Jens Poulsen: ”Forandringsvillighed og samhørighed er nøglen til en sund forretning.”

Et årti med vind i sejlene

Som direktør og stifter af modekoncernen DK Company har Jens Poulsen set sin milliardvirksomhed vokse fra helt spæd til nu at være en af Europas største modeforhandlere på blot tyve år.

Særligt i det seneste årti har koncernen haft vind i sejlene - fra en omsætning i 2012 på omkring 600 mio.kr. til en forventet omsætning i 2024 på hele 5,5 mia.kr. Det betyder, at koncernen i dag varetager over 25 brands og danner arbejdsplads for mere end 2.500 medarbejdere.

Rejsen hertil har dog ikke været uden bump på vejen, ligesom fremtiden også ser ud til at byde på kompleksitet og uforudsigelighed. Det fordrer, ifølge Jens, en helt særlig tilgang:

”Markedet rykker sig, og derfor bliver vi også nødt til at rykke os. Fundamentet for vores forretning er sådan set det samme nu som for ti år siden. Vi står stadig på de tre forretningsben: wholesale, retail og online. Til gengæld har indholdet af de tre forretningsben udviklet sig markant. Det har de, fordi vi har gjort os bevidste om, at vores viden ikke nødvendigvis er fast. Den skal hele tiden udvides, og det kræver, at vi er forandringsvillige.”

Forandringsvilligheden er med andre ord en central tilgang, der sikrer, at koncernen tilpasser sig, i takt med at den ekspanderer. Det har ifølge Jens bl.a. været en fordel i de mange opkøb i løbet af årene, for som han påpeger, giver opkøb anledning til at udfordre antagelser, når man gransker måden at gøre tingene på fra en ny vinkel.

Den har også været en fordel, i takt med at den digitale teknologi har udviklet sig. Som en slags sikring i, at koncernens millioninvesteringer i digital teknologi og IT-systemer også oversættes til innovation og inkrementelle forbedringer i den daglige drift. På den måde råder koncernen i dag over samspillende varelagre, datadrevne systemer og automatiske processer, som giver den en række fordele.

F.eks. større indsigt i kunderne, indikation om, hvor virksomhedens penge siver hen, samt mulighed for at træffe velfunderede og datadrevne beslutninger. Alt sammen noget, der giver salget et rygstød. Jens nævner bl.a. det automatiske replenishment system, der for DK Company giver op til 15% øget salg på enkelte styles ved automatisk at fylde varen op, når den bliver solgt.

Men mindst lige så vigtigt, har forandringsvilligheden været et essentielt værktøj midt i de mange kriser, eller som han også kalder dem, ”gaver pakket ind i grimt papir”:

Har den fysiske butik en plads i forretningsmikset?

Det er vist ikke gået nogens næse forbi, hvor central en rolle digital teknologi spiller for moderne virksomhedsdrift. Under coronaen blev vi f.eks. opmærksomme på, hvor godt online-salget kan fungere. Måske netop derfor såede det samtidig også tvivl om den fysiske butik og dens formåen?

For giver det mening at binde sig til husleje, lønninger og øvrige omkostninger, når det hele kan sælges via skræddersyet indhold virtuelt?

Og betyder det, at den fysiske butik er død?

Spørger man Jens, er svaret nej. Han spår, at den fortsat vil spille en vigtig rolle i forretningsmikset:

”Det er klart, at hver kanal har sin styrke. Online får vi jo relativt hurtig respons, om tingene virker. Wholesale tager længere tid og er igennem filtre af andres meninger. Den direkte indsprøjtning, om dine ting virker, får du jo fra slutbrugeren, hvilket vil sige fra egne butikker og fra online. Men den viden kan man overføre til wholesale. Det er derfor min overbevisning, at hvis vi bare havde fortsat med klassisk wholesale, så tror jeg ikke, vi havde bevæget os nok. De impulser, vi får fra både retail og online, påvirker enormt meget, hvor dygtige vi er som wholesaler. På den måde spiller kanalerne sammen i et komplementært miks,” siger han og fortsætter:

”Fra vores side er det jo enkelt. Vi er ingenting uden de medarbejdere, der hver dag dedikerer deres tid til at fortælle vores budskaber, arbejde for brandet og for koncernen. Det gælder sådan set for alle tre forretningsben. Vi har nemlig lært, at branding i sig selv ikke længere er nok. Vi skal hver dag kæmpe for vores eksistensberettigelse.”

Netop den kamp betyder ifølge Jens, at man må være skarp omkring sine kanaler og deres styrker:

”Onlinekanalerne er jo både en mulighed og en trussel. Jeg tror, der er mange, som efter coronaen frygtede, at det hele ville rykke online. Men vi ser fortsat mange af vores kunder på wholesale, som er enormt dygtige til at gøre en forskel ude i lokalmiljøet. Den X-faktor, de har i butikken, tror jeg ikke, ophører. Vi kan heldigvis også se, at der stadigvæk er plads til dygtige købmænd, og at flere mindre byer stadig har et velfungerende handelsliv, hvor individuel service og nærvær til området giver afsæt for succes. Men hvis du vil åbne en butik og ikke har den nødvendige X-faktor, eller ikke vil gøre en forskel, så er det ikke sikkert, det går dig helt lige så godt.”

Hold det simpelt

Zoomer man ind på tvivlen om de fysiske butikker, er den trods alt ikke grebet ud af den blå luft. Der er udfordringer. For Jens handler det blot om at være opmærksom på de faldgruber, der kan få tingene til at gå skævt:

”De fysiske butikker er følsomme, og der er ting, du skal være opmærksom på. Får vi f.eks. et forår, hvor det er koldt og regnfuldt, så halter salget nogle gange efter, og der kan man nemt miste troen. Udfordringen er, at vi slås lidt med et system, hvor sæsonerne bider hinanden i halen, og derfor går kollektionerne ofte i udsalg, nærmest før sæsonen er begyndt,” siger han og fortsætter:

”Derfor forsøger vi at hjælpe mange af vores kunder ved at agere varelager for dem. Vi kan jo i kraft af vores finansielle styrke og power agere buffer for dem. På den måde skal de kun ligge inde med det, de har behov for.”

For som Jens påpeger, handler det om at have øje på både top- og bundlinjen:

”Det handler jo ikke altid kun om toplinjen. Den er vigtig, men det er mindst lige så vigtigt, hvor meget man skal nedskrive på varelageret til sidst. Jeg ser ofte, at butikkerne har for store varelagre, som skaber en blodprop, og at de desværre ender med at måtte kassere varer eller sælge med store rabatter. Generelt kæmper branchen med, at networking capital (lagerbindingen, red.) øges markant over disse år. Har du, ligesom os, både varer i wholesale-butikker, fylder egne butikker op, har online og er koblet op på diverse portaler rundt i verden, kan du nemt ende med at have en masse varer liggende på restlagre,” siger han og tilføjer:

”Så for at omkostningerne ikke løber løbsk, og at vi ikke får volumensyge, så kræver det noget IT og struktur til at følge op. Det tror jeg gælder for mange. Én ting er, at vi nu har en bred palet af afsætningskanaler, men det kræver også markant flere pengebindinger, og det presser til dels systemerne og likviditeten. Her skal man passe på og holde tungen lige i munden.”

Så hvordan overkommer man denne lagerbindingsproblematik? Blandt mulige svar har DK Company haft succes med gengangere:

”Vi forsøger at gentage og videreudvikle det, vi kalder re-runs. Altså styles, der tager afsæt i det velkendte, og som, vi ved, virker. På den måde skal vi ikke starte forfra hver gang, og det har både wholesale, retail og online glæde af. På wholesale og i retail kender kunden varen og har måske haft glæde af den før, så vi undgår at ramme en style, som ender med at ligge og samle støv på varelageret. Og så kan man jo altid udvide til nye farver eller tilføje små variationer. På online-delen kender algoritmerne også varen, og det giver nogle fordele i markedsføringen.”

Tal lyver ikke

Bevidstheden om lagerbindingsproblematikken giver os et kig ind ad koncernens vinduer og et praj om, hvor en stor del af DK Companys succes stammer fra. For selvom der har været udfordringer undervejs, er succesen ingen tilfældighed.

Tværtimod. Den førnævnte forandringsvillighed hænger nemlig stærkt sammen et fokus på at skabe et stærkt back office, hvor penalhuset er i orden, og hvor detaljerne i økonomien nøje monitoreres.

En øvelse, der ifølge Jens er blevet endnu mere præcis med tilblivelsen af de førnævnte IT-systemer. For med datapunkter kommer analysemuligheder, og derfor kan koncernen bedre se, hvordan pengene bevæger sig, og det giver mulighed for løbende justering:

”Man bliver simpelthen nødt til at have styr på sine tal. Tal lyver jo ikke. På vores mange aktiviteter, brands og salgskanaler har vi dybdegående rapporter, der fortæller noget om, hvor tingene siver hen. Det er vigtigt, fordi antagelserne i dit hoved, eller den overbevisning du har, nemt kan være præget af ønsketænkning frem for fakta. Det er jo vigtigt at vide, om du tjener penge i de enkelte segmenter,” siger Jens og uddyber:

”Fordi vi har så mange værdiled, ligger vores resultater i detaljen. Vi plejer at kalde det for en ballon. Hvis ballonen har fem huller, men du ikke ved, hvor de er, så fiser luften ud. Med andre ord, hvis omkostningsbasen varierer med bare 0,2% et vist antal steder, udgør de lige pludselig nogle procent, og så står du med et større tab, end du regnede med. Budgetterne har været meget udfordrende, fordi ting som fragtrater, inflation, valutakurser, lønudvikling osv. Har rykket sig så meget. Så for mig drejer det sig om, at alle skal have respekt for, at tingene skal koste lidt. For hvis det bliver for cheap charlie, så er det kun mængden, der kan slå til. Og jeg tror stadig, at butikkerne gerne vil sælge stolthed derude.”

Ansvarlighed og stærke samarbejder

At ”sælge stolthed” er i Jens’ optik en stærk del af brandingen og betyder, at du skal fastlægge en pris, der både er fair og god. En pris, der tillader, at du kan være en god købmand, og som samtidig udviser stolthed over det produkt og den service, du leverer:

”Men der er jo også noget ansvarlighed i det her. Et af fokuspunkterne i vores CSR-strategi er f.eks., at vi skal minimere tom omsætning. Omsætning, hvor man sælger varer med store rabatter og ikke tjener penge, men reelt set bare tilføjer til toplinjen. Den slags, mener vi, er lidt ligegyldigt. Vi skal skabe værdi for vores kunder, og i virkeligheden også for os selv. Men det sker først, når vi har styr på tallene, og først da kan vi begynde at være kreative. Hvis du ikke har styr på tallene, så er du blot kreativ, og så skal du være heldig at ramme den rigtige kollektion eller trend.”

Spørger man ind til dette ansvarlighedsprincip, beretter Jens om den sætning, som pryder koncernens bygning i Ikast: ”We believe in the magic of win-win”. En sætning, som finder vej gennem koncernens værdikæde:

”Bag vores værdikæde ligger selvfølgelig nogle grundlæggende værdier om, hvordan vi gerne vil behandle mennesker, og hvordan vi vil skabe sunde samarbejder med kunder, leverandører, medarbejdere m.fl. Alt er bygget op omkring, at vi sammen skal kunne gøre en forskel,” siger han og tilføjer:

”Vi skal spille hinanden gode, og derfor tror jeg også, det er vigtigt at vælge sine samarbejdspartnere med omhu. Der findes jo mange dygtige leverandører i branchen, som hver især tilbyder noget, men det handler om at sammensætte den portefølje af samarbejdspartnere, hvor det ikke kun drejer sig om tøjet, men også om, hvilken service de tilbyder, og hvilke suppleringsmuligheder de har. Vi tror på magien i win-win, på at tage en chance og på at samle branchen. For en samlet branche gør det nemmere for kunden at navigere i og gør, at vi bedre kan konkurrere i Europa.”