Druga i trzecia młodość: praca w erze długowieczności

Dłuższe życie, starsi pracownicy

Jednym z największych osiągnięć współczesnej nauki jest wydłużenie ludzkiego życia. Średnia długość życia na świecie gwałtownie wzrosła z 53 lat w roku 1960 do 72 lat w roku 2015. Co więcej, wartość ta stale się zwiększa,¹ według przewidywań o 1,5 roku w skali dekady.² Długowieczność, w połączeniu ze spadającą liczbą urodzeń, powoduje drastyczny wzrost udziału osób starszych w światowej populacji.³ Dziś na jedną osobę pracującą przypada ośmiu emerytów, ale oczekuje się, że w przyszłości stosunek ten diametralnie się zmieni i w 2050 roku wyniesie 4:1.⁴

Powyższe dane demograficzne mają poważne konsekwencje, tak dla przedsiębiorstw i społeczeństwa, jak i dla poszczególnych jednostek. W erze długowieczności kariera zawodowa będzie trwać znacznie dłużej, a pracownicy w ciągu lat swojej pracy mogą być świadkami wielu zmian technologicznych i biznesowych. W miarę, jak zawęża się tradycyjnie rozumiana pula osób w wieku produkcyjnym (przedział wiekowy 20 - 54 lat), firmy będą zatrudniać ludzi po sześćdziesiątce lub siedemdziesiątce. Warto zaznaczyć, że wiele osób, które osiągnęły taki wiek odczuwa potrzebę - ze względów finansowych czy emocjonalnych - pozostania w miejscu pracy po przekroczeniu tradycyjnego progu emerytalnego.

W naszym badaniu na temat Globalnych Trendów HR na rok 2018 aż 29 proc. respondentów uznało długowieczność za kwestię bardzo istotną, a kolejne 40 proc. wskazało, że to kwestia istotna. Szczególnie ankietowani z Japonii – kraju szybko starzejącego się społeczeństwa – wyrażali obawy w tym zakresie (41 proc. respondentów z Japonii oceniło kwestię długowieczności jako bardzo istotną).

Niepokojące skutki starzenia się społeczeństw na świecie

Starzenie się populacji to przyczyna rozterek w świecie pracy, zarówno z perspektywy firm, jak i gospodarki jako takiej. Zgodnie z prognozami, społeczeństwa trzynastu krajów postarzeją się w znacznym stopniu w ciągu następnych kilku lat – do 2020 roku więcej niż jedna na pięć osób osiągnie lub przekroczy 65 lat życia (dla porównania, w 2014 roku stosunek ten wynosił 1:3).⁵ Problem dotyczy najbardziej rozwiniętych gospodarek, takich jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Japonia, Niemcy, Francja i Korea Południowa. Przewiduje się, że liczba mieszkańców Chin w wielu sześćdziesięciu pięciu lat i starszych więcej niż potroi się, ze 100 milinów w 2005 roku do ponad 329 milionów w 2050 r.⁶ Zgodnie z danymi szacunkowymi, do 2030 roku 60 proc. ludności na świecie w wieku ponad 65 lat będzie mieszkać w Azji.⁷

Problem ten dodatkowo komplikuje fakt, iż niemal we wszystkich krajach rozwiniętych wskaźnik urodzeń spadł poniżej wskaźnika odnowy pokoleń wynoszącego 2,1.⁸ Oznacza to, że przedsiębiorstwa działające w krajach rozwiniętych muszą albo starać się przyciągnąć pracowników z zagranicy, albo angażować do pracy przedstawicieli starszych pokoleń. Z punktu widzenia przyszłych wyzwań, świetnym przykładem będzie tu Japonia - najstarszy kraj na świecie. Według szacunków, niedobór ok. 1 miliona pracowników w 2015 r. i 2016 r. kosztował Japonię prawie 90 miliardów dolarów.⁹

Obecnie prowadzone są nowe badania, których celem jest wspieranie firm w procesach kształtowania strategii kadrowych i biznesowych na miarę ery długowieczności. Przykładowo, MIT AgeLab współpracuje z przedsiębiorstwami, agencjami rządowymi i innymi interesariuszami, aby opracować rozwiązania i przygotować procedury, dzięki którym będzie można w większym stopniu angażować starsze pokolenie w świecie pracy. Bazując na podejściu ukierunkowanym na konsumenta, AgeLab stara zrozumieć wyzwania i możliwości, jakie niesie ze sobą wyższa średnia długość życia w celu przyspieszenia procesów innowacyjnych na rynkach.¹⁰

Pracownicy z dłuższym stażem jako sposób na zyskanie przewagi nad konkurencją

Im trudniej zyskać nowych pracowników na rynku pracy, tym częściej firmy decydują się nie zastępować starszych kadr młodszymi. Nasze badania pokazują, że osoby z większym stażem to źródło realnych choć niejednokrotnie niewykorzystanym możliwości: tylko 18 proc. tegorocznych respondentów stwierdziło, że wiek jest postrzegany jako atut w ich organizacji. Mimo to, wiodące firmy zaczynają patrzeć na starszych wiekiem pracowników jako na potencjalne narzędzie budowy przewagi konkurencyjnej.

Starsze kadry to sprawdzona, oddana i zróżnicowana grupa pracowników. Ponad 80 proc. pracodawców w Stanach Zjednoczonych uważa, że pięćdziesięciolatkowie i osoby starsze „służą jako mentorzy i cenne źródło wiedzy”, „stanowią skarbnicę informacji o firmie” oraz ”niosą w sobie wiedzę, mądrość i doświadczenie życiowe". ¹¹ Rząd Wielkiej Brytanii zachęca pracodawców do zatrzymywania, przekwalifikowywania, a także zatrudniania osób starszych wiekiem, angażuje się też w politykę promującą ciągłe kształcenie i doskonalenie umiejętności, ograniczając przy tym poczucie osamotnienia i izolacji społecznej.¹²

Firmy z inicjatywą starają się aktywować starsze pokolenia poprzez rozbudowywanie modeli kariery, tworzenie nowych ścieżek rozwoju i wprowadzanie funkcji, które będą odpowiednie dla pracowników w wieku pięćdziesięciu, sześćdziesięciu czy siedemdziesięciu lat. W tym roku 16 proc. ankietowanych, którzy wzięli udział w naszym badaniu, twierdzi, że ich firmy tworzą specjalne role dla starszych kadr, a 20 proc współpracuje ze starszymi osobami na rzecz opracowania nowych modeli kariery. Organizacje mogą wiele zyskać, jeśli starsze kadry podejmą się roli mentorów, trenerów lub ekspertów. Występowanie w tego typu funkcjach pozwala „przekazać pałeczkę" młodszym pokoleniom, jednocześnie tworząc miejsca dla ambitnych młodych talentów.

Wiele przedsiębiorstw eksperymentuje wprowadzając zmiany do miejsca pracy z myślą o umożliwieniu przedłużenia kariery starszym pracownikom. Przykładowo, firmie BMW udało się zwiększyć o 7 proc. wydajność linii montażowej, na której pracowali starsi pracownicy w przeciągu zaledwie trzech miesięcy, dzięki wprowadzeniu prostych usprawnień, takich jak amortyzowany system podłogowy i stanowiska robocze z regulacją wysokości.¹³ Home Depot i inne przedsiębiorstwa zatrudniają starszych pracowników w niepełnym wymiarze godzin lub też z możliwością elastycznego wyznaczania czasu pracy.¹⁴ Niemal jedna trzecia emerytów jest skłonna podjąć pracę na część etatu, co stwarza firmom możliwość wprowadzenia alternatywnych modeli zatrudnienia, takich jak praca tymczasowa lub na żądanie.¹⁵

Przekwalifikowanie odgrywa również ważną rolę jeśli chcemy opracować skuteczną strategię wykorzystania starszych talentów. Pewien operator telekomunikacyjny działający na skalę globalną zachęca starszych pracowników do zmian i odkrywania na nowo swoich mocnych stron inwestując w programy pomagające zdobywać nowe umiejętności techniczne.¹⁶ Inżynierowie programiści, którzy zbudowali karierę na starszych technologiach, takich jak COBOL lub C++, mogą wykorzystać swoje doświadczenie, ucząc się mobilnych technologii obliczeniowych, SI i innych nowinek w znacznie przyspieszonym tempie.

Co ciekawe, choć rzadko o tym się mówi, osoby starsze należą do najbardziej przedsiębiorczych pracowników w zestawieniu z innymi grupami wiekowymi. W latach 1996 - 2014 procentowo wzrosła liczba osób w wieku 55 - 64 lata, które rozpoczęły nową działalność – w konsekwencji wskaźnik przedsiębiorczości odnośnie osób z tej grupy wiekowej przewyższył (o 68 proc.) wskaźnik przedsiębiorczości wśród milenialsów (osób w wieku od 20 do 34 lat), który de facto się obniżył w tym samym okresie.¹⁷

Wyzwania związane ze starzeniem się kadr

Zmiana struktury wiekowej kadr może stawiać wyzwania. Starsi pracownicy często mają specyficzne potrzeby odnośnie miejsca pracy, co może rodzić niechęć u młodszych kolegów, nierzadko też ich wynagrodzenie – z racji dłuższego stażu – jest wyższe. Firmy, które pragną mieć w swoich szeregach tak młodych, jak i starszych pracowników, powinny pomyśleć o opracowaniu nowej polityki płac, bardziej elastycznych programów wynagrodzeń, a także szkolić młodych liderów w kwestiach zarządzania zespołem złożonym z pracowników reprezentujących różne pokolenia (w tym również zarządzania osobami w wieku ich rodziców).

Kwestie świadczeń emerytalnych to kolejny obszar związany z wzrastającą średnią długością życia, który ma wpływ na przedsiębiorstwa. Według szacunków Światowego Forum Ekonomicznego, obecnie na świecie powstała luka emerytalna w wysokości 70 trylionów USD, co potwierdza wyraźny rozdźwięk między potrzebami emerytów a rzeczywistymi dochodami emerytalnymi. Co więcej, przewiduje się, że luka ta wzrośnie do 400 trylionów USD do 2050 roku.¹⁸ Umożliwianie starszym osobom kontynuacji zatrudnienia i zarządzania oszczędnościami emerytalnymi będzie dla firm koniecznością, jeśli chcą one uniknąć negatywnych konsekwencji finansowych w sferze wydajności.

Nasze badanie Globalne Trendy HR wykazało, że wiele firm nie jest jeszcze gotowych stawić czoła wyzwaniom związanym ze starzeniem się kadr. Niemal połowa respondentów (49 proc.) twierdzi, że ich macierzysta firma nie podejmuje żadnych działań na rzecz wspierania starszych pracowników w szukaniu nowych ścieżek kariery stosownych do ich wieku. Zamiast postrzegać różnorodność wiekową w kategoriach nowych możliwości, 20 proc. ankietowanych uważa, że obecność starszych pracowników ma ujemny wpływ na konkurencyjność, a w krajach takich jak Singapur, Holandia czy Rosja odsetek ten jest znacznie wyższy. 15 proc. respondentów wskazuje, iż starsi pracownicy są postrzegani jako przeszkoda na drodze kariery młodszych talentów.

Na podstawie powyższych ustaleń i nieformalnych obserwacji naszym zdaniem, wśród kadr pracowniczych prawdopodobnie istnieją znaczące, choć zawoalowane uprzedzenia na tle wieku. Jeśli nic nie zrobimy, aby przeciwdziałać temu zjawisku, jeśli pozwolimy, aby kultura i standardy zatrudnienia czy praktyki stosowane przez pracowników nosiły znamiona takich uprzedzeń, może ucierpieć na tym marka i kapitał społeczny firmy.

Dyskryminacja ze względu na wiek już dziś jest dominującą kwestią dla firm, które dbają o zapewnienie różnorodności i właściwe rozłożenie odpowiedzialności. W 2016 r. do amerykańskiej Komisji ds. Równych Szans Zatrudnienia (Equal Employment Opportunity Commission) wpłynęło ponad 21 tys. skarg dotyczących dyskryminacji ze względu na wiek.¹⁹ Problem ten jest szczególnie dotkliwy w firmach technologicznych działających w Dolinie Krzemowej, gdzie starsi inżynierowie programiści często muszą podejmować gorzej płatną pracę lub wręcz szukać zatrudnienia poza obszarem Doliny Krzemowej ze względu na dominującą tam „kulturę młodzieżową".²⁰

Statystyki demograficzne nie kłamią: w miarę starzenia się społeczeństw, coraz więcej będzie wyzwań i problemów związanych z zatrudnianiem i zarządzaniem starszymi kadrami. Firmy, które będą mieć opory przed naborem starszych pracowników nie tylko narażą się na utratę zaufania, renomy czy inne reperkusje, ale także ryzykują, że organizacje z powodzeniem przekształcające długowieczność w przewagę konkurencyjną – przerosną je.

Podsumowanie

Zachowanie przewagi konkurencyjnej w erze długowieczności wymaga wdrożenia nowych strategii dla potrzeb maksymalnego wykorzystania potencjału starszych pracowników. Tradycyjnie założenia – że przestajemy się uczyć gdy mamy dwadzieścia parę lat, że na awans zawodowy możemy liczyć nim skończymy czterdzieści parę lat czy że na emeryturę odejdziemy po sześćdziesiątce – nie są zbyt ścisłe i dziś już nie można na nich polegać. Formułowanie nowych strategii kadrowych, które mają zastosowanie do przedstawicieli różnych pokoleń i stosownie oddają zmiany demograficzne, będzie wymagało otwartości i nowego, nieschematycznego podejścia.

Tabela 1. Jaką rolę odgrywa kadra kierownicza przy wykorzystywaniu atutów długowieczności? Co poszczególne osoby mogą zrobić, żeby się dostosować?

Źródło: analiza Deloitte

Przypisy

1. World Bank, “Life expectancy at birth, total (years),” accessed January 18, 2018.

2. Caryl Rivers and Rosalind Barnett, The Age of Longevity: Re-Imagining Tomorrow for Our New Long Lives (New York: Rowman & Littlefield, 2016). World

3. Bank, “Fertility rate, total (births per woman),” accessed January 18, 2018.

4. World Economic Forum, We’ll live to 100—how can we afford it?, May 2017, p. 4.

5. Sarah O’Connor, “World will have 13 ‘super-aged’ nations by 2020,” Financial Times, August 6, 2014.

6. Howard French, “China’s twilight years,” Atlantic, June 2016.

7. Tomomi Kikuchi, “Asia will be home to 60% of world's elderly by 2030s: Deloitte,” Nikkei Asian Review, September 21, 2017.

8. Wikipedia, “Sub-replacement fertility,” accessed February 28, 2018.

9. Alexander Martin, “Lack of workers hobbles Japan’s growth,” Wall Street Journal, November 15, 2015.

10.  Massachusetts Institute of Technology, “About AgeLab,” accessed March 7, 2018.

11.   Transamerica Center for Retirement Studies, Baby boomer workers are revolutionizing retirement: Are they and their employers ready?, December 2014, p. 21.

12.  Department for Work & Pensions, Fuller working lives: A partnership approach, February 2017; UK Department of Business, Energy and Industrial Strategy, Industrial strategy: Building a Britain fit for the future, November 2017; Lee Mannion, “Britain has appointed a minister to help combat loneliness,” World Economic Forum, January 17, 2018.

13.  David Champion, “How BMW Is planning for an aging workforce,” Harvard Business Review, March 11, 2009.

14.  Steven Greenhouse, “The age premium: Retaining older workers,” New York Times, May 14, 2014.

15.  Elaine Pofeldt, “Why older workers are embracing the gig economy,” Forbes, August 30, 2017.

16.  Josh Bersin, conversations with company executives.

17.  Derek Ozkal, “Millennials can’t keep up with boomer entrepreneurs,” Ewing Marion Kaufmann Foundation, July 19, 2016.

18.  World Economic Forum, We’ll live to 100—how can we afford it?, p. 7.

19.  Elizabeth Olson, “Shown the door, older workers find bias hard to prove,” New York Times, August 7, 2017.

20.  Jon Swartz, “Ageism is forcing many to look outside Silicon Valley, but tech hubs offer little respite,” USA Today, August 4, 2017.