第五章　パーパスを起点にポートフォリオを変革する

パーパスを起点とした「戦略ストーリー」を描く

第四章でも触れた通り、パーパスをパーパス単体で検討しても本質的な変化には繋がらない。図1に示す通り、戦略ストーリーにおけるAspirationたるパーパスと、Where to playたる事業ポートフォリオ、How to winたる戦略・ビジネスモデルを一体として捉え、行きつ戻りつしながら紡ぎ上げていく視点が重要となる。

いま、パーパスを作る事自体が目的化し、“パーパスが無かった昨日”と“パーパスがある今日”で何も変わらないという事が少なからず散見される。
文中でも言及したとおり、企業にとってパーパスは、ある意味で強制的に発想の時間軸を延ばし、視点を引き上げる指針であり、そうでないものはパーパスとは呼べない。そして何より、社会が企業に求めているのはパーパスではなく、パーパスの実現に向けた「変化」そのものである。
広範な事業を有し社会に対して大きな影響力を持つコングロマリット企業にこそ、このような変化を率先し、体現していく事が期待されているのではないだろうか。

執筆者

田中 晴基
デロイト トーマツ グループ　シニアマネジャー

モニター デロイトのCSV Sustainabilityリーダーを務める。
多様なクライアント企業に対し、サステナビリティを基軸とした経営変革を支援。
特に気候変動や循環経済、アニマル・ウェルフェアなどをテーマとしたパーパスや長期ビジョン・戦略策定、既存事業変革、新規事業創出などに強みを持つ。
『SDGsが問いかける経営の未来』など著書・寄稿多数。

※本ページの情報は掲載時点のものです。

関連リンク

シリーズ：日本コングロマリット企業の未来へ向けて

• 目次
• 第一章　はじめに
• 第二章　コングロマリット・ディスカウントを乗り越える
• 第三章　コングロマリットディスカウントと「際」への対処方法
• 第四章　パーパスを問い直す
• 第五章　パーパスを起点にポートフォリオを変革する
• 第六章　ESG/SDGsへの取組と事業ポートフォリオマネジメント（前編）
• 第七章　ESG/SDGsへの取組と事業ポートフォリオマネジメント（後編）
• 第八章　インターナル・カーボンプライシング
• 第九章　サステナビリティ｜社会・投資家から求められるサステナビリティとは
• 第十章　サステナビリティ｜非財務情報の開示と企業価値の定量的な関係
• 第十一章　コングロマリット経営の意思決定精度を上げる“リアルタイムストラテジー”＜前編＞
• 第十二章　コングロマリット経営の意思決定精度を上げる“リアルタイムストラテジー”＜後編＞
• 第十三章　Smart Factoryが日本の製造業を再生する
• 第十四章　産業用メタバース・デジタルツインのポテンシャルと活用
• 第十五章　 結語