Kształtowanie kultury wspierającej organizacyjną zwinność

Artykuł

Kształtowanie kultury wspierającej organizacyjną zwinność

Blog “Zwinne organizacje” | Marzec 2021

Silosowość tworzy kulturę, w której ludzie w zespole projektowym stają się nieśmiali, nie mają entuzjazmu oraz nie czują się odpowiedzialni za własność współtworzonego produktu. Czas to zmienić, tworząc kulturę wspierającą organizacyjną zwinność.

W organizacjach hierarchicznych decyzje podejmowane są niekoniecznie na podstawie pełnej wiedzy, doświadczenia czy informacji, ale na podstawie stanowiska i władzy. Silosowość tworzy kulturę, w której ludzie w zespole projektowym stają się nieśmiali, nie mają entuzjazmu oraz nie czują się odpowiedzialni za własność współtworzonego produktu.[1] Głęboko zakorzeniona hierarchiczność powoduje, że zgodnie z teorią motywacji opracowaną w latach 60’ przez Douglasa McRegora, pracownicy zaczynają utożsamiać się z „teorią X”. Oznacza to, że nie lubią pracować, uważają swoją pracę za nudną, a motywuje ich jedynie wynagrodzenie (finansowe) oraz ryzyko utraty stanowiska. Pracownicy usiłują zrzucać z siebie odpowiedzialność i chętnie otrzymują odgórne polecenia, a przestrzeń do eksperymentowania i kreatywności wewnątrz organizacji jest ograniczona.[2]

Podczas transformacji agile styl zarządzania kadry kierowniczej powinien się zmienić w taki sposób, aby umożliwić jak największej liczbie pracowników przejście z „teorii X” do „teorii Y”. Jest to pogląd, który zakłada, że praca jest ważna dla ludzi, jest dla nich potrzebna a w odpowiednich warunkach może sprawiać przyjemność. Według „teorii Y” pracownicy wyznaczają sobie kierunki do realizacji celów, biorą odpowiedzialność za swoje decyzje, a motywuje ich chęć samorealizacji, satysfakcja z osiągniętych celów oraz rozwój kariery. Samodyscyplina i samoorganizacja w życiu zawodowym są potrzebami człowieka i znacznie lepiej motywują do działania niż kontrola kierownictwa. W tym podejściu menedżerowie poświęcają swój czas, aby dostrzec potencjał pracowników i stworzyć przestrzeń, aby pozwolić im ten potencjał rozwinąć. Organizacje opierają swoją politykę, kulturę i wartości na zaufaniu w wiedzę oraz umiejętności swoich pracowników, którzy są ekspertami w danej dziedzinie.[3]

 

Należy podkreślić, że zachodząca zmiana kulturowa dotyczy nie tylko osób na stanowiskach kierowniczych oraz biznesowych, ale także wpływa na świadomość i filozofię postrzegania pracy przez osoby zajmujące się złożonymi aspektami z zakresu tworzenia produktów oraz inżynierii oprogramowania. Trenerzy zwinności oraz inni agenci zmiany przykładają szczególną uwagę do wzrostu samoorganizacji w zespołach. Jest to możliwe jedynie, kiedy kierownictwo stopniowo się wycofa, ograniczy mechanizmy kontrolne oraz zacznie praktykować przywództwo służebne. W obliczu zmian, pracownicy muszą zrobić krok naprzód, aby wypełnić lukę w zarządzaniu. Wielu z nich dotychczas ograniczało się do wypełniania instrukcji przychodzących od kierownictwa, a zwinna transformacja wymusza na nich stałe branie odpowiedzialności za podejmowane decyzje.[4]

 

Chociaż kultura organizacyjna zmienia się stopniowo wraz z czasem, jest to bardzo powolny proces, który wymaga od członków danej organizacji, aby nauczyć się nowych modeli zachowań i przyjąć nowe zasady interakcji międzyludzkich. Większość adaptowanych przez organizacje zwinnych metodyk koliduje z ukształtowanym przez lata statusem quo, dlatego adaptacja całkowicie odmiennej mentalności zawsze stanowi wyzwanie dla organizacji. Nawyki, przyzwyczajenia i doświadczenia sprawiają, że odrzucenie statusu quo przez pracowników to prawdziwe wyzwanie dla agentów zmiany (tj. trenerów zwinności). Deweloperzy pracujący latami zgodnie z podejściem kaskadowym, w obliczu zmian, niejednokrotnie wykazują opór. Kwestionują zachodzące zmiany, odczuwają dyskomfort związany z pojawieniem się zewnętrznego doradcy oraz mają obawy przed nieznanym.[5]

Bezpośrednie odzwierciedlenie tych zachowań możemy znaleźć w Modelu Zmian Virginii Satir, który został przedstawiony na poniższym rysunku:

Rysunek 1. Model Zmian Virginii Satir

Źródło: Opracowanie własne bazujące na materiałach wewnętrznych Deloitte Polska

Jednym z podstawowych elementów tworzenia strategii transformacji agile jest opracowanie docelowych pryncypiów kultury organizacyjnej, które zostaną jasno zakomunikowane pracownikom oraz będą ściśle przestrzegane w poszczególnych zespołach, wśród kierownictwa jak i kadry menedżerskiej. Pryncypia powinny opierać się na:

  • wspólnej wizji oraz celach dostosowanych do kierunku strategicznego organizacji;
  • tolerancji, szacunku do wyciągania wniosków z popełnionych błędów oraz możliwości dzielenia się poniesionymi porażkami, jako cennej zawodowej lekcji;
  • uwzględnianiu informacji zwrotnej od klientów i dostarczaniu na rynek działających rozwiązań tak szybko jak to możliwe;
  • bliskiej współpracy osób technicznych z częścią biznesową organizacji;
  • zaufaniu do funkcji eksperckich w organizacji (ich wiedzy oraz doświadczenia);
  • traktowaniu innowacyjnych rozwiązań jako normy, a nie wyjątku.[6]

Przedstawiony poniżej model Williama Schneidera stanowi popularne narzędzie do zrozumienia oraz klasyfikacji kultury organizacyjnej. Podejście zakłada 4 możliwe podziały kultur na: kulturę kolaboracji (bliska współpraca), kulturę kontroli (walka o uzyskanie kontroli w organizacji), kulturę rywalizacji (w organizacji promowane jest bycie najlepszym) oraz kulturę kultywacji (wspieranie uczenia się oraz poczucia wspólnego celu).[7]

Rysunek 2. Model Williama Schneidera

Źródło: Opracowanie własne bazujące na materiałach wewnętrznych Deloitte Polska

Hierarchiczne, silosowe i podzielone funkcjonalnie organizacje w modelu Schneidera znajdują się w obszarach kontroli i wzajemnej rywalizacji. Działania transformacji agile powinny prowadzić do stopniowego zorientowania się organizacji wokół kategorii kultywacji oraz kolaboracji. Aby było to możliwe, zespoły powinny skupiać swoją uwagę na wspólnie wyznaczonych celach oraz empirycznie uczyć się efektywnej budowy produktów jak i ciągłego optymalizowania procesu wytwórczego. Dysonans kulturowy pomiędzy zorientowaniem na organizację a zorientowaniem na ludzi jest znaczący, co powoduje, że działania transformacyjne w zakresie zmiany kulturowej trwają zazwyczaj od dwóch do pięciu lat.[8]

 

 

Przypisy:

[1] M. Moreira (2013), Op. cit., str. 39-41

2 R. Griffin (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, str. 80-81

3 F.H. Maidment (1997), Management: 97/98, Brown & Benchmark Pub, str. 204-208

4 M. Moreira (2013), Op. cit., str. 39-41

5 A. Koch (2004), Agile software development: Evaluating the Methods for your Organization, Artech House, str. 13

6 P. Pixton, P. Gibson oraz N. Nickolaisen (2014), The Agile Culture: Leading through trust and ownership, Addison-Wesley Professional, 1 edycja, str. 9

7 W.E. Schneider (1994), The Reengineering Alternative. A plan for making your current culture work, McGraw-Hill Education, 1 edycja, str. 105

8 K. Kaczor (2016), Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile, Wydawnictwo Naukowe PWN, Edycja 2, str. 286

„Zwinne organizacje”
Skuteczna pigułka wiedzy o agile

Nie przegap najnowszych treści

Potrzebujesz wsparcia w swojej organizacji? Chętnie pomożemy!
Widzimy, że produkty cyfrowe można tworzyć o wiele szybciej i taniej, jeśli ludzie będą zorganizowani wokół produktów, a nie wokół wydzielonych funkcji. Wymaga to dużej zmiany, w której pomagamy naszym Klientom. Zachęcamy do kontaktu.
Czy ta strona była pomocna?