6 największych wyzwań transformacji zwinnych

W 23 odcinku podcastu „Zwinne organizacje” Paweł Tomkiel i Artur Kożuch rozmawiają o największych wyzwaniach transformacji zwinnych.
 

6 największych wyzwań transformacji agile:

1. Zmiana kultury i przyzwyczajeń;
2. Brak lub nieumocowany zespół zmiany;
3. Brak zaangażowania liderów;
4. Brak doświadczenia w zwinnym trybie pracy;
5. Niezrozumienie ze strony biznesu;
6. Problemy w skalowaniu metod zwinnych.
    

Zmiana kultury i przyzwyczajeń

Zaczynając transformację musimy pamiętać, że konsultant nie zrobi tego samodzielnie, może jedynie pomóc przeprowadzić ten proces. Należy mieć na uwadze, że każda zmiana zwykle powoduje opór. Gdy spłaszczamy strukturę organizacji pojawiają się obawy, szczególnie ze strony kadry menedżerskiej średniego szczebla o utratę obecnego stanowiska. Często pojawia się myśl, że praca, którą wykonywali do tej pory nie jest już potrzebna.

Tak oczywiście nie jest, menedżerowie nadal są ważni, jednak zmianie ulegnie ich miejsce i rola w organizacji. Pamiętajmy, że zmiany, które wprowadzamy robimy dla ludzi i muszą się oni czuć komfortowo w nowej roli, dlatego bardzo ważne są rozmowy oraz praca nad ich przekonaniami i przyzwyczajeniami. Wdrażając transformację zwinną musimy także zwrócić uwagę na strukturę organizacyjną, która przy wprowadzaniu zmian ulega reorganizacji, ale też musimy przyjrzeć się procesom, które zachodzą obecnie w organizacji i temu czy mogą one być zwinne.
 

Brak lub nieumocowany zespół zmiany

Utworzenie dedykowanego zespołu zmiany jest konieczne, ponieważ brak czasu i nadmiar obowiązków uniemożliwia Zarządowi skupienie się na transformacji organizacji. Osoby z zespołu zmiany będą miały czas i chęć zmieniać organizację. Muszą jednak zostać upoważnienie przez Zarząd do podejmowania decyzji w ramach swoich obszarów eksperckich.

Najbardziej efektywnym zespołem zmiany jest zespół składający się z ekspertów z organizacji i osób doświadczonych z zewnątrz, np. konsultantów. Jeżeli zmieniamy w organizacji różnego typu obszary, np. obszar procesowy, obszar zarządzania inicjatywami, to osobami, które najlepiej znają te obszary są np. eksperci PMO. Te osoby bardzo dużo wnoszą merytorycznie do dyskusji na temat transformacji, ponieważ mają dużo przemyśleń i uwag do tego, jak obecne procesy można przekształcić w kierunku metod zwinnych. Analogiczna sytuacja zachodzi w zespole HR, Jeśli chcemy zmieniać strukturę organizacyjną, myślimy o jej spłaszczaniu, chcielibyśmy tworzyć nowe role w organizacji i zastanawiamy się jakie powinny mieć zakresy odpowiedzialności, to konieczne jest zaangażowanie ekspertów z obszaru HR, którzy w tej organizacji już pracują i dobrze ją znają jest konieczne.

Brak zaangażowania liderów

Kluczowe w przeprowadzaniu transformacji jest zaangażowanie liderów, ponieważ bez akceptacji kogoś, kto prowadzi organizację jakakolwiek zmiana nie będzie trwała.

Istnieją dwa rodzaje podejść do transformacji: tzw. top-down, czyli zmiany wychodzące od kadry zarządzającej, które są kaskadowane niżej do poszczególnych zespołów oraz tzw. transformacje bottom-up, wychodzące z inicjatywy zespołów wytwórczych, które chciałyby pracować inaczej niż dotychczas.

Skuteczniejszym podejściem jest transformacja top-down, ponieważ każda zmiana wychodząca poza zespół musi zostać zaakceptowana przez kadrę zarządzającą. Jesteśmy w stanie eksperymentować na poziomie jednego zespołu, ale bardzo często nie jesteśmy w stanie zmienić procesów cross-zespołowych samodzielnie. Przeprojektowując organizację konieczne jest dobre rozumienie przez Zarząd przeprowadzanej zmiany oraz celu, do którego zmierza organizacja, by móc umocować odpowiednie osoby do zarządzania zmianą.
 

Brak doświadczenia w zwinnym trybie pracy

Brak osób, które mają doświadczenie w metodach zwinnych nie wydaje się być problemem, ponieważ samo stosowanie praktyk nie uzwinnia organizacji. Jednak osoby, które mają takie doświadczenie, potrafią się odnieść do tego, jak wygląda Scrum, jakie są w nim role, dlaczego ten podział ról jest tak złożony. Są w stanie wdrażać te praktyki i tłumaczyć to innym. Przede wszystkim jednak potrzebujemy zrozumienia, czym jest zwinność, bo de facto w zwinności nie chodzi o to, żeby stosować te wszystkie praktyki, tylko, żeby przyspieszyć wytwarzanie wartości. Jeżeli w twojej organizacji tworzenie user stories w Jirze spowalnia twój zespół i dostarczacie jakąś aplikację, jakiś produkt klientowi raz na pół roku, mimo, że zastosowaliście te wszystkie praktyki, to zatracona została istota zwinności.

Niezrozumienie ze strony biznesu

Przede wszystkim podział na biznes i technologię jest czymś, co bardzo blokuje działania organizacji. Jest to podział na dwa obozy, które przerzucają się odpowiedzialnościami, a nie skupiają się na tym, co jest ważne, czyli na dostarczeniu wartości klientowi.

Biznes w klasycznym rozumieniu ma jakieś wymagania i zatrudnia technologię, aby te wymagania spełniła, wdrożyła jakąś funkcjonalność. W głowie tego biznesu może być przeświadczenie, że technologia jest tylko kimś, kto wykonuje polecenia. Jednak w dzisiejszym świecie, gdzie każda branża korzysta z technologii, nie możesz podjąć dobrych decyzji biznesowych związanych z technologią, jeśli tej technologii nie rozumiesz.

Stąd w metodykach zwinnych następuje przesunięcie i to inżynierowie decydują o tym, jak ich produkt będzie działał, ponieważ biznes nie zna wszystkich implikacji technologicznych i ten brak zrozumienia może być czymś, co blokuje organizację. Ważną rolę odgrywa Product Owner, który regularnie rozmawia z biznesem i tłumaczy nowe procesy technologiczne, bo biznes nie musi rozumieć całej technologii, ale musi rozumieć sam proces wytwórczy, który będzie od teraz szybszy, bardziej zwinny.

Problemy w skalowaniu metod zwinnych

Scrum, jako najpopularniejsza metoda, jest prosty do zrozumienia, ale nie jest łatwy do efektywnego praktykowania, zgodnie z zasadami i wartościami, które są w nim zaszyte. Często obserwujemy organizacje, które nie najlepiej radzą sobie na poziomie jednego zespołu, albo dopiero zaczynają to praktykować. Gdy pojawia się pomysł stworzenia programu, jakiegoś dużego projektu to można porównać to do jazdy samochodem - organizacja dopiero uczy się prowadzenia auta, ale nagle musi zacząć latać samolotem.  Z kolei organizacje, które dobrze sobie radzą z Scrum, albo inną zwinną metodą na poziomie jednego zespołu, niekoniecznie też dobrze sobie radzą, gdy tych zespołów pojawia się kilka. W odcinku 18 „Jak efektywnie skalować metodyki zwinne?” omawialiśmy metody doskalowywania, tj. SAFe, LeSS oraz Nexus, zachęcamy do odsłuchania.

Największym wyzwaniem w skalowaniu metod zwinnych jest zarządzanie zależnościami, czyli jak pogodzić różnego rodzaju funkcjonalności, które mamy zaplanowane w naszych backlogach, które korzystają, np. z tych samych makiet ekranu i pojawiają się pomiędzy nimi punkty styku. Musimy wtedy wyjść poza nasz zespół, wdać się w dialog z innym zespołem i ustalić wspólną „mapę drogową”.  Zarządzanie zależnościami jest kluczowe, aby na koniec dnia ten produkt dojechał w całości i mógł zostać uruchomiony dla naszych klientów.