Zarządzanie zmianą podczas transformacji agile

Transformacja jest procesem trudnym i czasochłonnym, który zazwyczaj liczony jest w latach. Zmiany projektowane zgodnie z tradycyjnym podejściem wielkiego wybuchu (z ang. Big-Bang Approach) opierają się na całościowym zaplanowaniu zmiany w sposób kaskadowy. Szeroki, początkowy zakres transformacji, przecinający wiele linii biznesowych, stwarza na początku potrzebę większej inwestycji w zespół ją realizujący. Praca z żywym organizmem, jakim jest organizacja, która nie może przestać funkcjonować (z ang. business continuity) powoduje, że uwzględnienie wszystkich zmiennych jest niezwykle trudne, kosztowne, ryzykowne oraz wymaga od liderów organizacji silnego wsparcia w roli agentów zmiany.^[1]

Wielki wybuch, czy sukcesywny wzrost?

Organizacje decydujące się na skalowanie zwinności we wszystkich departamentach jednocześnie, pracujące z wieloma zwinnymi zespołami oraz starające się wykorzystać gotowe rozwiązania, mające zadziałać natychmiastowo, najczęściej odnoszą porażkę. Chociaż podejście wielkiego wybuchu posiada zalety takie jak: skala, szybka widoczność zmian, czy teoretycznie szybsze dojście do stanu docelowego, to należy wziąć pod uwagę, że każda organizacja posiada inną kulturę, historię, kapitał ludzki, talenty oraz gotowość do podejmowania wyzwań i ryzyka. Zwinna transformacja to przede wszystkim nieustający proces planowania, uczenia się na błędach i dążenia do perfekcji.^[2]

Opozycję do wielkiego wybuchu stanowi podejście przyrostowe, nazywane również inkrementalnym, które zakłada zawężenie początkowego zakresu transformacji (np. do określonej grupy produktów). Iteracyjność upraszcza proces projektowania zmian, zwiększa przewidywalność wyników transformacji, redukuje ryzyko niepowodzenia oraz daje możliwość regularnego wyciągania wniosków i dostosowania działań. Pilotaż w ramach pierwszego przyrostu być widoczny i szeroko komunikowany w organizacji oraz mieć strategiczne znaczenie dla organizacji, aby wygenerować zainteresowanie zarówno całej kadry zarządzającej, jak i pracowników niższego szczebla.^[3]

Uproszczony schemat podejść do wdrażania zmian w organizacji

Podsumowanie podejścia wielkiego wybuchu oraz inkrementalnego

Źródło: Opracowanie własne Deloitte Polska

Scrum Studio         

Przykładem podejścia przyrostowego może być Scrum Studio - fizycznie oddzielna organizacja lub chroniona (np. przed zabieraniem zasobów ludzkich, ograniczeniami budżetowymi), część istniejącej organizacji. Jego celem nie jest zmiana modelu wytwórczego, struktury czy procesów w firmie, ale iteracyjne przenoszenie pracowników do środowiska, które zostało przystosowane do efektywnego wykorzystania zwinnych metodyk. Początkowo studio jest niewielką jednostką, która systematycznie się rozwija, wykazuje wyniki i tym samym dowodzi swojej wartości. Wraz z kolejnymi samoorganizującymi się i kros-funkcjonalnymi zespołami staje się miejscem, w którym produkty rozwijane są w sposób przewidywalny i iteracyjny, a testy oraz metryki są regularnie wykorzystywane do oceny bieżących wyników, by zachęcić pracowników do ciągłego doskonalenia.^[4]

Transformacja agile może zostać również sklasyfikowana ze względu na osobę lub grupę osób, która inicjuje, planuje lub rozpoczyna zmianę w organizacji. W przypadku, gdy inicjatywę podejmuje menedżer średniego szczebla lub dyrektor, którzy stopniowo zaczynają stwarzać warunki i przestrzeń dla zwinności, organizacja rozpoczyna transformację oddolną (z ang. bottom-up). Drugą możliwość stanowi zmiana, która jest kaskadowana od zarządu w dół hierarchii organizacyjnej (tzw. top-down).^[5]

Liderzy zmiany

Niezależnie od podejścia do zarządzania zmianą podczas zwinnej transformacji, niezbędna jest identyfikacja liderów zmiany, jak i sponsora posiadającego spójną wizję, cele oraz umocowanie w organizacji.^[6] Zmiana dotyka większości aspektów funkcjonowania jednostki takich jak: struktura, role, mierniki realizacji celów, sposoby kontraktowania dostawców zewnętrznych, model budżetowania produktów, architektury rozwiązań informatycznych czy narzędzi wykorzystywanych przez pracowników. Sukces transformacji agile jest możliwy jedynie w przypadku, kiedy zmiana będzie obejmowała wszystkie wymienione elementy. Wdrożenie większości z nich wymaga aprobaty oraz formalnej zgody kierownictwa, dlatego liderzy powinni zostać zaangażowani w zmianę na początkowym etapie, identyfikować się z nią oraz wspierać trenerów zwinności.^[7]

              W ramach obszaru zarządzania zmianą należy również opracować plan komunikacji do pracowników, który będzie obejmował wykorzystanie różnorodnych narzędzi dotarcia do pracowników. Będą to zarówno formalne prezentacje, ogłoszenia kierownictwa, sesje warsztatowe, czy szkolenia, jak i blogowanie, newsletter oraz spotkania indywidualne
z pracownikami, by rozwiać ich wszelkie wątpliwości.

Popularną praktyką jest również powoływanie formalnego zespołu zmiany, który składa się z przedstawicieli poszczególnych departamentów w organizacji hierarchicznej oraz agentów zmiany. Planowanie działań transformacyjnych we współpracy z pracownikami pozwala nie tylko bardziej ich zaangażować i pomóc zidentyfikować się z nowym podejściem, ale również dokładniej przewidzieć możliwe implikacje. Eksperci, którzy znają obecne realia, procesy, zależności projektowe, problemy kulturowe czy też rozwiązania informatyczne, pozwalają na dostarczenie niezbędnego wkładu merytorycznego do strategii.^[8]

Przypisy:

^[1] T. Wise oraz R. Daniel (2015), Agile Readiness: Four Spheres of Lean and Agile Transformation, Gower Publishing Limited, str. 94-96

^[2] Instytut Badawczy Capgemini (2019), Agile at scale: Four ways to enterprise-wide agility, Paryż 19 listopada 2019, Pobrane z: www.capgemini.com/pl

^[3] A. Elssamadisy (2007), Patterns of Agile Practice Adoption¸ C4Media, str. 22, 51, 153

^[4] K. Schwaber oraz J. Sutherland (2017), Software in 30 days, John Wiley & Sons Inc., str. 75-80

^[5] B. Burnes (2009), Managing Change, Pearson Education Canada, 5 edycja, str. 373

^[6] T.F. Cawsey, G. Deszca oraz C. Ingols (2015), Organizational Change: An Action-Oriented Toolkit, Sage Publications Inc., str. 240

^[7] A. Kożuch oraz M. Malesa (2019), Jak przeprowadzić transformację agile?, Magazyn CRN nr 8/2019, str. 55

^[8] K. Schwaber oraz J. Sutherland (2017), Op. cit., str. 110-113