Kiedy potrzebujesz Head of Remote w organizacji? Rozmowa z Iwo Szaparem, CEO Remote-How

W siedemnastym odcinku podcastu „Zwinne organizacje” Paweł Tomkiel i Iwo Szapar z Remote-How rozmawiają o pracy zdalnej. O tym, czym się różnią organizacje, które świadomie podjęły decyzję o pracy w trybie zdalnym, od tych, które zostały do tego zmuszone przez pandemię. Kim jest Head of Remote i jaka jest (lub będzie) jego rola w organizacji.

Transkrypcja podcastu

Paweł: Cześć, nazywam się Paweł Tomkiel i jestem Agile Coachem w Deloitte Digital. Do dzisiejszej rozmowy zaprosiłem Iwo Szapara. Iwo jest chyba najbardziej znany jako CTO firmy Remote-How, ale gdybyś miał się przedstawić w dwóch, trzech zdaniach, to co byś o sobie powiedział?

Iwo: Gorliwy zwolennik i promotor pracy zdalnej, który zarówno pomaga firmom i innym osobom w ten sposób pracować, ale również sam realizuje swoją własną filozofię życiową, pracując zdalnie z różnych miejsc na świecie.

Paweł: Jak długo pracujesz zdalnie?

Iwo: Pierwszy epizod w 2011 roku.

Paweł: To dosyć wcześnie.

Iwo: Tak, bardzo wcześnie. Jak ostatnio sobie o tym myślałem, to stwierdziłem, że wow, to była jedna z pierwszych przestrzeni coworkingowych w Warszawie. A tak bardzo już aktywnie i też wspierając rozwój całego ruchu pracy zdalnej od 2017 roku.

Paweł: To, żeby jeszcze postawić kropkę nad i, powiedz teraz, skąd się zdzwaniamy.

Iwo: A zdzwaniamy się z Wietnamu. Zawsze mówię, że słonecznego, ale akurat już pora deszczowa się pojawiła dwa dni temu, ale nadal jest ciepło, także zielony, przepiękny Wietnam, Hoi An, zapraszam, jak ktoś będzie w okolicy, po pandemii.

Paweł: Tak. I spotkaliśmy się, żeby porozmawiać o pracy zdalnej. Sam już użyłeś słowa pandemia. Praca zdalna teraz stała się normą dla wielu firm. Jak to wygląda z waszej perspektywy?

Iwo: Zgadza się. Gdziekolwiek nie popatrzymy na świecie, firmy musiały wykonać krok, do którego większość z nich podchodziła bardzo sceptycznie, wzbraniała się przed nim. Także obecna sytuacja na rynku wynika, jakby nie powiedzieć, z sytuacji wyjątkowej, a nie decyzji, która była przygotowana, strategicznie wdrożona i tak naprawdę prowadzona tak jak należy. Więc to, co chciałbym, żeby wybrzmiało na początku naszej rozmowy, to wyjątkowość obecnej sytuacji pracy zdalnej, nie sytuacji, która była przed styczniem, lutym 2020 roku. Bo dla osób, które nie śledziły rozwoju pracy zdalnej, pamiętajmy, że głównie w Stanach mamy firmy, które mają po kilka tysięcy osób, nie mają biura, mają przeszczęśliwych pracowników, bardzo dynamicznie się rozwijają. Przykłady takich firm to GitLab Automatic, czyli twórcy WordPressa. Firmy te są wyceniane na miliardy dolarów, więc patrząc z czysto biznesowego punktu, ten model działa. Więc nagle firmy, które nie przygotowały się do pracy zdalnej, były wobec niej sceptyczne, ich kadry managerskie też nie były przygotowane na to, nagle znalazły się w sytuacji dosyć niekomfortowej. A dodatkowo dodajemy jeszcze do tego cały stres związany z pandemią, niepewność, jak również zabranie chyba największej zalety, jeżeli chodzi o pracę zdalną, czyli wolność. Bo jak popatrzymy na motywacje pracowników, którzy chcieliby pracować zdalnie, to właśnie wolność przejawia się jako ten taki leitmotiv, czy on oznacza pracę cały czas zdalnie, czy możliwość pracy zdalnej, to tutaj jakby tego nie mieliśmy. Byliśmy, jesteśmy nadal bardzo mocno ograniczeni w tym, jak możemy się poruszać, gdzie możemy pracować. I to nam bardzo mocno wpływa na wiele aspektów. Także my widzimy zmianę. Zmianę, którą musimy się zastanowić, jak mądrze poprowadzić i pomóc firmom, bo niestety jest ryzyko tego, że jeżeli w odpowiedni sposób firmy nie podejdą do tego tematu, zaczną się pojawiać przypadki, w których to nie działa i może to najzwyczajniej w świecie zaszkodzić modelowi, który dobrze wprowadzony działa, ale no teraz, w obecnej sytuacji niektóre firmy nie są jakby tego świadome, tak? I próbują przełożyć sytuację biurową na sytuację zdalną.

Paweł: Tak. I już obserwujemy to, że pojawiają się na rynku role, pojawia się nowa rola nazywana head of remote albo chief remote officer, czyli osoby, która jest odpowiedzialna de facto za ten feel pracy zdalnej. Czy możesz powiedzieć trochę więcej, jakie organizacje mają dedykowane stanowisko gdzieś na poziomie zarządu albo kadry managerskiej, które faktycznie odpowiadają za pracę zdalną? Czy macie takie statystyki?

Iwo: Jasne. Tych firm jest bardzo, ale to bardzo mało. Przed pandemią jedna z bardziej znanych firm był to GitLab, gdzie ten ich head of remote był odpowiedzialny zarówno za kwestie związane z remotem wewnętrznie, między innymi na przykład zarządzanie wewnętrznym handbookiem, czyli czymś, co idzie dużo dalej niż sama polityka pracy zdalnej, jest tak naprawdę taką księgą, w jaki sposób firma powinna pracować, jak również kwestiami związanymi z pracą zdalną zewnętrznymi, zahaczającymi między innymi o employer branding, tak? Po pandemii zaczęliśmy obserwować, ale to są naprawdę bardzo, bardzo wstępne ruchy, że tacy giganci jak na przykład Facebook czy Quora ogłaszają, że będą szukać osoby wewnętrznie do organizacji, która pomoże im przejść przez tą transformację. Bo na temat pracy zdalnej musimy patrzeć jak na transformację, jak na zmianę, którą trzeba zarządzić i później tak naprawdę pilnować, żeby te wszystkie złote zasady, jakimi powinni się kierować pracownicy zdalni, managerowie, całe organizacje, zostały. Bo tak jak prowadziliśmy sobie kiedyś wewnętrznie w zespole takie rozważanie, szukaliśmy jednego słowa klucza, jeżeli ktoś by nam zadał pytanie, jedno słowo klucz, które zapewni Ci sukces w pracy zdalnej. I tym słowem jest… po angielsku to jest consistancy, po polsku byśmy powiedzieli to jest jakby ciągłość w wykonywaniu jakichś czynności, taka spójność. Może spójność to będzie chyba najlepsze tłumaczenie. I właśnie ten head of remote, który jest wewnątrz organizacji albo są to podmioty, które współpracują z organizacją, ma zapewnić ciągłość i powtarzalność tych dobrych praktyk, które w różnych obszarach organizacji muszą występować, abyśmy na koniec przysłowiowego dnia powiedzieli sobie słuchajcie, jesteśmy wszyscy szczęśliwi, zadowoleni z tego, jak to działa, biznes się cieszy, wyniki nam się zgadzają, wyniki satysfakcji pracowników są takie, jakie powinny być, wszystko idzie w dobrym kierunku. Nie dzieje się to z dnia na dzień, nie jest to wykonywalne za pomocą pstryczka, dlatego potrzeba takiego ownera, który będzie sprawował nad tym pieczę. I firmy zaczynają powoli to dostrzegać, te bardziej progresywne i szybciej działające już widzą, że potrzebują kogoś, kto wejdzie do organizacji i będzie się tym zajmował full time. Większość firm nie jest jeszcze nawet tak daleko, bo się cały czas zastanawia, czy tak naprawdę temat pracy zdalnej to będzie coś, co wejdzie na długoterminowo w ich strategię. Większość firm skłania się ku modelowi hybrydowemu, czyli temu najtrudniejszemu modelowi, który musi zarządzić zarówno środowiskiem zdalnym i biurowym, także jak teraz prowadzimy tę rozmowę w październiku 2020 roku, w firmach na całym świecie trwają rozważania, czy, jak dalej odnaleźć się w tej sytuacji i ci najlepsi, tak? Jeżeli popatrzymy sobie na przykład właśnie przez pryzmat, czy Facebooka, czy Quory, czy tych firm, które już wcześniej zdalnie miały takie stanowisko, są świadomi, że to wymaga pracy, to wymaga czasu, to wymaga inwestycji. Samo się nie zrobi. Przełożenie biura, format zdalny, jest skazywaniem się na porażkę.

Paweł: Z tego, co mówisz, wiesz, nasuwa mi się od razu takie pytanie, bo head of remote, czyli jakiś dedykowany członek kadry managerskiej odpowiedzialny za wdrożenie pracy zdalnej, wydawałoby mi się do tej pory, że będzie to ta sama osoba, która odpowiada ogólnie za operację, że to są te same procesy wytwórcze w organizacji, jedynie przełożone na pracę zdalną. Czym się różni jakby taka praca operacyjna od czystej roli head of remote?

Iwo: To jest bardzo skomplikowana odpowiedź na dosyć proste pytanie, ale jeżelibyśmy chcieli popatrzeć na to jak najbardziej holistycznie, to warto jest się najpierw zastanowić, w jakich obszarach w organizacji muszą nastąpić zmiany, a wręcz w niektórych organizacjach pewne rzeczy muszą się dziać od zera, żeby remote zadziałał. Nawet tworząc sobie teraz on the fly taką listę, tak? To będziemy przechodzić przez kompetencje różnych departamentów, będziemy przechodzili przez kompetencje często na przykład wszystkich liderów w organizacji, którzy muszą w odpowiedni sposób prowadzić swoje zespoły czy prowadzić swoje projekty, tak? Więc mamy tak naprawdę pełną interdyscyplinarność i coś, co jest crossowe wobec całej organizacji, nie dotyczy tylko samych operations, bo na przykład, i tutaj już jeden konkretny case, jest związany z kwestiami people operations, jest związany z kulturą organizacji, z wartościami, z misją, takimi rzeczami bardzo miękkimi, tak? Później zupełnie na drugim obszarze są wszystkie kwestie związane z komunikacją, komunikacją wewnętrzną zarówno na poziomie firmy, jak na poziomie zespołów, jak i na poziomie relacji one-to-one, tak? Head of operations, CEO czy jakakolwiek osoba, która w tym takim standardowym ujęciu nie wchodzi w żadną już z tych dwóch rzeczy tak głęboko, o której powiedziałem, a to są tylko dwa obszary. Idąc dalej, organizacja pracy tak samo, na poziomie zespołu, na poziomie osób indywidualnych, tak? To tu mamy znowu coś, co jest bardzo specyficzne i często dotyczy samych liderów, którzy muszą w ten sposób działać, a oni muszą być przez kogoś nadzorowani stricte w tym obszarze pracy zdalnej, tak? Później znowu robiąc twist z powrotem o sto osiemdziesiąt stopni, specjalnie jakby nie idziemy cały czas jedną ścieżką, tylko właśnie takie skakanie, mamy wszystkie kwestie związane z well beingiem, ze zdrowiem psychicznym, tak? To są ekstremalnie istotne i nowe rzeczy w organizacji, którymi firma musi zarządzić, musi odpowiedzieć na te potrzeby. No i osoba odpowiedzialna za operations tego nie robi. To gdzieś czasami, w niektórych bardziej progresywnych firmach, podchodzi pod dział human resources, ale znowu to jest gdzieś dodatkowa kompetencja, tak? Przelatując znowu dalej o kolejne sto osiemdziesiąt stopni, mamy cały knowledge i self development, tak? Więc znowu gdzieś trochę z działki HR-owo-learning and development, ale później z drugiej strony mamy knowledge w organizacji, jak tym zarządzamy, jak upewniamy się, że wszystkie best practices związane z dokumentacją, na przykład wiedzy, dokumentacją tego, co się dzieje w firmie, faktycznie mają miejsce. I jakby nie pokryjemy tutaj wszystkich tych obszarów, bo byśmy musieli gadać bardzo długo, a to było jedno konkretne pytanie, ale chciałem tylko właśnie pokazać, że to jest coś zupełnie innego niż ten obecny model osoby odpowiedzialnej za operations. Ale, i tutaj istotna gwiazdka, jest sporo rzeczy, które mogą zostać wyodrębnione tak naprawdę w takie dwa obszary pod remotem. Jeden jest faktycznie związany z samymi operations, drugi jest związany z rzeczami bardziej miękkimi, możemy je określić jako employer experience, tak? I to bym powiedział, że jest takie mini drzewko, gdzie czy ta osoba, czy rozdysponowanie tego pomiędzy dwa departamenty, dwie osoby może być jednym z podejść.

Paweł: Okej. Wiem, że też zajmujecie się jako Remote-How audytowaniem de facto całego tego środowiska, powiedzmy, że to jest środowisko pracy zdalnej, to, co powiedziałeś.

Iwo: Tak.

Paweł: Tam są i operacje, i procesy, i te rzeczy miękkie. A jakbyś miał powiedzieć trochę z tej strony właśnie kultury, wellbeing, pracowników zdalnych, jakbyś miał powiedzieć, jakie są takie dobre praktyki, które widzicie w firmach pracujących zdalnie albo tych w modelu hybrydowym, na co nasi słuchacze powinni zwrócić uwagę, usprawniając pracę zdalną swoich pracowników?

Iwo: Myślę, że powinniśmy znowu zacząć od takiego big picture, zadania sobie pytania, jak wyglądało nasze wsparcie przed tą wyjątkową, awaryjną sytuacją związaną z pandemią, a jak wygląda teraz. To, że powinniśmy dbać o to, jak się czują nasi pracownicy, że są zadowoleni, że jeżeli są jakieś problemy, to ich wspieramy, no to to jest no no-brainer i czy to jest związane z pracą zdalną, czy nie, to jakby organizacje powinny się tym zajmować. Firmy niestety mają tendencję do tego, żeby już schodzić od razu na poziom operacyjny i organizować jakąś tutaj wirtualną kawę we wtorek albo tutaj dać komuś jakieś kupony. Ja bym powiedział, że trzeba właśnie zrobić najpierw dwa kroki do tyłu i popatrzeć na to długoterminowo, nie przyklejać plaster tam, gdzie nam się wydaje, że jest jakiś problem, tylko popatrzeć długoterminowo, jak my chcemy wspierać naszych pracowników w temacie tutaj wspomnianego wellbeingu, ale jakby to gdzieś dotyczy wielu obszarów. I niestety, nad czym bardzo mocno ubolewamy, to jest dla wielu organizacji temat całkowicie nowy, bo, i tutaj oczywiście gwiazdka, dawanie karnetów na siłownię czy innego rodzaju benefity w ten sposób jakby nie są do końca tym, co tutaj nam może rozwiązać problem. Bardziej niestety firmy patrzą na to jako, no okej, musi być jakiś budżet na perki, no to będziemy dawać ludziom karty na siłownię, tak? Jeden z fundamentów nadal jakby specjalnie zostaje na tym poziomie meta, bo każda organizacja jest inna i duży, mały zespół, osoby raczej młodszej i starszej generacji to jakby te rozwiązania się różnią, ale to, z czym myślę, że chciałbym zostawić słuchaczy, to naprawdę przypatrzenie się bliżej relacjom międzyludzkim i tym, że w pracy nie chodzi tylko o pracę. Bo jeżeli wyjdziemy poza ten schemat stricte pracowy, to zaczniemy też inaczej zupełnie patrzeć na naszych pracowników i to, jakie strategie wokół nich budujemy. I wtedy, patrząc właśnie na aspekt relacji międzyludzkich, wspierania ludzi w kwestiach nie tylko związanych z dowiezieniem tego konkretnego projektu, otworzy nam się zupełnie głowa. Patrząc na firmy, które nie wspierają takich działań, wynika to niestety często z ich kultury organizacji i nieprzemyślenia, jakby niespriorytetyzowania tego obszaru, no to tutaj znowu jakby kolejny klocuszek do grupy, która niestety, ale w pracy zdalnej może po prostu przegrać i jakby to też kolejny taki highlite, który myślę, że warto, żeby wybrzmiał z naszej rozmowy, że może to się wszystko nie udać, jeżeli będzie to zrobione nieodpowiednio. Więc kończąc moją przydługawą odpowiedź, z premedytacją nie mówię, jak jakieś rzeczy można rozwiązać w kwestii wellbeingu, bo one są bardzo często bardzo indywidualne do organizacji, do regionu, do grupy, którą mamy wewnętrznie. Ta odpowiedź jest w kroku trzecim. Najpierw trzeba zastanowić się, jak my na to patrzymy długoterminowo, sprawdzić, jak to wyglądało na ten moment, bo często niestety będą potrzebne strategiczne zmiany, które wychodzą daleko poza kwestię samego remote’a, tak?

Paweł: Wiem, że trochę odbiegamy od tematu head of remote, ale zainteresował mnie ten temat, o którym teraz powiedziałeś. Jeszcze chcę zapytać Cię o te relacje w zespołach zdalnych. Czy możesz się podzielić jakimiś takimi tips and tricks z tych największych graczy, którzy działają sto procent zdalnie, jak oni utrzymują taką spójność kulturową, jak oni trzymają swoich ludzi razem? Bo z mojego doświadczenia obecnie wynika, że dosyć trudno jest na dedykowanych spotkaniach, które mają swój dedykowany cel, budować te relacje. Te relacje najczęściej się działy przy kawie w biurze, która teraz czasem jest wirtualna, czasem jej nie ma, bo każdy teraz ma inny kalendarz. Jakie są takie tips and tricks z tych, którzy pracują zdalnie w stu procentach?

Iwo: Jeden podstawowy polega na tym, że nie wszystko musi się dziać remote czy wirtualnie. Więc jak jesteśmy na pełnym spektrum różnych formatów remote’a, to również relacje międzyludzkie w firmach, które są z założenia zdalnie, one również mają miejsce, nazwijmy to, w świecie rzeczywistym. I dla przykładu firmy takie jak GitLab, czy Buffer organizują swoje offline’owe spotkania integracyjne, no możemy tak powiedzieć po polsku, które się odbywają, czy to dla zespołów raz na kwartał, czy to dla całej firmy raz na rok. Jakby to nie jest tak, że tylko i wyłącznie wszystko jest przeniesione do świata wirtualnego. Więc nie zapominamy o tym, że możemy się spotkać, w cudzysłowie się dotknąć w rzeczywistości. To jest jakby jedna rzecz, planując długoterminową strategię budowania. Tak naprawdę to jest bardziej związane z kulturą organizacji niż z samą taką codzienną komunikacją. Więc to jest jedna rzecz. Druga rzecz to jest tak naprawdę zapytanie ludzi, czego ludzie oczekują. Bo to, co żeśmy zobaczyli w tej awaryjnej sytuacji związanej z pandemią, to powielanie schematów, czy to jakiejś wirtualnej kawy, czy gier online, które gdzieś były na jakichś blogach czy w ebookach wspomniane, że to jest sposób, żeby właśnie zespół był razem i żeby ta interakcja wychodziła dalej niż poza same kwestie pracowe. I ja nie mówię, że te rozwiązania są złe, ale to, co żeśmy zauważyli też przy niektórych organizacjach, że uczestnictwo w tego typu eventach po początkowym jakby zainteresowaniu dramatycznie spadało. I jak zaczęliśmy pytać firmy, czy mają jakieś podejrzenia, dlaczego tak się dzieje, jak wyglądało w ogóle przygotowanie do wdrażania tego różnego rodzaju aktywności, no to główna konkluzja była taka, że nikt de facto nie spytał pracowników, jakie oni by mieli oczekiwania. Już nie mówię, że pracownik musi podać jakby konkretne rozwiązanie, ale zapytać się pracownika, zanim będziemy planować mu co wtorek, co czwartek wirtualną kawę czy jakiś book club, tak? Bo właśnie w jednej firmie, i teraz wracając do tych best practices teamów zdalnych, są firmy na przykład takie jak Trybol kiedyś rozmawialiśmy z osobą odpowiedzialną za people ops, u nich jednym z większych sukcesów budowania zaangażowania w zespole jest klub książki, tak? Mają akurat taki zespół, który powiedział, że słuchajcie, to by było dla nas najciekawsze jakbyśmy się spotkali co piątek i opowiadali o książce, którą przeczytaliśmy, tak? A gdzieś na totalnie drugim spektrum jest firma, w której jest na przykład dużo gamerów, którzy grają bardzo dużo w gry i na przykład tam to było wspólne spędzanie czasu, siedzenie sobie razem na Twitchu oglądanie, jak grają inni, komentowanie, tak? Zupełnie dwa różne spektra - książki i gry. No, ale jeżeli nie będziemy rozumieli naszego zespołu, co w naszym zespole będzie przyjęte z entuzjazmem, no to właśnie skończymy tak jak firmy, które poszły sztampowo po rozwiązania, które gdzieś przeczytały na jakichś blogach czy w ebookach, wdrożyły, a później tak naprawdę to nie zadziałało i wróciły do punktu zero. Więc offline ważny. Zapytajmy się pracowników, czego by chcieli. Znajmy naszych pracowników, znajmy w ogóle ich zainteresowania, bo to jest też taka częsta rzecz. De facto wspomniałeś o tej kawie w biurze, tak? Ta kawa w biurze, pomimo tego że się spotykamy face to face, ona niestety, ale często jest bardzo płytka. Bardzo dla mnie w ogóle ciekawym odkryciem, było jak prowadziłem dla właśnie pracowników Delloite webinar kilka miesięcy temu, były komentarze waszego zespołu, że oni tak naprawdę zaczęli się coraz więcej dowiadywać o sobie. Ta osoba lubi zarządzać swoim ogródkiem, a ta osoba lubi gotować, a ta ma taką i taką pasję, tak? Więc to jest właśnie jakby pokazanie tego, że wcale ten face to face nie musi oznaczać, że my siebie lepiej poznajemy, więc jest to kolejny impuls do usprawnienia pewnego obszaru w organizacji, który się nazywa poznajmy naszych pracowników, kim oni tak naprawdę są, jakie mają wspólne mianowniki. I to będzie naszą podstawą do tego, żebyśmy zaplanowali naszą strategię wokół engagementu, który będzie działał, a nie tego, co my żeśmy sobie wymyślili, a ludzie i tak stwierdzą, że to nie jest nic ciekawego.

Paweł: No i teraz właśnie chyba zawijając, powiedziałeś o strategii pracy zdalnej, to chyba wróciłbym do tej roli head of remote. Załóżmy, że jestem organizacją, która wcześniej nie pracowała zdalnie, teraz została do tego przymuszona przez pandemię. Jak taka organizacja może zweryfikować, czy potrzebuje head of remote? Jak zweryfikować taką potrzebę dedykowanej roli?

Iwo: Kilka obszarów. Pierwszy obszar, który jest możliwy do realizacji na masową skalę i w sposób zautomatyzowany, sprawdzić tak naprawdę, jak wyglądają potrzeby, jeżeli chodzi o pracę zdalną, potrzeby, wyzwania, bóle we wszystkich departamentach, tak? Robimy taki check, zanim pójdziemy dalej, zanim będziemy jeszcze się zastanawiać, jak tego remote’a robić, sprawdzamy. To jest jedna, podstawowa rzecz. Na tej podstawie organizacja powinna przeprowadzić wywiady z wybranymi liderami, pracownikami, zależnie od struktury. Znowu tym motywem przewodnim tutaj jest słuchamy. Słuchamy, jakie są potrzeby, bo tak naprawdę później analiza tego wszystkiego da nam odpowiedź, jak duże zmiany u podstaw są potrzebne. Więc zautomatyzowane sprawdzenie w różnych grupach poprzez wystandaryzowane ankiety, później mamy wywiady z wybranymi grupami i później mamy przeanalizowanie tego, co tak naprawdę wewnątrz organizacji zostało już ustalone, jeżeli chodzi o pracę zdalną. Jeżeli mamy politykę pracy zdalnej super, jeżeli mamy remote handbooka, super, dziewięćdziesiąt dziewięć procent firm nie ma handbooka, bardzo mało firm też ma takie z prawdziwego zdarzenia polityki pracy zdalnej. No i po zrobieniu takiego inwentarza wychodzi nam, czy jesteśmy bardzo daleko, jesteśmy na tyle też dużą organizacją, że z tej pracy, no nie wystarczy wziąć kogoś z zewnątrz, tylko musimy faktycznie zatrudnić osobę, żeby się tym zajmowała, czy jesteśmy gdzieś pomiędzy i tak naprawdę możemy spróbować najpierw otrzymać takie wsparcie i później potencjalnie, czy to rozdelegowywać niektóre odpowiedzialności, czy to tak naprawdę doszkalać obecny zespół, aby te kompetencje z czasem przejmował. Jeżeli chodzi o taką dedykowaną rolę, to to są raczej firmy, które mają kilkuset plus pracowników, więc na pewno nie mówimy tutaj o start up’ach, o firmach nawet do dwustu, trzystu osób, bo raz z jednej strony, że oczywiście, no jakby to są kwestie budżetowe, które tutaj muszą się balansować, no a z drugiej strony w tych firmach, no jest jednak zazwyczaj mniej pracy też do wykonania na początku. Więc powiedziałbym, że większości rynku będzie wystarczało na początku bardziej takie projektowe podejście, ewentualnie tymczasowa osoba, która będzie za to odpowiedzialna. Jeżeli mówimy o organizacjach, w których mamy do czynienia z tysiącami pracowników, czyli musimy na to popatrzeć z punktu widzenia, że tysiące osób w organizacji muszą zmienić to, jak na co dzień pracują, no to jest tytaniczna praca, która nie zostanie załatwiona zrobieniem jednego, drugiego szkolenia. Kluczem właśnie będzie ta długofalowość i upewnianie się, że te best practices, które muszą być przestrzegane, faktycznie na co dzień w tej organizacji się dzieją. Taki „na co dzień” w cudzysłowie później, jak już wszyscy są uświadomieni i wszystkie procesy są, wszystkie narzędzia są, to później musimy pilnować. To jest taka forma właśnie pilnowania, optymalizowania, sprawdzania. To będą lata. To będą lata, bo łatwiej jest zacząć coś od zera niż wchodzić w już istniejącą strukturę i to zmieniać.

Paweł: A wspomniałeś też, że ta rola może być tymczasowa. Czy to oznacza, że przeprowadza się transformację do pracy zdalnej i nie trzeba już o to dbać? Może trochę Cię łapię teraz za słowo, ale co rozumiesz przez tymczasowość tej roli?

Iwo: Przez tymczasowość tej roli rozumiem to, że na początku ona wymaga dużo więcej pracy, czyli powiedzmy sobie tak jak mamy jakieś interim i teraz wstawmy sobie jakąś określoną rolę, czyli zakładamy, że ktoś przychodzi na, nie wiem, trzy, sześć, dziewięć miesięcy, żeby tą całą pracę bardzo taką handzone’ową wykonać. I jak ta praca jest wykonana, to tak naprawdę później, i to też właśnie jakby zależy od rozmiaru organizacji, od doświadczenia kadry managerskiej, od doświadczenia osób związanych z people operations, z human resources, których - tutaj chciałbym znowu kolejny taki highlight, żeby wybrzmiał - tak jak od wielu lat mówimy, że działy zajmujące się zasobami ludzkimi są bardzo ważne dla organizacji, to niestety przez większość tego czasu to były tylko słowa. Bardzo mi zawsze było przykro, jak rozmawiałem z właśnie tymi kluczowymi osobami w organizacjach, które tak naprawdę bardzo często miały związane ręce i ich wpływ na rzeczywistość był bardzo mały. Więc tutaj w sytuacji, w której ich rola staje się coraz bardziej kluczowa, to tak naprawdę z czasem, jak będzie postępować rozwój tematu pracy zdalnej w organizacjach, organizacja będzie się uczyć w ten sposób pracować, jak będzie coraz lepiej do tego przygotowana, to z czasem działy HR będą coraz więcej tych kompetencji mogły przejmować w długim terminie, tak? Żeby później to, co ten taki interim head of remote przyjdzie i zasetupuje, i powie, jak ma się dziać, żeby one mogły to włączać w swoje obszary i pilnować. Ale zarówno same działy HR, jak i kadra managerska czy też osoby indywidualne, jakby to się nie wydarzy, jeżeli nie będzie współpracy. To też jest bardzo istotne, bo też widzimy w niektórych organizacjach, że gdzieś jest wola zmiany, ale nie ma woli współpracy.

Paweł: To jest stosunkowo nowy zawód, to znaczy to jest rola, która jest trochę tak jak product owner, która dopiero się pojawiła kilka lat temu, jak powiedziałeś, w niektórych firmach wcześniej, ale to raczej były pojedyncze przypadki. Żeby zrekrutować taką osobę, takiego head of remote, jaki powinien mieć background? Jeżeli to będzie osoba z innymi doświadczeniami, jakie te doświadczenia powinny być, żeby dobrze się odnalazła w organizacji tej pracy zdalnej? Trochę już o tym powiedziałeś, ale gdybyśmy mogli podsumować.

Iwo: Przede wszystkim to będzie ekstremalnie trudnym zadaniem. Takich osób na świecie, no jest naprawdę bardzo, bardzo mało. Więc zakładając, że nie idziemy w odpowiedź oczywistą, czyli najlepiej, jeżeli ten ktoś by zarządzał kwestią pracy zdalnej w organizacji, to tak jak wcześniej wspomnieliśmy, są dwa obszary. Jest taki jeden obszar bardzo operacyjny, procesowy, związany z tym set up’em tego od strony właśnie procesów, narzędzi i współpracy z różnymi departamentami w organizacji, więc mamy do czynienia z osobą, która jest w stanie, i to już jest jakby do ocenienia na poziomie rekrutacji, faktyczną zmianę wprowadzić w życie. Czyli ta osoba umie rozmawiać z innymi, umie ich przekonywać do swoich racji, ale nie w modelu tak, bo tak, tylko w faktycznej dyskusji i wciąganiu innych podmiotów w to, żeby razem tą zmianą wprowadzać. Na pewno musi być to osoba ekstremalnie ustrukturyzowana, więc tutaj to jest… no bo jak sama praca zdalna w sobie jest czymś, co jest bardzo mocno ustrukturyzowane, uprocesowione i trzeba postępować zgodnie z określonymi zasadami. I moglibyśmy o tym długo mówić, ale myślę, że taką ostatnią, bardzo ważną rzeczą jest ten pierwiastek nie wręcz bym powiedział doświadczenia zawodowego, tylko ludzki. Praca zdalna ma w sobie taki zastrzyk bardzo pozytywnej wibracji i emocji, więc patrzyłbym na osobę, która ten entuzjazm do organizacji jest w stanie przynieść i innych zarazić, szczególnie jeżeli będzie musiała pracować z leadershipem, który jest nie do końca przekonany do tego konceptu.

Paweł: No to Iwo, żeby podsumować to, o czym sobie dzisiaj porozmawialiśmy, to dzięki wielkie za ten cały insight, który dałeś o samej pracy zdalnej teraz na świecie. Fajnie, że porozmawialiśmy o head of remote, o tym, jaka jest jego rola, jakie to jest stanowisko, jak zweryfikować potrzebę takiej roli w organizacji. Gdyby ktoś z naszych słuchaczy chciał się dowiedzieć więcej o Tobie, to gdzie powinien zacząć szukać?

Iwo: Zapraszam zarówno na mojego LinkedIn’a, Iwo Szapar, tam możemy się połączyć. Zapraszam również na naszą stronę remote-how.com. Możliwości jest wiele, także będziemy sukcesywnie odzywać się, aczkolwiek mamy teraz dosyć duży napływ osób, które chciałyby z nami porozmawiać, ale dniem i nocą przebijamy się przez to, także na pewno będziemy w stanie w swoim czasie pomóc i porozmawiać.

Paweł: Ja odsyłam również do naszego bloga „Zwinne organizacje”. Odezwijcie się, czy to do nas, czy to do Iwo, dajcie znać, co myślicie o tym odcinku, o tej rozmowie. Chętnie usłyszymy wasze myśli, usłyszymy feedback. A teraz, Iwo, bardzo Ci dziękuję za rozmowę.

Iwo: Bardzo dziękuję, pozdrawiam serdecznie i zdalnie.

Paweł: Do usłyszenia.