7 czynników sukcesu transformacji zwinnych

Transkrypcja podcastu:

Paweł: Cześć, nazywam się Paweł Tomkiel z Deloitte Digital.

Olek: Cześć, nazywam się Olek Solecki z Rethink

Paweł: O transformacji zwinnej powiedziano już dużo na całym świecie. Materiały na ten temat rozrastają się dodatkowo od czasów covid-19. Mamy już kilka odcinków na ten temat, ale chcę dzisiaj porozmawiać z Olkiem. Cześć Olek.

Olek: Cześć Paweł

Paweł: Chcę dzisiaj porozmawiać z Tobą na temat czynników sukcesu transformacji zwinnych, z waszej perspektywy - firmy Rethink. Może na początek, gdybyś mógł przedstawić się swoim słuchaczom. Powiedzieć kim jesteś, co robisz na co dzień.

Olek: Jestem w Rethink coachem. Wszyscy razem jako zespół jesteśmy coachami agilowymi. To znaczy takimi byłymi zawodnikami, robiącymi różne rzeczy zwinnie, którzy pomagają teraz to robić innym. Wspieramy naszych klientów, poprzez szkolenia i poprzez pracę na co dzień w zespołach, we wdrożeniu agilowych metod. Często też prowadzimy transformację całych organizacji.

Paweł: I właśnie o tej zwinności ciągle rozmawiamy w tym podcaście w każdym odcinku. Dzisiaj chcemy się skupić na samych transformacjach i gdybym mógł Ciebie zapytać, co Ty rozumiesz przez określenie transformacja zwinna?

Olek: Myślę, że jest to przede wszystkim kwestia zmiany kulturowej. Określenie „transformacja”, przede wszystkim jest takie trudne, skomplikowane, złożone, duże, bo to jest duża rzecz. Stosowana po to, żeby zmienić sposób myślenia ludzi, sposób działania całej organizacji, żeby zmienić kulturę podejmowania decyzji, podchodzenia do pracy, którą wykonuje. Oczywiście za tym stoją jakieś działania, jakieś zmiany w procesach, wdrażania, jakiś Framework, czy inne narzędzia, ale tak naprawdę w tej zmianie kulturowej jest największe zagadnienie. Stąd pewnie taka skomplikowana nazwa do tego pasuje.

Paweł: No i gdybyśmy mogli w takim razie zacząć od tego pytania. Wiem, że tych czynników sukcesu jest sporo, ale wg. Ciebie, który byłby taki pierwszy, kluczowy czynnik sukcesu transformacji zwinnej, żeby transformacja w naszej organizacji się udała.

Olek: Tak jak powiedziałeś, na pewno jest tyle perspektyw na te czynniki sukcesu, ile osób, które się tym zajmują. Pewnie można takich liczb znaleźć wiele. Zrobiliśmy sobie takie podsumowanie wewnętrzne. Wydaje nam się, że bardzo ważne jest to, żeby było wiadomo, że jest wiele organizacji, które sięgają po tą zwinność, bo jest popularna, albo kolega ma i ja bym chciał mieć lepsze. Tutaj trzeba wiedzieć po co trzeba mieć w strategii firmy, strategię organizacji. Jakąś uzasadnioną potrzebę rynkową w której ta zwinność pomoże. Czyli traktować Agile jako narzędzie do tego, żeby coś osiągnąć, jako sposób dostosowywania się do rynku do potrzeb klientów. Tego co nas otacza, a nie jako cel sam w sobie.

Paweł: Okej, czyli ta potrzeba musi być osadzona w strategii organizacji. A z waszej perspektywy, jakie potrzeby pojawiają się w organizacjach z którymi pracujecie? Co jest potrzebą i dlaczego zaczyna się ta cała transformacja?

Olek: Bardzo często to jest to taka najprostsza, najczęstsza potrzeba - czyli potrzeba dopasowywania się do rynku. Czy też potrzeba dopasowania produktu - czyli posiadania lepszego produktu, lepszego trafiania w potrzeby klientów. I ona jest taka powiedziałbym sztampowa. Jak otworzymy pierwszą lepszą listę korzyści ze stosowania metod zwinnych, to znajdziemy tam właśnie takie określenia jak: lepszy produkt, bardziej dopasowany produkt. Często to też jest dość typowe, zdarza się potrzeba skrócenia cykli wytwórczych - czyli wprowadzania na rynek szybciej, sprawniej produktów w krótszych cyklach. Rzadziej to zobaczymy na liście na początku a często się pojawia w naszych doświadczeniach. Też potrzeba stworzenia ciekawego miejsca do pracy dla ludzi. Widzimy dzisiaj, że coraz więcej firm używa tej zwinności, jako sposobu zgromadzenia, utrzymania, ściągnięcia do siebie atrakcyjnych pracowników i stworzenie im po prostu dobrego, ciekawego miejsca do pracy, również pod kątem metod i kultury.

Paweł: Dobrze, a teraz jeżeli organizacja już wie po co chcę transformować, wie, jaki cel chce osiągnąć przez zwinność. To, co byłoby drugim punktem, na który należałoby zwrócić uwagę, żeby transformacja się powiodła?

Olek: Transformacja, to oczywiście jest droga. W związku z czym, czynniki sukcesu są obecne na różnych poziomach w różny sposób i może nie być to oczywiste na początku. Bo na początku się zazwyczaj eksperymentuje, próbuje gdzieś w jakichś pojedynczych przedsięwzięciach, produktach czy projektach. Ale na pewno do tego, żeby mówić o transformacji całej organizacji, jest potrzebne wsparcie managementu, czyli tak powiedzielibyśmy to trochę oldschoolowo - liderów, w tym nowoczesnym spojrzeniu na sprawę. Czyli potrzebna jest grupa ludzi, którzy są z jednej strony liderami w organizacji na każdym poziomie. Przede wszystkim na tym Top Level, powiedzmy takim Si Level, którzy mają taką wizję tego, jak się ta zwinność na strategię przełoży, czyli co nam da, którzy mają determinację i zgody między sobą do tego, żeby tą zmianę przeprowadzić. Ta zgoda jest też bardzo istotnym elementem, żeby to była wspólna wizja zwinności, wspólna wizja celu.

Paweł: Użyłeś określenia lider i przyznam szczerze, że lider i menagment, to nie zawsze jest to samo. Użyłeś tych zwrotów zamiennie.

Olek: Dokładnie tak i rzeczywiście chyba nie należy używać zamiennie. Myślę, że to jest też taki może trochę skutek zmiany w świecie. Może też skutek stosowania innych metod takich powiedzmy mainstreamowych. Już od kilkunastu lat coraz częściej słyszy się Leadership, zamiast Management i to nie są oczywiście zamiennie określenia. Trzeba też być uczciwym w tym, że po prostu mamy jakieś za tym konotacje. Czyli mówiąc Management, bardziej myślimy o takim modelu Push mówienia ludziom co mają robić, kontrolowania wszystkiego. Czasem może nawet micro managementu nie ujmując absolutnie nic w zarządzaniu jako takiemu, które jest dyscypliną dużo starszą niż agile i dużo bardziej przemyślaną. A jak mówimy leadership, mamy pewnie bardziej na myśli taki model w kierunku Agilowego Servant Leadership i takiego bardziej pokazywania kierunku wizji stwarzania środowiska ludziom do pracy i otwierania się na to, że to zespoły upełnomocnione do jakichś decyzji, znajdą rozwiązania. To pewnie taka jest różnica między tymi określeniami i póki tego nie zaczniemy sobie jakoś rysować pejoratywnie, traktować i używać można je oddzielnie, byle by się nie obrazili na siebie w jakimś momencie.

Mówiąc Management, bardziej myślimy o takim modelu Push mówienia ludziom co mają robić czy kontrolowania wszystkiego. A jak mówimy Leadership, mamy pewnie bardziej na myśli taki model w kierunku Agilowego Servant Leadership i pokazywania kierunku wizji stwarzania środowiska ludziom do pracy i otwierania się na to, że to zespoły upełnomocnione do jakichś decyzji, znajdą rozwiązania.

Paweł: Chciałem Cię dopytać o to co powiedziałeś. Drugim czynnikiem sukcesu jest wsparcie managementu, potem powiedzieliśmy sobie o liderach i chcę Cię dopytać, czy w takim razie liderzy, w takim rozumieniu jak to przedstawiłeś, są konieczni do transformacji?

Olek: Pewnie trzeba dwie rzeczy wytłumaczyć. Jedna jest taka, że zazwyczaj transformuje organizacje, które mają jakąś strukturę zarządzania, mniej lub bardziej skomplikowaną, mniej lub bardziej otwartą na taki model. Czyli jak mówimy, że potrzebne jest wsparcie managementu, co może nawet zgrzyta w tym określeniu, bo management z tym agile niekoniecznie każdemu dobrze się, skojarzy. To jednak jest tak, że my te transformacje robimy przynajmniej na początku w takim modelu zarządzania, w jakim startujemy. Musimy mieć zgodę ludzi w tej organizacji którzy tam już są i funkcjonują na różnych szczeblach i utrzymują te organizacje w działaniu, zazwyczaj od lat. Oczywiście, ta zgoda oznacza, że oni też chcą zmienić, czyli ten Leadership model, ten sposób bycia tym Liderem to jest coś, czego się wszyscy uczymy i uczymy się tego i eksperymentując i być może jeszcze jako szerzenie edukowania się w ogóle w tym kierunku. Na pewno to jest pierwsza część, a druga rzecz oczywiście jest taka, że ten Leadership występuje w Agilu i na bardzo różnych poziomach. Jeżeli dobrze spojrzymy na sprawę, to Leadership jest już na poziomie teamu w osobie, np. roli Product Ownera, więc jest potrzebny choćby nawet na tym poziomie w jakichś modelach. Kiedy jednak strukturalnie musimy gdzieś zatrudniać ludzi i zaopiekować się nimi od strony kompetencji, czyli takich rzemieślniczych umiejętności, powiedzmy chapterach. Tak upraszczając do modelu Spotify, tam też Leadership jest potrzebny, musi organizacja mieć jakieś cele, jakąś strategie o której mówiliśmy wcześniej. W związku z czym, Leadership rozumiany jest jako wyznaczanie na różnych poziomach strategii celów i komunikowanie ich do ludzi, doprowadzenie do tego, żeby wszyscy na każdym szczeblu w organizacji rozumieli, co chcemy osiągnąć. Jest niezbędny również do transformacji, czyli sama transformacja też musi mieć taki Leadership. Kogoś, kto pokazuje, tą drogę i mówi po co.

Paweł: Okej, czyli wsparcie managementu istniejącego w organizacji, to jedno. Ich otwartość na zmianę, to nawet drugie i trzecie lider, który prowadzi tą transformacje, który ma tą wizję tego, jak będzie wyglądać.

Olek: Lider bądź liderzy, to oczywiście może być grupa i nawet pewnie tak jest. Zazwyczaj na takim strategicznym i operacyjnym poziomie jest często grupa ludzi, patrząca z różnych perspektyw, posiadająca wspólną wizję. Czasem faktycznie jest to ktoś, kto samodzielnie jest tym liderem, czasem nawet bardzo wysoko w hierarchii.

W związku z czym, Leadership rozumiany jest jako wyznaczanie na różnych poziomach strategii celów i komunikowanie ich do ludzi, doprowadzenie do tego, żeby wszyscy na każdym szczeblu w organizacji rozumieli, co chcemy osiągnąć. Jest niezbędny również do transformacji, czyli sama transformacja też musi mieć taki Leadership. Kogoś, kto pokazuje, tą drogę i mówi po co.

Paweł: To co pisałeś Olek, obecnie wygląda jak podejście Top Down, gdzie ta transformacja jest prowadzona od samej góry i jest kaskadowana w dół na zespoły, na poszczególne jednostki organizacyjne. Co byłoby trzecim czynnikiem sukcesu w takim razie?

Olek: Na pewno można by w ogóle tutaj się zastanowić nad tym, czy to nie jest jakby za duże uproszczenie. Z jednej strony mówimy o roli liderów i o tym, że oni są niezbędni. O tym, że od początku muszą rozumieć, co robią, a potem muszą się nauczyć, robić to inaczej. To oczywiście nie znaczy, że my uważamy, że można przeprowadzić taką zmianę poprzez takie nakazowe hierarchiczne powiedzenie- teraz będziemy zwinni. Myślę, że z dwóch powodów jest to trudne. Pierwszy jest taki, że musielibyśmy znać tą drogę, czyli musielibyśmy mieć pomysł, jak to przeprowadzić. Ale tego pomysłu, o czym pewnie będziemy jeszcze rozmawiać dalej, zazwyczaj nikt nie ma, zazwyczaj dochodzi się do niego gdzieś w eksperymentach po drodze. Po drugie, kulturowej zmiany nie da się zrobić dyrektywnie. Kulturową zmianę ludzie muszą zrozumieć, praktykując. W związku z czym myślę, że tutaj jest potrzebna taka równowaga. Z jednej strony faktycznie tej zgody na zmianę, uzasadnienia tej zmiany, jej promowania i tego, co liderzy mogą zrobić. Pokazywanie kierunku wspierania i rozwiązywanie problemów, a z drugiej strony potrzebujemy jak najwięcej inicjatywy oddolnej, czyli od zespołu. Takiej żywej, prawdziwej praktyki w zespołach w jakiejś metodzie np. Scrumie, który jest pod tym względem absolutnie genialny, bo jest bardzo prosty, a jednocześnie właśnie bardzo szybko zmienia tę kulturę i bardzo dobrze uczy ludzi, co to znaczy być zwinnym. Uczy jakby tej filozofii poprzez swoje wartości czy poprzez swoje fundamenty, całą swoją konstrukcję. W związku z tym, dużo eksperymentów oddolnie, czyli Bottom-up zdobywamy wiedzę. Uczymy się, patrzymy na siebie, jak to robią inni, promujemy, ale jednocześnie Top-down. Zgoda, wydaje się, że obydwa czynniki Bottom-up i Top-down powinny być jednocześnie. One oczywiście w perspektywie czasu nie zawsze są jednocześnie. Czasem się zaczyna od dołu, a potem się decyduje na poziomie liderów, że jednak w to wejdziemy, ale żeby osiągnąć sukces, potrzebne są obydwa kierunki jednocześnie w organizacji.

Paweł: Okej, to gdybyś mógł podsumować to, co teraz powiedziałeś. Jaki byłby ten trzeci czynnik sukcesu?

Olek: Jednoczesne podejście Top-Down, Bottom-Up, czyli zgoda liderów, ale jednocześnie żywa praktyka ze strony zespołów.

Paweł: Wspomniałeś też o tym przy poprzednim punkcie. Powiedziałeś o eksperymentowaniu i moje przeczucie już mi mówi, że jest to dosyć kluczowy element, kluczowy czynnik sukcesu. Który mógłby być następny?

Olek: Na pewno tak, Agile trzeba robić Agilem, czyli jest prawdopodobnie tak, że nie ma takiej mądrej głowy, a przynajmniej nikt jeszcze się nie przyznał, ja przynajmniej takiego kogoś nie spotkałem, kto byłby w stanie przejść, spojrzeć na organizację. Im bardziej ona jest duża, tym byłoby to jeszcze trudniejsze. I narysować taką drogę, taką bym powiedział ,,Newtonowską'' metodą, że tu jest As-Is- jesteście tacy, To-Be- będziecie zwinni. Tu jest taki podręczniki, teraz przez rok będziecie wykonywać rzeczy z podręcznika, za rok będziecie zmienić. Nie da się tego przeprowadzić metodą zaplanują- wykonaj czy Up Front Designem. Oczywiście wiadomo, istnieją pewne sprawdzone ramy, pomysły czy praktyki. Czy jakieś pomysły na Play Booki ramy, w jakiej to się powinno wszystko odbyć. Prawda jest taka, że to są tak złożone systemy, złożone z ludzi przede wszystkim, z interakcji międzyludzkich, z tej zmiany kulturowej, ze zmiany w procesach, że ich się nie da przewidzieć, trzeba po prostu eksperymentować. W związku z tym, żeby wdrożyć zwinność w organizacji, trzeba wykonać serię eksperymentów, serię doświadczeń, z których niektóre się mogą nawet nie udać. Czyli trzeba mieć pomysły, jakieś przesłanki co do tego, co chcemy zrobić i do tego mogą nam posłużyć właśnie jakieś wskazówki, Play Booki sprawdzone, gdzieś indziej praktyki. Celowo nie używam określenia dobre praktyki, a już na pewno nie best practise, bo one po prostu nie istnieją w tym obszarze. On jest tak różnorodny, że ciężko jest tutaj w ogóle mówić o best practise, bo to nie jest poznana jeszcze i też tak ogarnialna dyscyplina. Można z tych przesłanek wymyślić sobie, jak możemy je wdrożyć a potem możemy próbować. Czyli eksperymentami krok po kroku, jak w Scrumie w Sprintach, mając Backlock tych pomysłów do zrealizowania i zespół, który tę transformację przeprowadzi. Tak ją trzeba robić.

Paweł: To, co powiedziałeś, od razu nasunęło mi na myśl Safe czyli właściwie Framework, który opisuje każdy element organizacji, która chciałaby być zwinna, nie wiem czy to jest miejsce akurat w tym odcinku, żeby o tym rozmawiać. Ale jeżeli masz ten temat jakieś przemyślenia, mógłbyś się nimi podzielić.

Olek: To jest bardzo delikatny temat, on generalnie wygląda tak, że cokolwiek bym nie powiedział, to ktoś mnie za to zamorduje, prawdopodobnie ze znajomych, bo mogę powiedzieć ze swojej perspektywy, że z jednej strony jest tak. Framework jest bardzo ciekawym zbiorem praktyk, z których można korzystać i to mi się zdarza bardzo często, że po prostu zaglądam do niego i wyjmuje z niego jakąś rzecz. Cała myśl tego Deana Leffingwella, który to utworzył, jego książki wcześniejsze, jeszcze zanim ten framework został tak skodyfikowany, jak jest dzisiaj. To są bardzo ciekawe pomysły. Natomiast z drugiej strony, no powiem to po prostu zupełnie szczerze, nie bardzo sobie wyobrażam, End-to-End, albo Bottom-to-Top. Zrobienie tego w całości jest po prostu tak kompletne, tak precyzyjnie zdefiniowane, że wydaje mi się, że bardzo trudno jest to przeprowadzić. Pewnie tutaj ktoś, kto to zrobił w jakieś mniejszej lub większej mierze albo uważa, że zrobił, pewnie by chciał z tym polemizować. Ja jestem otwarty i rozumiem, że pewnie tak jest, że to w jakieś części mniejszej lub większej da się zastosować. Ale myślę, że to jest jednak zbyt złożone. Jest tam też parę takich mechanizmów, które znowu wymagają ogromnego rozumienia tej filozofii i pryncypiów i całych założeń zwinności, żeby nie przedobrzyć. Jest tam wiele takich mechanizmów, które ktoś, kto jest wychowany, wyćwiczony w podejściu takim Up-Front-Designu np. albo nie wiem, robienia testów na koniec przyrostu, po prostu przeczyta, że to tam jest napisane. Trzeba naprawdę wiedzieć, co się chce tam przeczytać, żeby się nie pomylić, a z drugiej strony, tak jak powiedziałem korzystam, często szczególnie w pojedynczych elementów.

Paweł: Jeżeli słuchasz tego i też ma jakieś przemyślenia na temat Safe'a, to podziel się nimi z nami w naszych mediach społecznościowych. Być może nagramy kiedyś z Olkiem drugi odcinek tylko włącznie ten temat.
To powiedzieliśmy sobie już o czterech czynnikach sukcesu. Pierwszy, że ta potrzeba zwinności musi być osadzona w strategii. Drugi, to jest wsparcie managementu. Trzecie mówiło o tym, że podejście Top-Down razem z Bottom-Up, muszą być połączone. Czwarte mówiło o eksperymentowaniu wdrażaniu Agile Agilem. A jaki jest kolejny czynnik sukcesu według Ciebie?

Olek: Na pewno od początku mówimy o tym, że ta transformacja to jest po prostu zmiana kultury organizacji. Może to nie jest dobre określenie, ale wiąże się ze zmianą kultury organizacji, polega na zmianie kultury. I to też oznacza, że samej tej zmianie kulturowej trzeba poświęcić trochę uwagi, co oznacza, że tak jak mówiłem, wcześniej, trzeba z jednej strony mieć tą prawdziwą żywą praktykę w zespołach, czyli to, co najbardziej funkcjonuje, tj. ludzie, pracując na przykład, albo najlepiej scrumie, po prostu widzą i stosują i w związku z tym rozumieją tą metodę z czasem coraz lepiej. Ludzie, którzy są wokół nich, czyli widzą owoce ich pracy albo uczestniczą w jakiś sposób w procesie pracy nad produktem, zaczynają też rozumieć. Czyli to promieniuje z tych zespołów. Można promować te doświadczenia i rozpropagowywać do innych, ale pewnie na jakimś poziomie potrzebny jest jakiś taki generalny przekaz, dotyczący rozumienia działań dla organizacji. Może jakieś eventy, które pozwolą go rozpropagować, pokazać właśnie sukcesy, podzielić doświadczeniami. Może jakieś podstawowe takie wprowadzające szkolenia nawet, czy możliwość odtworzenia ich sobie, przeczytania czy przesłuchania takiego Agile, będzie bardzo istotnym elementem. Tutaj często w ogóle się włączają działy związane z ludźmi. Znowu mówiąc bardziej w takiej nomenklaturze, od której dzisiaj odchodzimy, Human SOS czy Human Capital, którzy mówią, czy jakkolwiek inaczej ładniej to nazwiemy. Te działy czy osoby, które się zajmują HM, jeśli angażują się w transformację, to dodają bardzo dużo właśnie takiej umiejętności komunikowania doświadczeń, kształtowania postaw, znają często szerszy kontekst pewnych systemów i oceny, budowania programów. Jakichś rozwojowych ludzi np. liderów, często prowadzą wręcz te programy rozwojowe liderów i trzeba tylko tam włączyć odpowiednią zwinność i umieścić. Na pewno też w tym budowaniu kultury jedną z barier jest po prostu definiowanie stanowisk. Jakby tak, zaczynając od rzeczy najprostszych. Bardzo trudno jest nie wiem, rekrutować Product Ownerów albo uwolnić ich do tego, żeby tymi Product Ownerami byli w sytuacji, w której nie ma oficjalnie takiej roli w organizacji i nie można człowiekowi po prostu mówiąc kolokwialnie, zapłacić za tą robotę. Tylko musi robić coś innego np. być jednocześnie liniowym kierownikiem jakiegoś obszaru. Potem się dziwimy, że nie ma czasu na to, żeby tym Product Ownerem być wystarczająco dobrze czy wystarczająco dużo. W związku z czym, takie nawet bardzo proste rzeczy, jak zmiana struktury czy definiowanie stanowisk też z perspektywy HR-owej są potrzebne do tych zmian.

Paweł: To, co mówisz o tym zaangażowaniu HR-ów w transformacje zwinne to jest też coś, co mnie uderzyło jakiś czas temu. Jestem gdzieś związany ze światem IT, ze światem zwinności, już ten dłuższy czas. Na sam początku, właśnie zwinność była kojarzona z Software Developmentem, branżą IT. Teraz np. na konferencji, Agile Corporate, która odbędzie się w tym roku, gdzie Deloitte jest głównym sponsorem. Ona ma w nazwie Agile, Agile Corporate, ale z tego co założyłem, będąc na poprzedniej edycji, już przyciąga bardzo dużo osób z HR-ów. Dokładnie to, co mówisz.

Olek: Po pierwsze, widzimy takie zainteresowanie, mamy nawet takie szkolenia sprofilowane pod HR dotyczące zwinności i na takim poziomie zrozumienia. Co to jest i na takim poziomie zastosowania zwinności w swojej własnej pracy HR-owej i na takim poziomie uczestniczenia, wspierania transformacji i to rzeczywiście jest tak, że to jest po prostu ta zwinność wiąże się z pewnym światem kompetencji nowych, które nie są zdefiniowane i zrozumiane i trzeba się tego zwyczajnie nauczyć. Każda organizacja musi tą wiedzę, z perspektywy również z rozwoju wewnętrznych kompetencji, skądś zdobyć. Stąd na konferencjach coraz częściej słyszy się o doświadczeniach związanych z Hr-owym wspieraniem Agile i widzi się coraz więcej ludzi z tego obszaru, którzy chcą się po prostu dowiedzieć, o co właściwie chodzi z tą zwinnością. Bo druga rzecz, która mnie bardzo zainteresowała w tym co powiedziałeś, absolutnie się z nią zgadzam. To, że ta inicjatywa do transformacji ona od lat, ale szczególnie dotychczas, pojawiała się ze strony IT. To jest z jednej strony logiczne, bo to są zespoły, które i tak ciągle się zmieniają. IT ma taką specyfikę, że ciągle się czegoś uczy, ciągle wdraża nowe technologie, nowe narzędzia, więc jest być może dość łatwo sięgnąć też po nowe metody pracy. Z drugiej strony to też jest dla pewnej grupy ludzi taka bariera, że Agile jest kojarzony tak ściśle z IT, choćby nawet przez nazwę Manifest of Agile Software Development itd. i często ludzie mówią ,,a Agile, że to nie dla nas, bo nie jesteśmy IT'' albo ,,my nie robimy systemów informatycznych, nie produkujemy softwaru''. Myślę, że jest już dzisiaj miejsce, żeby zacząć rozmawiać o tym, że po prostu metody zarządzania, jakby wykłuwały się na świecie w jakichś miejscach np. w wojsku albo np. w fabrykach i bardzo dużo z tego jak dzisiaj umiemy zarządzać w większości organizacji, wynika właśnie z takiego myślenia albo linowego Fabrycznego albo takiego hierarchicznego, gdzie który gdzieś tam ma pewnie korzenie ostatecznie w wojskowych pomysłach, a ten software, jest po prostu obszarem zmiany największym dzisiaj na świecie. Zresztą to było też właśnie w 23. Odcinku i fajnie jest do tego nawiązać. Dokładnie tak jest, że Software to miejsce, gdzie się dużo zmienia, gdzie dzisiaj zarządzanie informacją, która jest istotą przemiany całego świata na cyfrowy, jest obszarem, w którym musimy się nauczyć pracować po nowemu. W związku z tym, taką awangardą tego świata zarządzania jest dzisiaj to, co się dzieje w Softwarze i trzeba ludziom tłumaczyć, że to, że coś przychodzi z Softwaru to znaczy, że jest fajne nowoczesne, a nie, że jest z Softwaru i jest tylko dla Softwarowców.

Paweł: Czy punktem piątym było zaangażowanie HR-ów w zmianę kultury organizacji, budowanie kompetencji wewnątrz i ogarnięcia tego procesu zarządzania ludźmi. Co jest punktem szóstym?

Olek: Punktem szóstym jest to, że transformacja sama w sobie jako przedsięwzięcie, tak celowo staram się unikać w miarę możliwości określenia projekt, bo też ma czasem takie konotacje, szczególnie wśród Agilowców, niekoniecznie dobre, jest przedsięwzięciem, czasem projektem, czasem po prostu jakąś zmianą organizacji, które też ma swoją metodę zarządzania. Czyli transformacją się zarządza, ona ma też swoje cele, jak każde inne przedsięwzięcie. Ma jakieś swoje miary tego, na ile nam to cele się udaje realizować. Oczywiście znowu te cele i miary transformacji powinny być najlepiej i najbardziej jak to możliwe osadzone w biznesie, czyli idealnie byłoby, jakbyśmy widzieli efekty transformacji na nie wiem, poziomie sprzedaży naszych produktów albo satysfakcji klienta i takie miary też trzeba mieć. Ma też na pewno miary związane z samą zwinnością. Oprócz tych miar i celów potrzebny jest po prostu pewien rytm pracy, może przypominać zwyczajną taką jak scrum metodyke, czyli praca w cyklach, gdzie się bierze na warsztat jakiś eksperyment, wykonuje go i w kontrolowany sposób sprawdza czy przynosi efekty. Czyli eksperymentowanie o których mówiłem wcześniej. Ono musi być też w pewien zdyscyplinowany sposób wykonywane. Można sięgnąć po Linchange jako Framework albo po prostu po Scruma i zrobić sobie Backlog tych rzeczy, które chcemy wprowadzić w organizacji. No i trzeba mieć ludzi albo w ogóle nawet pewnie na początku powinniśmy powiedzieć, trzeba mieć ludzi, którzy tą zmianę wykonają w organizacji. Czyli z jednej strony tak jak mówiliśmy, pewną zgodę na wysokim poziomie liderów, czyli rodzaj jakiejś takiej grupy, która będzie nam pozwalała podejmować kluczowe decyzje, albo zmieniać kluczowe rzeczy w organizacji, ustalać cele kierunek. Jakby nazywanie tego znowu komitetem, ale przede wszystkim trzeba mieć grupe takich ludzi, którzy operacyjnie te zmiany będą przeprowadzać, czyli grupę ludzi, którzy pracują w zespołach, wprowadzają zmiany, koordynują pracę, zdobywają kompetencje, budują kompetencje wewnętrzne.

Paweł: W Polskich warunkach często taki zespół nazywa się zespołem agentów zmiany, a są też inne określenia, chyba słyszałem ich na prawdę dużo.

Olek: Myślę, że to określenie, ten zespół agentów zmiany, ono nam się będzie bardziej kojarzyło pewnie z linowym podejściem i komuś może jakaś tam Czarcia Zapadka w głowie się przełączyć, mu się coś może pomylić z tego powodu. Ale to jest najbardziej trafne określenie. Dokładnie tak, my potrzebujemy agentów zmiany, ludzi, którzy mają entuzjazm do tego, żeby promować te swoje pomysły do innych.

Paweł: Ale chyba jeszcze zatrzymałbym się na tym temacie. Czy taki zespół musi być wiesz, wydelegowany do prowadzenia takiej transformacji, czy mogą to być osoby, które obecnie są w różnych departamentach i są po prostu zafascynowane zwinnością i chcą pomagać wdrażać ją w swoje organizacje?

Olek: Zdecydowanie nie możemy tego wyłączyć ze zmiany, bo to jest dodatkowa pewna praca do wykonania. Poza tym, że trzeba robić coś w tej zmianie na bieżąco u siebie, czyli np. być Product Ownerem, Scrum masterem, coachem albo liderem, który w swoim obszarze tą zwinność promuje i wdraża w kolejnych zespołach czy w stosunku do kolejnych produktów. Jednocześnie trzeba koordynować między sobą wśród tych liderów zmiany, jakby ten proces zmieniania całej organizacji. Więc jak najbardziej tutaj raczej trzeba współdzielić. No kurczę, to nie jest dobre określenie, ale być jednocześnie w jakiejś jednostce, która tą transformację wykonuje faktycznie i jednocześnie w tym zespole agentów zmiany. Zresztą tak też chyba trzeba rozumieć agentów zmiany, że to są ludzie, którzy gdzieś, coś promują, robią, wykonują, zmieniają, ale rozmawiają też ze sobą, żeby robić to na skale organizacji lepiej.

Paweł: Okej, czyli punkt szósty był o zarządzeniu transformacją, o tych celach, o tych miarach i o tym, jak ta transformacja operacyjnie może być wykonywana. Teraz, jaki byłby punkt siódmy. Zakładam, że to chyba ostatni w naszej dzisiejszej rozmowie.

Olek: Rzeczywiście ostatni i on jest też w jakimś sensie takim domknięciem tej całości. Czyli załóżmy, że ta lista lub może o coś uzupełniona, co znajdziemy gdzie indziej, będzie taką listą rzeczy, na których się skupimy, to na koniec musimy też patrzeć, czy faktycznie się zmieniamy. To znaczy, czy to wszystko, co zrobiliśmy w zespołach, ta żywa praktyka, którą uruchomiliśmy, którą promujemy. Jeżeli natrafia na jakieś ograniczenia, jeżeli coś w organizacji nie chce jej pozwolić działać lepiej, jeżeli widzimy usprawnienia na liście wymyślonej przez zespół, które nigdy nie są implementowane na poziomie organizacji, to znaczy ta zmiana tak naprawdę się dzieje. Czyli w drugą stronę. Czynnikiem sukcesu jest to, żeby była zgoda i autentyczna zmiana w procesach, w strukturze modelu operacyjnym, w funkcjonowaniu całej organizacji. Dlatego też to wsparcie managementu wcześniej było takie ważne. Ale tu trzeba być po prostu realistą, ale też bardzo w zdyscyplinowany sposób oceniać czy to się rzeczywiście dzieje, bo inaczej bardzo łatwo jest zgasić entuzjazm ludzi, którzy chcieliby coś zmienić, natrafiają na barierę, sufit albo na ścianę i nie mogą. Łatwo jest się dać ściągnąć takiej grawitacji organizacji, która funkcjonowała przecież dotąd, w jakiś sposób skutecznie i to jest w ogóle bardzo trudny temat. To jest trochę jak wystrzelenie rakiety w kosmos, ta transformacja agilowa, że musimy mieć tyle pary w sobie, żeby się oderwać od tego, jak pracowaliśmy dotychczas, żeby wytłumaczyć ludziom, że to nawet nie jest rozmowa o tym, że to będzie lepiej czy gorzej, tylko po prostu inaczej, żeby w to uwierzyli i zaczęli działać inaczej, więc tak by potrzebna jest prawdziwa zmiana.

Paweł: To, co powiedziałaś, nasunęło mi na myśl taki przykład, gdzie na poziomie zespołów jest żywa kultura, powstają skonfigurowane DevOps'owe Pipeline, Continous Integration, Continous Deployment i one są na poziomie zespołu. Zespół jest w stanie wdrażać swoje aplikacje, nawet codziennie, ale co z tego, że na poziom organizacji musi być zaakceptowany kalendarz wdrożeń na trzy miesiące do przodu?

Olek: W trzymiesięcznym cyklu jeszcze. To jest taka perspektywa głębokiego zrozumienia zwinności powstania IT czyli takiego wyjścia już nawet zobacz daleko poza Scrum. Bo my w pierwszym kroku mówimy no dobrze, zaczniemy pracować bliżej z Product Ownerem, ściągnijmy w tym rozumieniu biznes do naszego zespołu, żeby zrozumieć, co mamy zrobić. Zacznijmy się wymieniać kompetencjami. Dokładamy do tego DevOps, czyli mówimy no dobrze, jak już umiemy się dogadać z biznesem, to może się wdrażajmy sprawniej, ale dalej tam jest jeszcze dużo do zrobienia po stronie biznesowej, np. podobnie jak z tym DevOpsem. A co, jeżeli ten Product Owner, który wymyśla nowe produkty, nie ma w ogóle kontaktu z ludźmi, którzy dzisiaj obsługują bieżące produkty i w związku z tym nie wie, jak się zmieniają potrzeby klientów, jakie zgłaszają problemy, czego naprawdę potrzebują. Więc ten nowy produkt tego nie uwzględnia, więc za chwilę będzie trzeba przerabiać. Można na różnych poziomach zobaczyć takie ograniczenia i należy je przezwyciężać, czyli np. zwiększać tą interdyscyplinarność nie tylko w techniczną stronę, czyli tak jak rozszerzamy w kierunku np. właśnie Pipelinów wdrożeń, czyli DevOpsowego modelu, ale też i wciągać po prostu tą stronę biznesową. Jak najbardziej w te zespoły, jak najbliżej ludzi, którzy na co dzień zajmują się tymi produktami. Do siódmego punktu warto jeszcze powiedzieć, jakby od drugiej strony o tym, co można zrobić źle. Bardzo często transformację kończą się takim fasadowym rozwiązaniem. To jest trochę jak w tym powiedzeniu, że różnica między Being Agile a Doing Agile, jest różnicą pomiędzy praktykowaniem a odgrywaniem pewnych scenek zdefiniowanych powiedzmy scrumem, na przykład poszczególnych zdarzeń, a tym, żeby rozumieć naprawdę o co chodzi, żeby naprawdę być otwartym, żeby naprawdę transparentnie pracować nad wartością dla klienta. Tak samo tutaj łatwo jest np. ciąć organizację, która funkcjonuje jakoś dzisiaj, przenazwać stanowiska strukturalne na chaptery i powiedzieć jesteśmy Agile. W praktyce oczywiście nie będziemy. Czyli po pierwsze, nie zobaczymy tych wszystkich obietnic, które chcielibyśmy zobaczyć, nie zobaczymy lepszego rozumienia produktów, nie skrócimy tak łatwo cykli wytwórczych, nie będzie lepszego Time to Market itd. Czyli nie zobaczymy korzyści, a z drugiej strony prawdopodobnie spalimy to słowo, ten pomysł piękny zresztą, jakim jest Agile. Czyli jak robimy to fasadowo, to bardzo często psujemy de facto ten rynek, mówimy, że Agile nam nie zadziałał, bo nie dostarczył kompetencji. Zazwyczaj nie zadziałał, bo go nie zrobiliśmy albo nie zrobiliśmy tego dobrze. Oczywiście łatwo tak mówić, bo pytanie, jak to zrobić dobrze. To jest rzecz, do której schodzimy czasem jako Agilowcy. Żeby to wykonać z kimś nie jest proste, ale na pewno takie fasadowe rozwiązania widzę w bardzo wielu miejscach i one są zawsze jakiegoś rodzaju rozczarowaniem, dla mnie myślę, że dla tych organizacji na koniec dnia również.

To jest trochę jak wystrzelenie rakiety w kosmos, ta transformacja Agilowa. Musimy mieć tyle pary w sobie, żeby się oderwać od tego, jak pracowaliśmy dotychczas, żeby wytłumaczyć ludziom, że to nawet nie jest rozmowa o tym, że to będzie lepiej czy gorzej, tylko po prostu inaczej, żeby w to uwierzyli i zaczęli działać inaczej, że potrzebna jest prawdziwa zmiana

Paweł: To jest dokładnie też to, co my widzimy w naszych doświadczeniach z klientami. Byliśmy kilka razy u klientów, którzy już mają za sobą np. dwie transformacje zwinne, obie nieudane i ludzie wręcz na nas, jeżeli tylko powiedzielismy słowo ,,zwinność'', rodziło to pewną wrogość automatycznie. To co powiedziałeś, psucie rynku. Choć tak naprawdę nigdy to zwinnością nie było, to było tylko tak nazywane, było użycie słowa do tej fasady.

Olek: Mam już wielu takich klientów, u których jesteśmy umówieni, że muszą używać innego słowa niż Agile, to dość często zdarza. To jest oczywiście sensowne, bo warto jest tłumaczyć, że tu nie chodzi o jakąś nową religię, na którą trzeba przejść, tylko w tym jest wartość i to daje jakieś konkretne korzyści. Można to sprzedać, nazywając te korzyści, nie mówiąc słowa Agile po drodze. Oczywiście z drugiej strony to już sygnalizuje, że gdzieś coś się musiało wcześniej wydarzyć złego, zazwyczaj to są właśnie takie fasadowe zmiany. W drugą stronę często jest tak, że my widzimy na zewnątrz w takim rozumieniu Promocji PR-owej organizacje, które chwalą się, jakby olbrzymimi osiągnięciami w tej dziedzinie. Jak się zajrzy do środka, to już tak tam ładnie to poukładane nie jest.

Paweł: To teraz już tak zawijając do brzegu, podsumowując. Powiedzieliśmy sobie się o siedmiu czynnikach sukcesu transformacji zwinnej. Pierwszy punkt był o potrzebie zwinności, która musi być osadzona w strategii całej organizacji. Druga, to było wsparcie managementu, że jest potrzebne, że jest konieczne, żeby ta transformacja się działa. Trzecie to było o podejściu Top-Down, Bottom-Up, oba, żeby istniały i żeby ta transformacja dokonywała się z obu stron w organizacji. Czwarty punkt to było eksperymentowanie, wdrażanie Agila Agilem, bardzo mi się spodobało to określenie. Punkt piąty to było zaangażowanie HR, zmiana kultury organizacji, budowanie kompetencji wewnętrznych co do zwinności. Punkt szósty, to było zarządzanie transformacją, czyli cele, miary, back lock transformacji, to, jak ten zespół agentów zmiany powinien funkcjonować. No i punkt siódmy, to była zmiana w modelu operacyjnym, żeby nie była to tylko transformacja fasadowa, żeby coś się faktycznie zmieniło. Olek, Gdybyś na sam koniec miał jedną rzecz podkreślić dla naszych słuchaczy, jeżeli chciałbyś wybrać jedną myśl z tego odcinka, którą chciałbyś, żeby zapamiętali to, co by to było.

Olek: Jeżeli byłaby to jedna z tych siedmiu czynników sukcesu, to chyba bym się jednak dalej skupiał na tym po co. Czyli cały czas zawsze za cokolwiek się zabieramy, kiedykolwiek coś chcemy zrobić w szczególności transformację, żebyśmy rozumieli w jaki sposób ona pomoże nam w naszym biznesie w naszej organizacji, żeby nie stała się celem samym w sobie, tylko żeby stała się wsparciem, narzędziem do tego, by osiągać więcej biznesowo. Jakbym miał do tego dodać jeszcze jakiś komentarz, po prostu trzeba się nie bać, próbować, trzeba zobaczyć jeszcze wiele innych takich list, nie każda jest dla was, nie każda jest idealna, do niektórych się dojrzewa, ale na pewno jeszcze trzeba eksperymentować.

Paweł: Eksperymentowanie, czyli klucz do wszystkiego. Gdyby nasi słuchacze, chcieli dowiedzieć więcej o Tobie, to, gdzie byś ich odesłał.

Olek: Myślę, że zaprosilibyśmy na naszą stronę. Tam jest i trochę o tym co robimy i jest też trochę naszych materiałów, których można niektóre z tych rzeczy, które omawiałem głębiej jakoś przestudiować. Był chyba nawet taki webinar o czynnikach sukcesu nagrany, można sobie go też odsłuchać na naszej stronie www.r3think.pl

Paweł: Na pewno będzie podlinkowane w notatkach do tego odcinka podcastu na blogu ,,zwinne organizacje'' na stronie deloitte.com Z naszej perspektywy z tych wszystkich odcinków podcastu, które już istnieją, ten który wspomniałeś, odcinek 23. z Arturem Kożuchem o wyzwaniach transformacji zwinnej, to jeżeli drogi słuchaczu jesteś zainteresowany tym tematem, to odcinek 23 również powinien Ci się podobać. Na pewno pamiętam w tym kontekście również rozmowę z Jurgenem Appelo, odcinek nr 14. No i być może wspominałeś jeszcze kilkukrotnie model Spotify. Nagraliśmy odcinek z Jeremiah Lee, który pracował w Spotify i właśnie o tym modelu jest cały odcinek 25. Nieustannie też zapraszamy na nasze media społecznościowe, Deloitte, Rethink. Odzywajcie się, dajcie nam znać, co sądzicie o tym odcinku, czy chcecie dedykowany odcinek na temat samego Frameworku Safe. Olek, bardzo dziękuję za rozmowę do usłyszenia w kolejnym odcinku.

Olek: Ja również dziękuję.