Każdy pracownik chce być wysłuchany – budowanie inkluzywnej kultury organizacyjnej

Pozyskiwanie i utrzymywanie talentów od dłuższego czasu znajduje się na szczycie listy priorytetów szefów HR i zarządów. Obecnie na polskim rynku pracy niedobór pracowników o określonych kwalifikacjach dotyczy już niemal wszystkich branż i poziomów stanowisk, od wykwalifikowanych pracowników produkcji, po specjalistów IT.

Negatywne trendy demograficzne i utrzymująca się niska stopa bezrobocia wskazują, że tzw. wojna o talenty nie jest zjawiskiem przejściowym i wymaga od przedsiębiorstw podejmowania zdecydowanych kroków.

Co jest ważne dla pracowników?

Trudności w rekrutacji i retencji pracowników sprawiają, że pracodawcy uważnie przyglądają się swoim firmom pod kątem całościowego pakietu wartości, jaki dostarczają swojemu personelowi. Chcąc sprostać oczekiwaniom potencjalnych i obecnych pracowników, organizacje starają się kształtować jak najatrakcyjniejsze doświadczenie, które przyciągnie najbardziej utalentowanych ludzi i zwiąże ich z firmą na dłużej. Wiodące przedsiębiorstwa inwestują zatem w poprawę jakości każdego etapu i każdego wymiaru cyklu życia pracownika w organizacji, który obejmuje m.in. proces rekrutacji, ofertę kształcenia i rozwoju, rozwiązania IT wspierające codzienną pracę, proces oceny pracowniczej czy aranżację przestrzeni biurowych.

Kluczowa jest kultura

Doświadczenie pracownika związane z poszczególnymi etapami i wymiarami cyklu życia w organizacji jest przejawem kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. O ile przy kształtowaniu pojedynczych elementów stosunkowo łatwo jest zidentyfikować potrzeby pracowników i zaprojektować rozwiązania spełniające ich oczekiwania, kształtowanie samej kultury organizacyjnej jest znacznie poważniejszym wyzwaniem.

Jednocześnie w dobie mediów społecznościowych kultura przedsiębiorstw jest bardziej widoczna na zewnątrz niż kiedykolwiek – pracownicy rozmawiają o niej co raz bardziej otwarcie, a ich opinie są nierzadko publicznie dostępne dla wielu użytkowników internetu, np. za pośrednictwem takich portali jak LinkedIn, Facebook czy Glassdoor.

Jak zatem kształtować kulturę organizacyjną, by stać się polecanym pracodawcą, do którego pracownicy chcą dołączyć i zostać na dłużej?

Milenialsi chcą pracować dla organizacji wyróżniających się innowacyjnością, zapewniających możliwości kształcenia kompetencji przywódczych oraz mających pozytywny wpływ na społeczeństwo. Mają także silną potrzebę poczucia sensu wykonywanej pracy oraz wpływu na organizację: zarówno na swoich kolegów i przełożonych, jak i szerzej na klientów oraz dostawców (źródło: The Deloitte Millennial Survey 2014; The Deloitte Millennial Survey 2017).

63% milenialsów deklaruje, że chce pracować w firmach zarządzanych na zasadach współpracy i konsensusu możliwie szerokiego grona pracowników. Nie chcą za to pracować w firmach, w których decyzje podejmowane są wyłącznie na najwyższych stanowiskach. Poczucie sensu wykonywanej pracy, wpływu oraz bycia wysłuchanym przekłada się zaś na zaangażowanie.

Inkluzywana kultura

Pracodawcy dostrzegają, że działania z zakresu zarządzania różnorodnością i włączeniem stają się niezbędnym elementem kształtowania doświadczenia pracownika, które umożliwiają pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów.

W globalnym badaniu Deloitte Trendy HR 2017, 69% szefów HR i członków zarządów wskazało kwestie różnorodności i włączenia, jako ważne lub bardzo ważne – o 32% więcej w porównaniu z wynikami z roku 2014.

Polityka różnorodności to podejście firmy do tworzenia środowiska pracy, w którym pracownicy, niezależnie od różnic pomiędzy nimi, mają szansę na pełne wykorzystanie swojego potencjału. Polityka różnorodności to zatem coś więcej niż przeciwdziałanie dyskryminacji. To celowe działanie firmy na rzecz wykorzystania różnorodnych punktów widzenia, doświadczeń, pomysłów.

Aby zapewnić różnorodność, podejmuje się szereg działań w takich obszarach jak: rekrutacja, rozwój zawodowy, wynagrodzenia, godzenie życia zawodowego z rodzinnym. Przede wszystkim ważne jest jednak oddziaływanie na kulturę organizacyjną.

Firmy angażują kadrę zarządzającą w inicjatywy na rzecz różnorodności („przykład z góry”), tworzą komitety ds. różnorodności, definiując wskaźniki, prowadzą szkolenia na temat nieuświadomionych stereotypów, rozwijają programy monitoringowe i sponsoringowe. Bardziej zaawansowane firmy, tworzą laboratoria (labs), dzięki którym liderzy mogą poznać zagadnienia związane z różnorodnością, zrozumieć mechanizmy wykluczenia, nauczyć się reagować na brak szacunku i podejmować stosowne działania.

Różnorodność włącza się w programy rozwoju kadry kierowniczej, tak by zadbać o różnorodność myślenia przyszłych liderów. Dokonuje się przeglądów systemów identyfikacji talentów i wspierania ich rozwoju. Włącza się też wskaźniki dotyczące różnorodności w systemy ocen.

Przez wiele lat firmy podejmujące działania w obszarze różnorodności szeroko korzystały z instrumentu, jakim jest tworzenie grup pracowniczych typu: klubów kobiet czy grup LGBT. Te inicjatywy miały na celu afirmację wybranych grup pracowniczych w organizacji i tworzenie miejsca do rozmów o wspólnych problemach czy wyzwaniach. Ekskluzywność tego rodzaju działań budziła jednak niechęć ze strony innych pracowników. Od niedawna odchodzi się od tworzenia ww. grup pracowniczych na rzecz inicjatyw, które szeroko łączą pracowników.

Milenialsi zmieniają organizację

Badania Milenialsów pokazują, że dla nich różnorodność to nie procentowa reprezentacja wybranej grupy np. kobiet czy młodych rodziców, ale tworzenie kultury współpracy, w której ceni się indywidualne podejście i pomysły, a w tle indywidulane osobowości, które je zgłaszają.

Ponadto, kolejne badania Deloitte pokazują, że sama różnorodność bez inkluzywnej kultury organizacyjnej niewiele daje.

Kluczowe elementy takiej kultury to:

• zapewnienie równości szans – budowanie szacunku i poczucia sprawiedliwości,
• docenianie indywidualności każdego pracownika przy jednoczesnym budowaniu wspólnoty w zespole,
• motywowanie pracowników do zabierania głosu i dzielenia się ideami.

Z kolei wśród 6 najważniejszych cech inkluzywnego lidera są:

1. zaangażowanie na rzecz różnorodności i włączenia w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe,
2. odwaga – zabieranie głosu, kwestionowanie status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie,
3. uważność na uprzedzenia i stereotypy, gotowość do uczenia się,
4. zainteresowanie drugim człowiekiem, otwartość na perspektywę innej osoby,
5. znajomość poruszania się wśród osób różnych narodowości/kultur,
6. budowanie współpracy w zespole.

Różnorodność i inkluzywna kultura – od czego zacząć?

Wyższa kadra menedżerska musi rozumieć, jak ważne jest zapewnienie różnorodności

Podzielmy się wiedzą na temat wartości, jakie niesie ze sobą włączenie, aby osiągnąć konsensus w tym względzie na najwyższych szczeblach organizacji. Niech osoby zajmujące kluczowe stanowiska poczują się odpowiedzialne – przyczyni się do tego wprowadzenie odpowiedniego systemu ocen i raportów dotyczących równego traktowania wszystkich w kwestiach promocji, rekrutacji i wynagradzania. Stare modele różnorodności i włączenia ulegają dziś przekształceniom i można się spodziewać, że tendencje te nabiorą tempa. Zważywszy, że wymagania pracowników się zmieniają, a kwestiom różnorodności poświęca się więcej uwagi, obowiązki sektora prywatnego będą coraz większe. Pokolenie powojenne się starzeje, dlatego też rośnie potrzeba poszerzenia działań z zakresu różnorodności i włączenia o inicjatywy ukierunkowane na potrzeby osób starszych w miejscu pracy. W inkluzywnych organizacjach zmieni się sposób, w jaki funkcjonują pracownicy, a także język, którym na co dzień posługuje się biznes.

Korzystajmy z technologii i danych, aby wychwycić problemy i mierzyć postępy

Analityka pomaga dziś rozpoznawać tendencje w zakresie dyskryminacji ze względu na płeć czy rasę, dysproporcje wynagrodzeń, brak obiektywizmu w procesach rekrutacyjnych, czy przy przyznawaniu awansów. Narzędzia umożliwiające anonimowe rozpatrywanie podań o pracę oraz wspierające szkolenia menedżerów w kwestii eliminacji działań dyskryminacyjnych powinny stać się częścią praktyk firmy w zakresie różnorodności.

Wyjdźmy poza ramy działu HR

Działania na rzecz różnorodności i włączenia powinny stanowić element infrastruktury korporacyjnej, podobnie jak praktyki związane z zapewnieniem zgodności z przepisami, zaplecze informatyczne i bezpieczeństwo. W takie działania muszą zaangażować się wszyscy, a każdy menedżer powinien być z nich rozliczany. Różnorodność i włączenie to obowiązek firmy, a nie tylko działu HR.

Weźmy pod uwagę różnice w skali globalnej

Zróżnicowanie geograficzne jest coraz ważniejsze w miarę globalizacji firm. Jeśli porównamy wyzwania związane z różnorodnością i włączeniem, jakie można spotkać w poszczególnych regionach, prawdopodobnie znajdziemy istotne różnice; potrzeby i obawy pracowników z różnych części świata również będą inne.