Plemiona, rozdziały i składy, czyli struktura organizacyjna wspierająca zwinność

Tradycyjna organizacja została zaprojektowana przede wszystkim z myślą o stabilności i ma czysto hierarchiczną strukturę, w której uprawnienia do podejmowania decyzji znajdują się na szczycie, a decyzyjność jest kaskadowana w dół poprzez pionowe linie sprawozdawcze. Pracownicy są grupowani zgodnie z obszarem ich specjalizacji, według umiejętności i poziomu wiedzy. Swoją pracę wykonują zwykle w oddzielnych jednostkach i działach, które pełnią jasno określoną funkcję, co jest charakterystyczne dla realizowania projektów w podejściu tradycyjnym.

Najpopularniejszą, największą i najbardziej powtarzalną wadą struktury silosowej w organizacji, która została oparta na specjalizacjach funkcjonalnych jest rozłączenie i wyizolowanie poszczególnych funkcji eksperckich w osobnych departamentach, co czyni tworzenie produktów niezwykle złożonym. W większości tradycyjnych organizacji zespoły biznesowe są oddzielone od zespołów deweloperskich. Chociaż biznesowi właściciele produktów zajmują się tworzeniem oprogramowania jedynie sporadycznie, jednostki IT nie mają bezpośredniego dostępu do klientów i nie mają uprawnień do podejmowania decyzji, aby zachować autonomię i pracować w pełni efektywnie. Ponadto, w organizacjach hierarchicznych dyrektorzy poszczególnych departamentów systematycznie rywalizują ze sobą aby osiągnąć personalne korzyści (np. w postaci wyższych bonusów) oraz każdego roku starają się wywalczyć większą część środków finansowych z budżetu centralnego dla swojego obszaru.

Oszacowanie znaczenia i efektów partycypacji poszczególnych departamentów w budowaniu sukcesu organizacji jako całości, opiera się na rozbieżnych i subiektywnych miernikach realizacji celów (z ang. Key Performance Indicators). Spory, konflikty oraz dysonanse rozwiązywane są przez zarząd organizacji, który stanowi główny ośrodek koordynacji departamentów. Silne scentralizowanie decyzyjności powoduje, że zarząd zostaje obciążony licznymi problemami oraz informacjami, które spływają z dołu struktury organizacyjnej. Przez konieczność zagłębienia się w poszczególne wątki powstaje niekończąca się kolejka decyzji do podjęcia, co przyczynia się do licznych trudności w adaptacji do zmian w otoczeniu biznesowym organizacji.^[1]

Jednym z pierwszych elementów opracowywania strategii transformacji agile jest przygotowanie wizji docelowej struktury organizacyjnej, która będzie wspierała wykorzystanie zwinnych metodyk. Naturalnym wyborem jest często przekształcenie silosów funkcjonalnych w strukturę zainspirowaną rozwiązaniem macierzowym, zorganizowanym wokół problemów biznesowych, projektów lub produktów, w których wytworzenie zaangażowani są specjaliści oraz eksperci z różnych departamentów. Struktura macierzowa jest tworzona poprzez wyłączanie poszczególnych pracowników z ich macierzystych komórek organizacyjnych w okresie realizacji określonego przedsięwzięcia (np. budowy rozwiązania opartego o technologie informatyczne).

Najczęstsze korzyści płynące ze zmiany struktury:

• elastyczność,
• stworzenie przestrzeni do kreatywności
• proponowanie pomysłów przez pracowników niższego szczebla,
• budowanie relacji pracowników pochodzących z różnych departamentów,
• kreowanie efektu synergii i współpracy,
• widoczna identyfikacja pracowników z budowanym produktem (lub realizowanym projektem) oraz jego celami.^[2]

W strukturze macierzowej pracownik, który został przydzielony do realizacji określonego przedsięwzięcia podlega jednocześnie pod dwóch kierowników, menedżera z macierzystego departamentu funkcjonalnego oraz menedżera inicjatywy (produktu lub projektu). Kiedy jeden pracownik zostanie przydzielony do realizacji więcej niż jednej inicjatywy, może pojawić się jeszcze większa liczba kierowników, do których powinien raportować wyniki swojej pracy. Układ ten powoduje konflikty w zwierzchności, sprzeczne naciski przełożonych oraz rozbieżności w oczekiwaniach.^[3]

Organizacją, która obecnie stanowi archetyp struktury macierzowej - zaprojektowanej w celu realizacji inicjatyw w modelu zwinnym - jest firma Spotify. Firma zyskała ogromną popularność w środowisku ekspertów zajmujących się zwinnymi transformacjami, po opublikowaniu szczegółowego raportu, przedstawiającego wyniki prac nad utworzeniem efektywnej zwinnej organizacji. Uproszczony schemat struktury opublikowanej przez firmę został przedstawiony na poniższym rysunku.

Przyjęty zwyczajowo „Model Spotify” opiera się na bardzo prostej i transparentnej strukturze, która została zorganizowana wokół jednostek biznesowych nazwanych plemionami (z ang. Tribe). Każde plemię zrzesza nie więcej niż 150 osób, realizuje wspólnie wyznaczone cele poprzez rozwijanie produktów oraz składa się z wielu składów (z ang. Squad). Składy to małe, kros-funkcjonalne i samoorganizujące się zespoły, które posiadają nie więcej niż 9 członków. Skupiają się kompleksowo (z ang. end-to-end) tylko na jednym produkcie, za który jego członkowie biorą wspólnie pełną odpowiedzialność. Dzielenie się wiedzą, utrzymanie standardów (np. wysokiej jakości powtarzalnego kodu) oraz rozwój wiedzy pracowników w danym obszarze jest możliwy poprzez rozdziały (z ang. Chapter), czyli grupy funkcjonalne specjalistów z poszczególnych składów (np. Rozdział Analityków, Rozdział Właścicieli Produktów czy Rozdział Testerów Oprogramowania).^[4] Charakterystycznymi rolami dla firm zorganizowanych w modelu inspirowanym Spotify są:

• Lider Plemienia (z ang. Tribe Leader) – odpowiedzialny za tworzenie odpowiedniego środowiska do pracy dla wszystkich składów, które znajdują się
  w danym plemieniu. Komunikuje się z właścicielami produktów oraz liderami rozdziałów, interweniuje w przypadku strategicznych problemów a także jest bezpośrednim łącznikiem z zarządem całej organizacji;
• Lider Rozdziału (z ang. Chapter Leader) – odpowiada za zatrudnianie oraz rozwijanie pracowników w danych specjalizacjach. Wyposaża członków rozdziału w narzędzia, umiejętności oraz standardy, którą są niezbędne, aby tworzyć wartość w poszczególnych składach, których mogą być również członkami;
• Trener Zwinności (z ang. Agile Coach) – jest ekspertem w dziedzinie zwinności (często spoza organizacji), posiada duże doświadczenie w prowadzeniu projektów i rozwijaniu produktów. Jego zadaniem jest pielęgnowanie zwinności i samoorganizacji zespołów, strategiczne doradztwo w transformacji oraz szkolenie zespołów;
• Właściciel Produktu (z ang. Product Owner) – jest odpowiedzialny za maksymalizację wartości produktu dostarczanego klientowi końcowemu i ma decydujące zdanie na temat wszystkich funkcji produktu. Regularnie przeprowadza proces priorytetyzacji zadań wykonywanych przez zespół.^[5]

Możemy zadać sobie pytanie, czy struktura organizacyjna, która została wymyślona przez szwedzką firmę Spotify, stanowi najlepsze źródło inspiracji i może być bezkrytycznie powielana w różnych organizacjach. Chociaż teoretycznie przedstawiony model wydaje się być złotą i unikalną receptą na liczne bolączki wielu firm, jego zastosowanie również posiada swoje ograniczenia.

O modelu Spotify rozmawialiśmy w 25-tym odcinku podcast Zwinne Organizacje z Jeremiah Lee, Engineering Managerem w Spotify. Podczas rozmowy zastanawiamy się, czy podejście wymyślone w 2012 roku jest ciągle aktualne oraz jakie błędy popełniono, z których możemy wyciągnąć bezcenne lekcje.

Przypisy:

^[1] K. Obłój (2014), Strategia Organizacji, PWE Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, wydanie 3, str. 203-205 

^[2] T. Wilczyński (2011), Koncepcje i metody współczesnego zarządzania, Przedsiębiorczość i zarządzanie, Tom XII, Zeszyt 14, Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c., str. 166-168

^[3] M. Hatch (2002), Teoria Organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, str. 190-194

^[4] H. Kniberg (2014), Spotify engineering culture (part 1), Dostęp: www.labs.spotify.com

^[5] H. Kniberg (2014), Spotify engineering culture (part 2), Dostęp: www.labs.spotify.com