podejście. Tym razem przyjęliśmy bardziej pragmatyczną postawę, robimy to krok po kroku, testując i ucząc się z doświadczeń z przeszłości. To o wiele lepsza metoda na sprawdzanie, co działa w naszym przypadku, a co nie i jak iść do przodu w oparciu o dobre doświadczenia i trudne wyzwania z przeszłości. Zaczęliśmy 2-3 lata temu, tak to zazwyczaj wygląda w firmach, jeżeli chodzi o IT. Agile został zaimplementowany tu i ówdzie w zespołach developmentowych, czyli ok. 50-70 osób, które już pracowały w zespołach agilowych, Scrumowych w IT, ale wciąż to było dość mocno odizolowane od ogólnych struktur firmy. Potem zdecydowaliśmy zawrzeć transformację zwinną w transformacji cyfrowej, jako jeden krytycznych elementów, wartości i strumieni, ale wciąż pod parasolem programu.

Chcieliśmy uczyć się na podstawie tych doświadczeń przez pewien czas i zobaczyć, co działa, a co nie i rozszerzyć to na całą organizację w przyszłości.

To wciąż jest na etapie planowania, ale uważamy, że zrobienie tego krok po kroku pomogłoby nie tylko organizacji, ale także ludziom w dostosowaniu się i przyzwyczajeniu do niej i stopniowym wdrażaniu nowych praktyk w codziennej pracy. Myślę, że jest to o wiele lepszy sposób niż natychmiastowa zmiana organizacji.

MM: Oczywiście. Ale z drugiej strony, to właśnie od ciebie się nauczyłem, że nawet, jeśli robisz to stopniowo, to powinieneś mieć na uwadze „datę zakończenia”. Podobnie jak wizję przyszłej organizacji, do której zmierzasz, tego, jaki jest twój cel w tej podróży. Stephen Covey kiedyś powiedział: „Rozpocznij z myślą o końcu”. Czy mógłbyś wyjaśnić, dlaczego tak ważne jest dokonanie tej transformacji z takim założeniem?

AM: Cóż, wiele razy rozmawialiśmy o tym, że musimy ustalić poziom ambicji. To cel naszej pracy i we wszystkim, co robimy, popycha nas do działania. Musimy zrozumieć, do czego i dlaczego do tego dążymy. Trzeba z góry zdefiniować cele, nawet, jeśli podróż odbywa się w sposób stopniowy. To samo dotyczy każdego innego produktu zwinnej dostawy. Musimy mieć wizję produktu, aby móc do niego dążyć. I jak powiedziałeś, z natury jest to stopniowe. Cel musi być osiągalny, ale wciąż ambitny, aby ludzie byli zmotywowani. W zarządzie chcieliśmy bardzo jasno zdefiniować, do czego dążymy, i przynajmniej zdefiniować pierwsze kilka etapów tej transformacji, aby zachęcić ludzi do przyłączenia się do nas w tej podróży.

MM: Ostatnie, ale niemniej ważne pytanie – jaka jest rola zewnętrznych konsultantów w tej transformacji? Jeśli mógłbyś im doradzić, co powinni robić, aby być dobrym konsultantem?

AM: Nie sądzę, aby różniło się to od innych dziedzin, w których wsparcie doradcze jest niezbędne lub ważne. Myślę, że z jednej strony konsultanci są zobowiązani do dostarczenia wiedzy, której może brakować w organizacji. Są niezwykle ważni w doradzaniu, gdzie i jak korzystać z najlepszych praktyk innych organizacji. Mamy własne wnioski, ale wsparcie doradcze to zwykle wnioski innych firm. Z drugiej strony zawsze ceniłem wymagających konsultantów. Więc, jeżeli cokolwiek nie działa w organizacji i jest to widoczne, to nie chcę, aby konsultanci milczeli, ale raczej powiedzieli, że to nie działa, nie działało w innej organizacji, więc prawdopodobnie również nie będzie działać w twoim przypadku.

Bądźcie odważni, bądźcie ambitni i bądźcie ekspertami w swojej dziedzinie. 

Tak samo w przypadku zwinności. Kluczowe jest również, aby mieć konsultantów, którzy rozumieją firmę, swoją niezależność i swoje ograniczenia, ale jednocześnie są nieco natarczywi w kierunku wdrażania czegoś, czego normalnie firma nie byłaby wystarczająco odważna, by samodzielnie wdrożyć. Myślę, że jest to trudne, ale możliwe do osiągnięcia.

MM: Dziękuję, myślę, że to trzy dobre rady. Bądź odważny, bądź mądry i wymagający. Myślę, że każdy konsultant powinien mieć to na papierze i codziennie czytać. Andrzeju, jeszcze raz bardzo dziękuję za podzielenie się wiedzą z nami. Czy jest coś jeszcze, czym chciałbyś się podzielić z innymi firmami, które myślą o zwinnej transformacji, czy masz jakąś ostatnią radę dla nich?

AM: Nie bójcie się wyjść ze swojej strefy komfortu. Zmiany nigdy nie są łatwe, ale są koniecznością. Nie ma wielu organizacji, które są wystarczająco odważne, aby podjąć wyzwanie. Nie poddawaj się, idź naprzód, rób zmiany w swojej organizacji, ponieważ to ma znaczenie i to się opłaca. Dziękuję.

MM: Bardzo dziękuję za rozmowę.