Przywódcy XXI wieku: na styku tradycji z innowacją

Co roku okazuje się, że firmy mają trudności ze znalezieniem i kształceniem liderów, zorientowanych na przyszłość. Zdaniem 80 procent respondentów badania Global Human Capital Trends 2019 przywództwo jest kwestią priorytetową, lecz tylko 41 procent twierdzi, że firmy, w których pracują, są w stanie częściowo lub całkowicie sprostać nowym oczekiwaniom.¹

Zarówno planowanie sukcesji, jak i rozwój wymagają połączenia metod tradycyjnie stosowanych i zupełnie nowych. Koniecznością jest kształcenie przywódców, wyposażonych w pełen zakres umiejętności, pozwalających zarządzać firmą, nadzorować zespoły, podejmować decyzje, ustalać właściwe priorytety i osiągać nadrzędne cele biznesowe. Ponadto liderzy ci muszą swobodnie funkcjonować w wysoce dynamicznym i technologicznym otoczeniu. Powinni zatem radzić sobie z różnymi zawiłościami i umiejętnie wykorzystywać wieloznaczność, jednocześnie rozwiązując problemy, wynikające ze zmiany struktury demograficznej klientów i talentów oraz z różnic kulturowych i narodowościowych.
 

Przywództwo w nowym kontekście

Potrzeba wdrażania nowych modeli przywództwa jest bardzo wyraźna (Rys. 1). 80 procent respondentów tegorocznego badania uważa, że liderzy XXI wieku muszą sprostać nowym wymaganiom istotnym lub bardzo istotnym dla sukcesu firmy. Jeszcze dziesięć lat temu uczciwość, odpowiedzialność społeczna, przeciwdziałanie wykluczeniu, zrozumienie roli automatyzacji oraz struktury sieciowe nie były dla liderów istotne. Dodatkowo w wielu firmach widoczne jest niezadowolenie z dostępnych programów rozwoju przywództwa. Jedynie 25 procent respondentów uważa, że skutecznie kształci liderów cyfrowych, a 30 procent kreuje liderów na miarę nowych wyzwań.

Chociaż wiele firm buduje cyfrowe modele przywództwa, aktualizuje ich podstawy i inwestuje w nowe programy, kształcące przyszłych liderów, widzimy większe zapotrzebowanie na rozwój nowych kompetencji, osadzonych w nowym kontekście (Rys. 2). Ten nowy kontekst – to zmieniające się oczekiwania społeczne i organizacyjne, dotyczące sposobu działania liderów i oczekiwanych efektów ich pracy. W epoce dominacji biznesu odpowiedzialnego 4.0 wynik finansowy nie jest jedyną czy nawet główną miarą sukcesu firmy. Ocenia się bowiem społeczny wpływ, jaki wywiera ona na klientów, pracowników i współpracowników. Rządy twardej ręki i nieustępliwość na rynku mogą być więc postrzegane jako działania zbyt ograniczone, nieuwzględniające wyzwań występujących w szerszym otoczeniu biznesowym, społecznym, środowiskowym.

Nowe kompetencje, nowy kontekst

W pracy nadal jest miejsce na tradycyjne zadania i związane z nimi efekty pracy. Należy do nich jednak podejść uwzględniwszy kompetencje XXI wieku, jak i kontekst, w którym kształtuje się nowa rola liderów (Rys. 3).

Największe braki

Do wykształcenia liderów przyszłości sam rozwój kompetencji nie wystarczy. Równie ważne jest stworzenie odpowiedniej kultury, struktur i procesów zarządzania, które sprzyjać będą ich budowaniu. W omawianym badaniu Deloitte określił trzy powiązane z tą kwestią obszary, w których widać największe braki.

Przejrzystość: w świecie biznesu odpowiedzialnego 4.0 transparentność działania jest najwyżej waloryzowana. Jest źródłem zaufania i szacunku dla tych, którzy mogliby kwestionować prawdziwe intencje firmy. Niemniej tylko 18 procent respondentów twierdzi, że w ich firmie obowiązują otwarte i przejrzyste modele. 37 procent obawia się o zdolność budowania zaufania, podczas gdy aż 60 procent jest zaniepokojonych opiniami swoich pracowników na temat transparentności. 27 procent respondentów uznało z kolei, że brak przejrzystości skutkuje utratą konkurencyjności.

Współpraca wewnętrzna: biorąc pod uwagę coraz bardziej popularne modele, w ramach których firmy funkcjonują niczym centrum serwisowe, członkowie kadry kierowniczej powinni poszerzyć zakres podejmowanych działań i zacząć ściśle ze sobą współpracować. Jak wykazało zeszłoroczne badanie Deloitte, rośnie złożoność i integracja wykonywanych przez nich zadań. Pomimo to, aż 83 procent respondentów twierdzi, że członkowie kadry kierowniczej bardzo rzadko współpracują z innymi zespołami lub robią to jedynie doraźnie. Zdaniem pozostałych 17 procent respondentów, kadra zarządzająca regularnie angażuje się we współpracę.

Zarządzanie wynikami: miara sukcesu poszczególnych pracowników jest skutecznym sposobem kształtowania zachowań. Respondenci nadal jednak wskazują na bardzo tradycyjne podejście do oceny liderów pomimo silnej potrzeby wywołania u nich reakcji na miarę XXI wieku. Wśród trzech najistotniejszych kryteriów, według których ocenia się liderów, znalazła się realizacja strategii (63 procent wskazań), osiągnięcie dobrych wyników finansowych (58 procent) oraz sprawne zarządzanie działalnością firmy (44 procent).

Zmiana kryteriów znacząco przyczyniłaby się do tworzenia kultury, sprzyjającej rozwojowi takich kompetencji, jak zarządzanie niepewnością i przywództwo poprzez zmianę. Sasol, spółka działająca w branży energetycznej i chemicznej, która prowadzi działalność w 32 krajach, stawia na rozwój, wprowadzając nowe zasady oceny liderów. Obejmują one informacje dotyczące zaangażowania pracowników, ocenę zdolności przywódczych liderów oraz stopień ich dostosowania się do zasad dotyczących przywództwa, przyjętych w firmie. Takie praktyki umacniają kulturę promującą akceptowanie zmian oraz innowacje. ²

Przywództwo na miarę XXI wieku oznacza przede wszystkim wykorzystywanie zalet firmy w celu stworzenia środowiska, które pozwoli liderom odnieść sukces. Przejrzystość, wewnętrzna współpraca i zarządzanie wynikami to trzy aspekty, od których warto rozpocząć proces przemiany.

Odświeżenie modeli przywództwa

Nowy kontekst i kompetencje oraz odpowiednia kultura w miejscu pracy – to kluczowe elementy skutecznej strategii przywództwa. Ostatnim krokiem jest kształcenie przyszłych liderów. Jak ich znaleźć?

Obecnie kwestionuje się zasadność zatrudniania liderów z zewnątrz, mogą bowiem nie odnaleźć się w kulturze korporacyjnej danej organizacji. Należy zatem rozważyć nowe metody działania i zainwestować w kształcenie przyszłych liderów rekrutujących się spośród pracowników. Dynamiczne zmiany warunków prowadzenia biznesu sprawiają, że ludzie uczą się na stanowisku pracy. Aby wykształcić niezbędne kompetencje przywódcze, dobrze jest zatem przydzielać pracownikom bardziej zróżnicowane i rozwojowe zadania oraz awansować ich na stanowiska przywódcze zarówno na początku, jak i w późniejszych stadiach kariery zawodowej. Osobom z mniejszym doświadczeniem należy pozwolić realizować ich własne inicjatywy i rozszerzać decyzyjność; pracownikom i liderom wszystkich szczebli i na wszystkich etapach kariery zawodowej należy natomiast umożliwić uczestnictwo w modyfikacji koncepcji firmy i jej rozwoju.

PRZYPISY:

1. Deloitte, 2018 Deloitte millennial survey: Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0, 2018.
2. Na podstawie rozmów z liderami firmy.