Jak uruchomić pierwszy tribe w organizacji w 8 krokach?

W dziewiętnastym odcinku podcastu „Zwinne organizacje” Paweł Tomkiel i Artur Kożuch rozmawiają o tym, jak przeprowadzić pilotaż transformacji zwinnej poprzez uruchomienie pierwszego tribe’u w organizacji.

Traskrypcja podcastu:

Paweł: Organizacje, które chcą przejść na zwinny model działania, nie muszą tego robić wielkim uderzeniem. Zawsze można zrobić to iteracyjnie i dzisiaj opowiemy o tym, jak uruchomić pierwszy tribe w ośmiu krokach.

Paweł: Cześć, nazywam się Paweł Tomkiel.

Artur: A po tej stronie mikrofonu Artur Kozuch.

Paweł: Jesteśmy konsultantami Deloitte Digital. W jednym z poprzednich odcinków, w rozmowie z Jurgenem Appelo, rozmawialiśmy o tym, że transformacja zwinna wcale nie musi być wykonywana przez projekt Agile Transformation, który jest planowany i jest wdrażany w całej organizacji naraz. Rozmawialiśmy o tym, że można to wykonać iteracyjnie. I dzisiaj z Arturem spróbujemy wam powiedzieć, jak uruchomić pierwszy tribe w swojej organizacji w ośmiu może nie prostych, ale w ośmiu krokach. Artur, gdybyśmy mogli zacząć od tego, czym właściwie jest tribe.

Artur: Tribe to jest jednostka biznesowa, która składa się z wielu zespołów, które w nomenklaturze Spotify przyjęto nazywać squadami. W takim tribe pracuje zazwyczaj nie więcej niż sto pięćdziesiąt osób.

Paweł: Czyli tribe jest takim zbiorem, tak jak powiedziałeś, maksymalnie stu pięćdziesięciu osób, które są wewnątrz tribe’u podzielone na squady, tak? Czyli na jakieś zespoły.

Artur: Dokładnie. Zazwyczaj te squady pracują w wybranej zwinnej metodyce, na przykład w Scrumie lub w Kanbanie, są samoorganizujące się i w pełni cross funkcjonalne.

Paweł: Artur, a gdybyśmy mieli podać przykłady tribe’ów?

Artur: Przykład tribe’u będzie ściśle uzależniony od sektora w danej branży, ale takie najpopularniejsze, które mogą pojawiać się w różnych organizacjach, niezależnie od tego, jaka to jest branża, to mógłby być na przykład klient indywidualny, klient grupowy, tribe onmikanałowość.

Paweł: To są przykłady, które podajesz chyba z branży mocno finansowej, czyli podział de facto na odbiorcę tego, co jest wytwarzane w tribe, tak? W poszczególnych squadach.

Artur: Znaczy spotkałem się z takim podziałem w branży finansowej, ubezpieczeniowej, telekomunikacyjnej, więc wydaje mi się, że to jest taki najprostszy przykład, żeby tutaj naszym słuchaczom zobrazować, o jakiej jednostce organizacyjnej my tutaj rozmawiamy.

Paweł: Kiedy patrzymy na to szerzej, to tribe de facto odpowiada za jakiś obszar rozwoju, czy to produktu, czy właśnie konkretnego kanału, grupy docelowej w wielu różnych produktach. I ten podział będzie chyba mocno zależny od organizacji, od tego, co organizacja wytwarza, kto jest klientem końcowym i jak sama organizacja jest złożona, nie?

Artur: I tutaj, Paweł, właśnie zahaczyłeś o jeden z kroków, o których dzisiaj będziemy rozmawiać, czyli jaki powinien być archetyp organizacji.

Paweł: Dobra, to zanim jeszcze przejdziemy do tych ośmiu kroków, cofnijmy się o krok, czyli mamy tribe, w tribe mamy squady, które są zespołami cross funkcjonalnymi, a co się dzieje, kiedy przechodzimy na taki model tribe’owy, co się dzieje z tymi zespołami, które obecnie są funkcjonalne?

Artur: W modelu Spotify została przewidziana taka funkcja, która nazywa się chapterem. Chapter to jest grupa specjalistów, którzy posiadają bardzo jasno określone kompetencje. W chapterze znajduje się zazwyczaj pomiędzy pięć, dziesięć, dwanaście osób. Są różne rodzaje chapterów, bo możemy mieć taki chapter, który jest tylko w jednym tribe, możemy mieć taki chapter, który przechodzi też na inne tribe’y, który jest tak zwanym cross tribe’owym chapterem. I celem tego chapteru jest utrzymywanie pewnego rodzaju standaryzacji.

Paweł: Czyli tak, jak do tej pory organizacja mogła mieć zespół, który miał funkcje, to był zespół grafików, tak? Którzy dbali o spójny wygląd wszystkich stron www, wszystkich aplikacji, tak tutaj z tego, co teraz mówisz, można zrozumieć, że w każdym squadzie mógłby być jeden grafik i oni wszyscy wspólnie by się dogadywali w ramach chapteru, tak?

Artur: Oczywiście. Oni by wymieniali między sobą wiedzę. Chapter to też jest pewnego rodzaju grupa know-how. Chapter pozwala im również zachować pewne standardy w organizacji. Przykład może stanowić na przykład chapter projektantów UX albo projektantów UI. Bardzo ciężko jest utrzymać spójność i standardy, kiedy ci różni projektanci należą na stałe do różnych takich cross funkcjonalnych squadów. Chapter pozwala im, aby regularnie spotykać się, rozmawiać, wymieniać wiedzę.

Paweł: No jakby kluczem jest tutaj ta komunikacja, tak? Żeby poszczególne squady dostarczały coś spójnego, to funkcje w tych squadach, na przykład właśnie UX, UI, muszą ze sobą się komunikować w ramach chapteru, tak?

Artur: Oczywiście.

Paweł: Czyli mamy taką macierzową de facto strukturę, w której są już tribe’y, mamy squady i poziomo przecinają je chaptery.

Artur: Horyzontalnie, dokładnie.

Paweł: Horyzontalnie przecinają je chaptery, okej. Czy myślisz, że jesteśmy już w stanie przejść do ośmiu kroków, jak my, jako Deloitte uruchamiamy pierwsze tribe’y w organizacji?

Artur: Wydaje mi się, że jak najbardziej, możemy zaczynać. Krok pierwszy - należy powołać zespół zmiany, którego odpowiedzialnością będzie zaprojektowanie naszego tribe’u. Tutaj warto nadmienić, że w różnych organizacjach słowo tribe ma swoje odpowiednie zamienniki w nomenklaturze. Niektóre organizacje posługują się taksonomią, w której tribe jest nazywany strumieniem wartości albo business unitem.

Paweł: Dobra Artur, a gdybyś miał powiedzieć, jak powinien wyglądać taki zespół zmiany?

Artur: On powinien trochę przypominać zespół Scrum’owy, czyli powinien mieć wszystkie kompetencje, aby być w stanie zaprojektować taki tribe od samego początku do końca. W takim zespole bardzo byłoby mile widziane, aby mieć przedstawicieli różnych obszarów organizacji, chociażby przedstawiciela HR, który doradzi, jak zrobić tą zmianę od strony change managementu i jak ją wdrożyć w strukturze organizacyjnej, oraz czy to w ogóle jest zgodne z regulaminem wewnętrznym firmy. Przedstawiciela technologii, który będzie w stanie zmapować systemy informatyczne, które będą przynależały do poszczególnych squadów. Zazwyczaj też w zespole zmiany bierze udział przedstawiciel PMO, jako osoba, która najlepiej zna procesy wewnętrzne w organizacji. Kiedy powołamy już zespół zmiany, należy z takim zespołem udać się na zarząd. Jest to niezwykle ważne, żeby ten zespół został obdarzony zaufaniem od zarządu, miał odpowiednie umocowanie w organizacji. Z Zarządem zespół zmiany może również potwierdzić, jakie są główne cele tego naszego pierwszego tribe’u, który powołujemy. Może to być klientocentryczność, skrócenie time-to-market, może chcielibyśmy dostarczać nasze produkty w sposób bardziej inkrementalny i bardziej interakcyjny.

Paweł: Czyli dokładnie to, o czym zawsze mówimy, żeby nie robić transformacji zwinnej dla samej transformacji zwinnej, tylko żeby rzeczywiście niosła wartość biznesową. Ekstra. I to chyba oznacza, że możemy przejść do kroku drugiego, kiedy mamy już taki zespół zmiany. Co się dzieje dalej?

Artur: W kroku drugim powinniśmy potwierdzić pryncypia projektowania tribe’u. Najpierw powinniśmy potwierdzić te pryncypia w ramach zespołu zmiany, a później zaakceptować je razem z zarządem.

Paweł: Czyli żeby był ten taki buy-in, żeby zarząd zaakceptował w ogóle tą zmianę i to, na bazie jakich pryncypiów ona się odbywa, tak?

Artur: My zawsze rekomendujemy od samego początku socjalizować swoje pomysły, zwłaszcza top down w organizacji, zarówno z zarządem, jak i kadrą managerską.

Paweł: A jakie to mogą być pryncypia?

Artur: Pryncypia mogą na przykład określać ile osób znajdzie się w danym squadzie, czy to będzie maksymalnie dziewięć osób, czy dziesięć, czy do tej liczby wliczamy, albo nie wliczamy, product ownerów. Możemy poprzez pryncypia ustalić dla ilu zespołów ma pracować Agile Coach, czy Scrum Master jest rolą na cały etat i jest rolą dedykowaną dla jednej osoby, czy jest to funkcja, którą pełni dany członek zespołu deweloperskiego. W pryncypiach bardzo często też potwierdzamy ile squadów może znaleźć się w jednym tribe.

Paweł: To jest chyba dobry moment, żeby dodać to, o czym zapomnieliśmy powiedzieć, czyli to, że tribe ma swoich liderów, tak?

Artur: W tribe znajduje się zazwyczaj kilku liderów. Ja obserwuję, że coraz więcej organizacji decyduje się na taki model, w którym panuje dualizm władzy. Mamy lidera, który pochodzi ze świata biznesu oraz lidera, który pochodzi ze świata technologii. Pryncypia projektowania pozwalają też określić ile osób będzie raportowało do liderów. Product ownerzy zazwyczaj są podpięci w takiej strukturze organizacyjnej bezpośrednio pod tribe lidera oraz technicznego tribe lidera.

Paweł: Czyli wracając do tego przykładu z klientami indywidualnymi z branży ubezpieczeniowej, to możemy sobie wyobrazić, że mamy tribe klientów indywidualnych, na których czele stoi ten tribe lider - biznesowy i technologiczny, i od razu pod nimi w tej strukturze są product ownerzy konkretnych produktów, tak? Czyli na przykład aplikacji mobilnej dla klientów indywidualnych, tak? Możemy tak sobie wyobrazić taki przykład?

Artur: Oczywiście, możemy sobie wyobrazić taki przykład. To, jak zdefiniowane są produkty w organizacji, to również bardzo zależy od branży i od sektora, o jakim rozmawiamy oraz od samej historii tej organizacji. Dla przykładu firmie PayPal zdefiniowanie produktów zajęło siedem miesięcy, w wyniku czego powstało siedemnaście skupionych branżowo linii produktowych, które miały trzydzieści jeden sublinii produktowych i osiemdziesiąt sześć grup delivery. Jak się okazuje, w wielu organizacjach stworzenie mapy produktów i zdefiniowanie w ogóle tego, czym jest nasz produkt, jest niezwykle trudne.

Paweł: Siedem miesięcy to całkiem sporo czasu.

Artur: Zastanówmy się na przykład nad Google, Amazonem, Facebookiem. Ciężko powiedzieć, że Facebook, jako jeden portal jest dla nich jednym wielkim produktem. Tylko pytanie, czy organizacja musi zawsze być podzielona produktowo? Krok trzeci. W kroku trzecim powinniśmy potwierdzić archetyp naszego tribe’u. Przez archetyp my w Deloitte rozumiemy, wokół czego nasz tribe, strumień wartości czy business unit, jakkolwiek chcemy nazywać naszą jednostkę, będzie zorientowany. Po pierwsze tribe może być zorientowany wokół produktów, czyli dokładnie to, o czym rozmawialiśmy paręnaście sekund temu.

Paweł: Najbardziej klasyczne podejście.

Artur: Dokładnie, najbardziej klasyczne. I wszyscy wiedzą, że squady mogą zostać również zaprojektowane wokół segmentów klienta albo customer journey.

Paweł: Tutaj w tym miejscu odsyłam też do naszej rozmowy z Olą Korzunowicz, gdzie wchodziliśmy w szczegóły tych archetypów.

Artur: Krok czwarty. Na tym etapie powinniśmy przemyśleć, jak będzie wyglądał model operacyjny naszego tribe’u. Przez to rozumiemy, jak będą płynęły pieniądze w naszym tribe, jak będzie wyglądała architektura rozwiązania IT i jakie mamy kierunki strategiczne, biznesowe, w którym kierunku będziemy zmierzać, po co istnieje nasz tribe. Bardzo często organizacje przygotowują różnego rodzaju canvasy przypominające business model canvas, które są znane z różnego rodzaju startupów. W ten sposób możemy określić, kto będzie klientem naszego tribe’u, po co my w ogóle tworzymy taką jednostkę, jakie będą jej główne cele. Krok piąty. W tym miejscu musimy potwierdzić rytm operacyjny dla squadów, które znajdują się w naszym tribe.

Paweł: Czyli wchodzimy już tutaj w skalowanie zwinności, tak?

Artur: Między innymi. Ale musimy określić, w jakie dni będziemy zaczynali planningi, czy nasze sprinty będą synchronizowane, ile będą trwały, jakie będziemy mieć spotkania, aby zsynchronizować pracę naszych poszczególnych squadów. To, czy decydujemy się na wybraną metodę skalowania Agile w organizacji, jest na pewno jednym z najważniejszych elementów tego kroku.

Paweł: Tu myślę, że możemy odesłać do innych odcinków naszego podcastu, w którym poruszamy też ten temat skalowania gotowych frameworków, tego, jak je wybierać.

Artur: Oraz artykułów, które mamy na blogu. Krok szósty. Tribe’y dysponują pełną odpowiedzialnością za realizację wyznaczonego im celu. W tym miejscu powinniśmy potwierdzić cele, dlaczego my powołujemy ten tribe i co on ma dostarczyć dla naszych użytkowników końcowych.

Paweł: A jak najczęściej weryfikujemy te cele przypisane do tribe’ów?

Artur: Bardzo takim modnym, oryginalnym podejściem, które coraz częściej jest stosowane w różnych organizacjach, z którymi mamy przyjemność pracować, są OKR-y.

Paweł: I o OKR-ach całkiem sporo powiedzieliśmy w rozmowie z Maćkiem Malesą, do tego odcinka również was odsyłam.

Artur: Krok siódmy. Krok siódmy jest niezwykle istotny, żeby operacyjnie rozpocząć pracę w tribe. W tym miejscu musimy zaprojektować squady, które będą się w nim znajdować, potwierdzić sobie, jakie mają być rozmiary tych zespołów, kto tam będzie pracował, jak przypisać nasze osoby, które już mamy w organizacji, do poszczególnych squadów, skąd ich weźmiemy, czy to będą osoby tylko z IT, czy to będą też osoby z biznesu, co pozwoli zapewnić taką prawdziwą cross funkcjonalność tym zespołom. Za co te zespoły będą odpowiedzialne, jak podzielić nasz produkt, który będzie budował dany tribe, na mniejsze składowe, którymi będą zajmowały się poszczególny squady. OKR-y, o których przed chwilą rozmawialiśmy, powinniśmy również skaskadować na poszczególne squady.

Paweł: I to nas prowadzi do kroku ósmego, którym jest…

Artur: Operacyjne uruchomienie tribe’u, które powinniśmy zacząć od kick off’u i wspólnego eventu dla wszystkich pracowników, który będzie miał zarówno wartość komunikacyjną, jak i integracyjną. Musimy wziąć pod uwagę, że ci ludzie zazwyczaj wcześniej razem ze sobą nie pracowali, mogą pochodzić z różnych miejsc w organizacji, dlatego bardzo istotne jest to, aby w sposób jasny, przemyślany i transparentny komunikować im o zmianie.

Paweł: No i Artur, gdybyśmy mieli teraz podsumować, jeszcze raz powiedzieć, jakie to jest te osiem kroków do uruchomienia pierwszego tribe’u w organizacji?

Artur: Po pierwsze utwórz zespół zmiany i wybierz obszar w organizacji, którym będziesz się zajmował. Po drugie przygotujcie wspólnie pryncypia projektowania tribe’u. Po trzecie zastanówcie się, jaki archetyp przyjąć dla naszego tribe’u. Po czwarte zdraftujcie model operacyjny, jak ten tribe powinien działać. Po piąte zastanówcie się, jaki będzie rytm operacyjny waszego tribe’u. Po szóste wyznaczcie długoterminowe cele, na przykład w postaci OKR-ów. Krok siódmy, zaprojektujcie squady i przypiszcie ekspertów do danych zespołów. I w kroku ósmym rozpocznijcie prace w cyklu sprintowym.

Paweł: Tak jak tutaj przedstawiliśmy, wydaje się to być całkiem proste, jednak zawsze diabeł tkwi w szczegółach. Nie jesteśmy w stanie zmieścić tych wszystkich szczegółów w jednym odcinku podcastu, ale temat na pewno będziemy jeszcze rozwijać. Jeżeli jesteście ciekawi, co do konkretnych punktów, ich rozwinięcia, dajcie nam znać, czy to na social mediach, na naszym LinkedIn’ie, czy przez formularz kontaktowy na naszym blogu „Zwinne organizacje” na stronie deloitte.com. Zapraszamy również do naszych innych odcinków. Wszystkie znajdziecie na naszym blogu.

Artur: Jeżeli myślicie o Scrum Studio, albo chcielibyście utworzyć swój pierwszy tribe w organizacji, nie wiecie do końca, jak zrealizować te osiem kroków, które wam przedstawiliśmy albo macie jakieś bardziej szczegółowe pytania, z chęcią postaramy się wam pomóc.

Paweł: No i teraz dziękujemy już za wysłuchanie tego odcinka.

Artur: Do usłyszenia.

Paweł: Do usłyszenia.