Sprawność działania: biznes to sport drużynowy

Jedną z fundamentalnych przemian w biznesie jest rezygnacja z hierarchicznych modeli zarządzania, na rzecz powszechnej już niemal cyfryzacji, zwinnego zarządzaniania projektami i struktur sieciowych. W badaniu Deloitte Global Human Capital Trends, przeprowadzonym w 2017 r., za najważniejszy trend w HR uznano „budowanie organizacji przyszłości”. Jako ważną lub bardzo ważną określiło tę pozycję 88 procent respondentów. Badanie z 2019 roku pokazuje, że 8 procent respondentów pracuje niemal wyłącznie w zespołach. Dla 23 procent, praca odbywa się głównie w zespołach, które działają w ramach hierarchicznych struktur (rys. 1). 65 procent badanych stwierdziło z kolei, że aby być przywódcą na miarę XXI wieku, należy oddziaływać na swoich pracowników i budować modele zarządzania, oparte o perswazję.

Zespoły a wydajność: bliskie powiązanie

Wdrożenie struktur zespołowych wiąże się ze znacznym zwiększeniem wydajności (Rys. 2).

Zgrane zespoły przynoszą wiele korzyści. W Cisco, Google czy innych skutecznie funkcjonujących przedsiębiorstwach wspiera się tworzenie zespołów i sieci.¹¹ Sprzyja to wewnętrznej mobilności, szybkiemu rozwojowi nowych dziedzin działalności i zarządzaniu projektem zgodnie z potrzebami firmy, niezależnie od liczby kierowników wyższego szczebla czy działów funkcjonalnych.

W towarzystwie ubezpieczeniowym Liberty Mutual Insurance zespoły, opracowujące aplikacje dla klientów, mobilizują talenty z różnych pionów. Pozwala to przyjąć zwinne podejście do nowych produktów i ich odbiorców. Marketingowcy opracowują sposoby na pozyskiwanie klientów, pracownicy biura obsługi przekazują ich opinie, a eksperci w dziedzinie finansów proponują różne metody płatności.² Dzięki temu Liberty oferuje lepsze produkty, a członkowie zespołów mają świadomość posiadania większych uprawnień. Aby ułatwić tworzenie zespołów w ramach całej firmy, towarzystwo opracowało Liberty Management System – kompleksowy system zarządzania, który reguluje sposób formowania, działania i oceny zespołów oraz komunikacji między nimi.³
 

Nowe wyzwania

Wiele firm czeka jeszcze długa droga do sukcesu. Choć w tegorocznym badaniu 65 procent respondentów uznaje „odejście od hierarchii funkcjonalnej na rzecz modeli organizacyjnych opartych o zespoły i sieci” za kwestię ważną lub bardzo ważną, tylko 7 procent jest gotowych na taką zmianę, a 6 procent określiło swoje umiejętności zarządzania wielofunkcyjnymi zespołami jako bardzo dobre. Tworzenie wysoce skutecznych zespołów w dużych przedsiębiorstwach jest nadal zadaniem trudnym i złożonym, pomimo ogromnej liczby artykułów na temat metodologii zarządzania zwinnego, a także powszechnego wykorzystywania odpowiednich narzędzi oraz oprogramowania.

Początkowo wiele firm obawiało się tej przemiany. Z tego powodu działanie sieci ograniczało się do specjalistycznych zespołów, złożonych z wybranych talentów. Znaczny wzrost wskaźników zaangażowania czy lojalności okazał się tymczasowy. Ponadto, nie było jasne, czy zjawisko to było skutkiem zaangażowania wybitnych specjalistów czy zmiany struktury na zespołową.

Z czasem stało się jasne, że podejście sieciowe w zarządzaniu pracą nie polega tylko na tworzeniu zwinnych stanowisk czy planowaniu krótkich spotkań „na stojąco”, ale też na zmianie sposobu przyznawania środków oraz szkolenia, jak i wynagradzania pracowników. Wiąże się ono ze ściślejszą współpracą na wysokich szczeblach kierownictwa i gruntowną zmianą budowania modeli kariery w celu usprawnienia wewnętrznej mobilności oraz procesu dobierania odpowiednich osób do zespołów, bez względu na ich przynależność organizacyjną.

Aby sprostać wyzwaniom, należy przyjąć nowy sposób myślenia, zarówno w kontekście firmy, jak i ekosystemu biznesu odpowiedzialnego, w odniesieniu do poniższych aspektów:

• Ekosystem: zespoły nastawione na konkretny cel, w kontekście misji realizowanej dla dobra firmy, klientów, partnerów i społeczności.
• Firma: budowanie sieci zespołów w oparciu o zasadę bezpośredniego zaangażowania liderów, umożliwiające współpracę między różnymi funkcjami i pozwalające im na samodzielne podejmowanie decyzji.
• Zespół: zwinne, zorientowane na współpracę środowisko.
• Lider: dobór przywódców ceniących rozwój i tworzących warunki sprzyjające pracy zespołowej, prowadzonej w otwartej, przyjaznej atmosferze, która podnosi wydajność.
• Pracownik: rezygnacja z konwencjonalnych rozwiązań w zakresie awansu czy zarządzania wynikami na rzecz korzystania z odpowiednio zaprojektowanego systemu wynagrodzenia i możliwości stałego uczenia się do kolejnego wyzwania - projektu, co pozwoli pracownikom skupić się na rozwoju, a nie tylko na wspinaniu po szczeblach kariery.
   

Nagradzanie właściwych zachowań

Z inicjatywą zmiany muszą wyjść liderzy i członkowie zarządu. Hamulcem we wdrażaniu kultury i struktur zespołowych jest jednak fakt, że nie są oni sami gotowi funkcjonować jako zintegrowany zespół. Badanie Global Human Capital Trends, które Deloitte przeprowadził w 2018 r. wykazało, że wyższe stanowiska kierownicze, takie jak dyrektor ds. marketingu, technologii czy finansów, są w stworzone do działania w granicach pionów, natomiast zarówno bieżąca działalność, jak i inicjatywy strategiczne w sposób naturalny przekraczają te granice. Wśród respondentów badania Human Capital Trends 2019 jedynie 17 procent przedstawicieli kadry kierowniczej „regularnie angażuje się w długofalowe projekty, działając wspólnie z innymi zespołami”, w porównaniu do 34 procent w 2018 r. 44 procent respondentów określiło zaś, że kadra zarządzajaca w ich firmie funkcjonuje niezależnie i współpracuje z innymi zespołami jedynie doraźnie. Może się to wiązać z przestarzałym systemem zachęt, który dla 13 procent członków zarządów, uczestniczących w badaniu, stanowi największą barierę współpracy. Choć rola kadry kierowniczej uległa zmianie, wielu szefów firm wciąż nie jest w stanie zmienić modelu działania.

Kwestia wynagradzania nie dotyczy wyłącznie najwyższych szczebli organizacyjnych. W firmach o strukturach zespołowych często awansuje się ekspertów funkcjonalnych w zakresie zarządzania projektem na wyższe stanowiska, nagradzając ich za lojalność, wiarygodność oraz zdolność nawiązywania relacji i tworzenia zgranego zespołu. To od ich postaw zależy wydajność zespołu, której podstawą jest uczciwość, przeciwdziałanie wykluczeniu i przejrzystość.

Wynagrodzenie pracowników powinno zależeć nie tylko od ich stanowiska czy stażu pracy, ale również od ich wpływu na firmę. Wiele firm ma jednak nadal trudności z umiejętnym wykorzystaniem tego aspektu. Wynagradzanie można uzależnić od wyników, między innymi poprzez ukierunkowanie systemu zarządzania na cele zespołu. 28 procent respondentów stwierdziło, że firma przyznaje premie za „osiągnięcie wymiernych wskaźników zespołowych” (Rys. 3). Jak wykazało badanie zarządzania wynikami, przeprowadzone niedawno przez Bersin™, wyniki pracy zespołu uwzględnia w ocenie ponad dwa razy więcej wysoce rentownych firm niż ich mniej rentownych odpowiedników.⁴

Świeże spojrzenie

Istnieją sposoby na sprostanie tym wyzwaniom. Można stosować coraz bardziej popularne narzędzia, takie jak analiza sieci organizacji lub też w łatwy sposób gromadzić dane poprzez krótkie ankiety. Czasami wykorzystuje się również algorytmy, które na podstawie analizy komunikacji elektronicznej pracowników pozwalają zrozumieć, jak funkcjonują wewnętrzne sieci i dowiedzieć się, w jakich sytuacjach zhierarchizowane struktury pomagają lub przeszkadzają w pracy. W niektórych państwach istnieją ograniczenia w zakresie gromadzenia danych – choćby w państwach członkowskich Unii Europejskiej, w których, na mocy RODO, wymaga się, aby pracownicy najpierw udzielili odpowiedniej zgody.⁵ Niemniej jednak warto zbadać potencjał takich rozwiązań.

Analiza sieci organizacji, przeprowadzona w firmie z sektora technologicznego w celu uproszczenia struktur oraz przystosowania ich do klientów i proaktywnego działania, wykazała na przykład, że pracownicy, formalnie podzieleni na czternaście pionów, faktycznie współpracowali ze sobą w ramach czterech odrębnych zespołów. Odkrycie to umożliwiło firmie zmianę modelu organizacyjnego i rozwój w oparciu o istniejące relacje wewnętrzne i zewnętrzne.

Warto również wspomnieć o firmie handlowej, zatrudniającej tysiące pracowników, która przeprowadziła analizę sieci organizacji, aby sprawdzić, czy działają zgodnie z postawionym celem. W ramach analizy porównano, ile „kroków” muszą wykonać pracownicy, aby obsłużyć klienta, kontaktując się przy tym z odpowiednimi osobami w sposób nieformalny bądź formalny (z uwzględnieniem podziałów hierarchicznych). Dzięki identyfikacji niedociągnięć firma była w stanie dokonać korekt organizacyjnych w oparciu o dane dotyczące wyników i efektywności działania. Porównanie formalnego i nieformalnego sposobu realizacji zadań – to duży krok do przodu, umożliwiający podejmowanie decyzji w ramach wielofunkcyjnych zespołów w oparciu o sprawdzone dane.

Tego typu historie szczególnie wyraźnie pokazują znaczenie inicjatyw reorganizacyjnych, ukierunkowanych na pracowników. Dzięki technologiom, wykorzystywanym do oceny naturalnych interakcji międzyludzkich, można nie tylko poprawić wyniki i stworzyć środowisko w większym stopniu zorientowane na pracę zespołową, ale również zachęcić pracowników do działania i pełnego wykorzystania swojego potencjału.

Nie bez przyczyny liczba firm ze strukturami zespołowymi rośnie, jest to bowiem skuteczny model operacyjny w dzisiejszym świecie dynamicznego i trudnego do przewidzenia rozwoju biznesu. Naszym zdaniem w przyszłości wszyscy liderzy rynkowi wdrożą model działania oparty o strukturę zespołową. Dla wielu będzie to jednak proces długotrwały i stopniowy. W pewnych przypadkach wdrożenie takich modeli, jak „Agile at Scale”, w których wszystkie zespoły w ramach danej firmy dążą do stworzenia wielofunkcyjnej sieci, może być uznane za zbyt daleko idące. Niemniej jednak budowanie kultury współpracy i dostosowywanie zachęt do wyników zespołu może ułatwić firmom ten pierwszy krok i umożliwić im pewny start w procesie przebudowy kulturowej nastawionej na zespół.

PRZYPISY:

1. Na podstawie rozmowy z liderami firmy.
2. Tom Relihan, “Agile at scale, explained,” MIT Sloan School of Management, July 6, 2018.
3. Josh Bersin, Irresistible: Seven management imperatives for success in the digital age, forthcoming in 2019.
4. Kathi Enderes and Matthew Deruntz, “Seven top findings for enabling performance in the flow of work,” Bersin™, Deloitte Consulting LLP, 2018.
5. European Commission, “Data protection: Rules for the protection of personal data inside and outside the EU,” accessed March 15, 2019.