今後30年の未来を拓く～経営の捉え方・駆動させ方・創り出し方

30年間、コンサル業界だけが成長する「不都合な真実」に真正面から向き合う

「日本のコンサルティング市場は、2023年に1兆円規模のものが2030年には1.7兆円、つまり倍近い規模にまで成長すると予測されています。近年は就職活動でも人気の産業になってきて、私たちとしてはうれしいことでありますし、一定の市民権を得たのではないかと考えます」

30周年を迎えるにあたり、これまでの30年をどのようにどうとらえているのか。佐瀬 真人はまずコンサルティング業界の変化について話し始めました。

「この30年間という期間を大きく1980年代、2000年代、2020年代で分けてみると、私たちコンサルティングファームの変化が見えてくると思います」

「1980年、1990年代というのはコンサルティングファームの勃興期といってもいいかもしれません。当時は経営者の課題に対して答えを提示していくことが主とした役割でした。専門性をもったプロフェッショナルが経営者に指南をしていく、という事が求められていました。2000年代になると企業が株主を中心とした経営手法になり、アドバイスだけでなく、価値を生み出すための仕組み作りや、実行支援も期待されるようになってきました。それにより、個人戦から団体戦へと変化。規模も拡大していきます。2000年代はコンサル業界が大きく成長を遂げたタイミングでもあります」

期待される領域と質の拡大に伴い、コンサルティングファームは個人戦から団体戦へと移行、それが規模の拡大にも繋がっていったが、2020年以降について、佐瀬は「今はまったく違う変化の時代」と語ります。

「2020年以降、つまり今、私たちがいる現在地は世界経済フォーラムでも示されたグレートトランジション、大転換期といえます。私どもファームを含めたすべての企業が変化、進化しなくてはいけないタイミングです。これまで私たちは30年間、日本企業を主として支援してきたわけですが、結果として日本の経済、日本の企業はどうだったのかという点については反省すべきところもあるのではないかと考えます。“失われた30年”という言葉もありますが、日本のGDPの見通しは1％か2％、下手をするとマイナス成長とも言われています。その中で冒頭に申し上げた通り、コンサルティングファームだけが成長しているというある種“不都合な真実”に対して、私たちは真正面から向き合って、この大転換期にクライアント共に一緒に成長するファームにならなければなりません」

佐瀬は「これからの未来について語る上で」と前置き、過去30年間のデロイト トーマツ コンサルティングの歩みを解説しました。

創業期100名規模であった社員数は現在5000人規模へ。アドバイザリー中心の領域から、IT・デジタルの力も用いた実行含めEnd to Endで支援することになった変化を解説した上で「対象とする課題が大きく変わった」と強調します。
「これまで企業の中に閉じていた課題を解決することが中心でしたが、今は社会課題、それも日本だけではなくグローバルを含めたものが増えてきています。企業の中だけでは解決できない事象も多く、私たちが提供する価値や意義も大きく変わっているのです」

こうした変化は、本セッションで紹介されたビデオメッセージを寄せてくれた人たちの顔ぶれからも見て取れます。冒頭に登場したのは、公益社団法人 日本プロサッカーリーグ（Jリーグ）チェアマンの野々村 芳和氏。「（デロイト トーマツ グループとは）スポーツを楽しむ人々を増やすという目的で2017年よりJリーグの経営戦略、データ分析、デジタルマーケティングのノウハウなどに連携して取り組んできました。新たな取り組みとして、スポーツを通じた社会的な価値の創造も行い始めた。今年デロイト トーマツ コンサルティングと同じくJリーグも30周年。共にスポーツが未来のためにできることを一緒に取り組んでいきたい」と話します。

次いでNPO法人 ACEの岩附 由香代表からは、「私は学生時代にNPOを起ち上げ児童労働撤廃に取り組み続けてきています。児童労働者は世界で1億6000万人もおり、SDGsの目標の中にもその撤廃が組み込まれていますが、自分たちの力だけではできないこともありました。デロイトさんとは、2016年にご縁をいただき、伴走支援をずっと受けている。そのおかげで、ガーナにおける児童労働についてガイドラインの文書をつくることに成功しました。これはとても大きな事」というメッセージが送られました。

2014年から約10年およぶリレーションを築いてきたFC今治 （株式会社今治．夢スポーツ）代表取締役会長の岡田 武史氏からは「もっと躍進して、もっとサポートお願いします」という岡田氏らしいメッセージは届けられたほか、デロイト トーマツ コンサルティングを卒業し、現在米国ニューヨークで起業し、いちごを中心とした植物工場を運営する「Oishii Farm」のCo-Founder & CEOである古賀 大貴氏も「一緒に世界のためになるようなエキサイティングな取り組みをしていきましょう」とエールを送りました。

また、デロイト トーマツ コンサルティングがスカラシップパートナーとして参画する2023年4月に開校した徳島県神山町の「神山まるごと高専」の奨学生の皆さんからはそれぞれ描く「目指す未来」を伝えるビデオメッセージも紹介されました。

皆さんがビデオメッセージを通じて伝えた内容の共通点は「共に社会を、世界をより良くしていこう」ということ。

「私たちはビジネスセクターが主な仕事場ではありますが、メッセージをいただいた方々はスポーツや教育等、多様です。こうした方々とご一緒してきて、それが繋がり、輪になり、新しいコミュニティが生まれてきています」と佐瀬は話します。

長期的な「メガトレンド」と短期的な「ボラティリティ」を見極め未来へ向かう

後半は、佐瀬に加え、モニター デロイト パートナーの三室 彩亜を迎え、鼎談形式となりました。三室は2007年入社で、長期的な環境変化、いわゆるメガトレンドを見据えながら企業の計画を立てていく支援を行っています。

「メガトレンドは現在から未来だけではなく、過去から未来という大きな変化を見ていきます。過去と未来をどう見ていくかというと、メガトレンドとボラティリティという2つの波でとらえます。メガトレンドは海流のようなもの、大きな潮流ですね。過去でいうと、冷戦終結で世界が1つになった時やSDGsなど社会共通の目標が定められる出来事などが挙げられます。一方、ボラティリティは日々の波のようなもので今日は波が高い、低いなどのように日々の環境変化のような波です」

日本企業の経営を見続けてきた佐瀬は「日本企業の未来を見ていく上で、企業の存続期間をまずは見てみましょう。30年だったものが、20年を切るようになってきています。これは、メガトレンドとして大きく減ってきているものもありますし、コロナ禍やリーマンショックのようなボラティリティによるものもあるでしょう。企業としてサバイブしていく上で大切なのは、以前なら5年10年ごとにあったようなボラティリティが今は毎年のように起きていることを承知した上で、メガトレンドとボラティリティ両方の波を乗り越えていく、武器としての“競争優位性”を生み出し続けることを意識するということ。従来のように何か一つの競争優位性だけでは、外部環境が激しい中で勝ち残れないかもしれない。競争優位性を常に作り続けるフレシキブルな経営が求められています」

「これまで」と異なる変革が求められる「これから」の時代でどう勝ち残るか

そうは言っても競争優位性をどう創り続ければいいのでしょうか。三室は「まず“失われた30年”と言われていますが、経営者の方々にはこれまで競争優位を生み出してきたからこそ今があると自信を持っていただきたい」と前置いた上で、「これまで求められてきた変化」と「これから求められる変化」の違いを同社の著書『パワー・オブ・チェンジ』（ダイヤモンド社、2023年）からの引用で解説します。

「経営変革が重要だということは、ずっと言われてきたことですが、変革自体がアップデートされている認識を持たれることが大切です。例えば、この図にある『変化の対象』を見ていただきたいのですが、以前は企業変革というと社内変革のイメージでした。ステークホルダーについても既存のお客様であるとか、株主などのイメージがあったかと思いますが、これからは社会全体に対して、つまりマルチステークホルダーに向けて価値を提供し続ける——そんなふうにアップデートされています」

つまり、変革は1つの企業の中にとどまらないということであり、考え方も変えていく必要があるということです。

「会社の中を変えていくことは私自身も長年関わってきたことですし、その大事さは変わりません。加えて、社会のステークホルダーを考えた時に、企業1社ではなく複数社やパブリックセクターも集まって変革をしていく必要も出てきているということです。私たちデロイト トーマツ コンサルティングもこれを提唱するだけではなく、私たち自身が“チェンジ”することが必要だと感じています」

佐瀬は「私たちは第5の経営資源として“コミュニティ”を掲げています」と話します。
「産業や社会自体の課題を一社では変えられません。個社で閉じずに、同じ社会課題を解決したいという思いやパーパスを持った人同士がつながり、解決に向かう必要があります。コミュニティはコンソーシアムやプラットフォームのように特定の企業や団体が主となるというより、何かしら共通の目的を持った人たちが、同志的に結合しているようなイメージです。私たちも組成して活動していますが、いわゆる縦割りやマネジメントをする、してもらうの関係ではなく、目標を達成するための繋がり、いわば縦とか横とかを隔てず斜めの繋がりのようなコミュニティを意識しています」

三室も「コミュニティの一員という認識を持てば、今の会社における上司や社長といった捉え方ではなく、同じコミュニティの一員として向き合えます。その結果でしょうか、以前のデロイトは『あなたは何ができるの？』という問いが多かったのですが、今は『あなたは何がしたいの？』という問いが増えてきました。これはすごく変わったなと感じているところです。そしてその問いに対しての解で共感できる人たち同士が集い、解決へと進む組織体になろうとしています」

佐瀬は「私たちが目指す変革は企業変革ではなく社会変革であり、そのためには経営モデルも変えていかなくてはいけない」と話し、デロイト トーマツ コンサルティングの企業価値の総体を「DTC Value」と定めていると解説します。

「コンサルティングファームでありながら、より長期的な価値追求へ経営をシフトしていくという考え方です。コンサルティングファームはパートナーシップという組織形態であるため、ともすると短期的な収益に目が行きがちです。しかし、それを右に掲げるZoom-Out（長期）の両面に目を向けていく。ここには3つの言葉があります。まず下にある『Social Value』から解説しますと、私たちはアジェンダドリブンと言っていますが、数多ある社会課題のすべてはできないけど、私たちが強みを発揮でき、優先的に取り組むべきアジェンダを用意し、その分野を変革していきます。クライアントと社会の間をつなぎ、価値を追求していきます」

続く『Client Value』は「Lead with」という言葉を掲げ、クライアント自身の変革だけでは限界がある今、共に産業や社会を変えていくという、これまでデロイト トーマツ コンサルティングが取り組んできた伴走支援をいっそう強化する意味合いだと話します。最後のPeople Valueは何を指すのでしょうか。

「『People Value』は、私たちはプロフェッショナル集団です。1人ひとりが持っているポテンシャルを最大限に発揮すれば、『Client Value』が生まれると考えています。そのためには、1人ひとりが持つパーパスを実現するための場として会社が成っていくことが必要です。これを私たちはPurpose Quest（パーパスクエスト）といっていますが、自分のパーパスを実現可能な会社になることで、変革を起こせると信じています」

実現させるためには、会社のカルチャーを変えていくことも重要だと佐瀬は話します。「それぞれの価値を最大限発揮できる状況をつくっていくためには、お互いが尊重しあい、１＋１が３にも４にもなるような良好なコラボレーションができる風土が求められます。長期の経営目線にも舵を切っていくのは言うは易しだと思っています。企業としては、左側の『Financial Value』も当然出していかなければいけません。実現へのハードルは高いですが、だからこそ挑む価値と意義があると思っています。本フォーラムでは難しい時代をチャンスと捉えチャレンジする人たちであふれています。ぜひ成長に資するヒントをtake awayしてもらえればと思っています」

5日間にわたるフォーラムでは、様々なテーマに多様な人たちが「場」に集い、未来をどう変えていくか議論を重ねました。レポートなどのアーカイブも一部公開しますので、ぜひ本レポート同様にチェックしてみてください。

Lead the Way Forum セッションレポート

• 今後30年の未来を拓く～経営の捉え方・駆動させ方・創り出し方
• パーパス×アートで生まれる新たなつながり ～企業の変革をアートで促進
• クリエイターの未来を「Unlock」せよ ～Web3.0時代のクリエイター支援プラットフォーム
• 人間の未来を創る ～神山まるごと高専の取り組みから
• 「パーパス」から「バリュー」へ ―次の30年を拓く企業経営
• Generative AIの衝撃と未来
• 次世代に心の豊かさをつなぐ ～ＦＣ今治が目指す、里山スタジアムを核としたコミュニティ創り
• China to Global ～中国を起点とする次世代産業創造、アジアそして世界への波及
• 不確実性が高まる社会において、産業の未来に必要な「チェンジ」とは