Posted: 15 Nov. 2021 2 min. read

持続的成長の実現に向けた「コーポレート改革」

【シリーズ】『経営モデル変革の最前線』-Strategic Reorganization-

本シリーズの「環境変化に対応する不断のグループ組織再編」でも述べられているように、近年、経営環境の大きな変化を背景に、多くの日本企業は戦略・ビジネスモデルの抜本的な変革を求められている。とりわけ、新型コロナウイルスの流行に伴う生活様式やサプライチェーンの変化、急速なテクノロジーの進化に伴うデジタルトランスフォーメーション(DX)の加速は、将来に対する見通しをきわめて不確実性の高いものとし、急激な変化に対する迅速果断な意思決定と持続的な経営変革を日本企業に迫っている。本稿では、日本企業がこうした変革を進める上で乗り越えるべき課題を、コーポレート機能のあるべき姿という視座から考察してみたい。

変革を実行するには、長期的な視点で自社のあるべき方向性を確実に指し示すビジョン・戦略を持つこと、足元で確実に利益を生み出しながら経営資源を最適に配分することの両立が求められる。そのためには、グループ全体の視点に立って、企業価値を最大化するための「舵取り役」が不可欠となる。

企業における組織・機能は大まかに中長期的な企業体としての価値最大化を目的とする「コーポレート機能」、事業戦略の遂行による価値創造を担う「ライン機能」、それを支える「スタッフ機能」のように分類されるが、中でも舵取り役を担う「コーポレート機能」の役割の重要性は高まっていると言えるだろう。

 

しかし、一部の日本企業においては、「コーポレート機能」と「スタッフ機能」が一体化して「大きな本社」となり、舵取り役となるどころか、事業部門の意思決定を阻害したり、収益を圧迫している状況が散見される。つまり、「コーポレート機能」の強化と「スタッフ機能」の最適化・効率化の両面を実現する「コーポレート改革」が求められているのである。


「コーポレート改革」を停滞させる3つの要因

このように「コーポレート改革」は、変化と不確実性の時代における持続的変革を実現させるための重要な経営アジェンダの1つであるが、実際には、多くの課題と難しさが存在しており、成功を収めるケースは決して多くないというのがデロイトの見解である。経験から「コーポレート改革」は3つの要因により停滞しがちである。

1つ目は、「自浄作用・競争原理の欠如」である。一般的に、本社組織には厳格なP/L管理が存在せず、予算執行的・行政的な運用がなされているケースが多い。本社組織の予算は積み上げ型で策定され、事業部門に配賦される。事業部門にとっては、本社組織の提供機能・サービスを他に切り替える選択肢がないため、競争原理が働きづらい。

2つ目は、「余剰人員活用の難しさ」である。仮に本社組織の機能・業務をスリム化しても、これに伴い発生する余剰人員について、本社組織内では活用余地が限定的となりがちである。他の機能部門やフロント部門に再配置をしようにも、専門性やスキルがマッチするケースは一般的に多くない。

3つ目は、「改革推進役の不在」である。本社組織に属する各機能部門は縦割り構造が強く、自らの組織・予算を守る意向が働く。これらの部門は改革における「抵抗勢力」となりがちである。各部門の利害から脱した立場で「抵抗勢力」を説得しながら改革を推進する役割を、改革される当事者である各機能部門に期待するのは現実的ではない。

これらの要因により、本社組織は「聖域化」し、経営層や事業部門に課題意識は存在しつつも、その改革は停滞してしまうのである。
 

「コーポレート改革」を確実に進めるために

このように、多くの難しさを有する「コーポレート改革」であるが、一部の日本企業では、トップマネジメントの強いコミットメントの下、不断の取り組みによってコーポレート機能の強化とスタッフ機能の最適化・効率化を進めている。

ある日本企業では、経営不振下の構造改革の一環で、肥大化していた本社組織をコーポレート部門とスタッフ部門に分化させた。そのうち、コーポレート部門は社長直轄とし、部長クラスには全社からエース級の人材を登用することで、全社の構造改革をけん引させた。また、スタッフ部門に対しては、事業部門との機能配置の見直し、機能子会社への移管や外部パートナーの活用推進により肥大化したコスト構造にメスを入れ、大胆な効率化を行った。

今こそ「コーポレート改革」を進めようと考えた際、またはかつて失敗に終わった「コーポレート改革」を再始動しようと考える際は、しっかりとグランドデザインを描き、上記のような事例を参考に取り組みをやりきることが肝要だ。

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伊藤 爵宏/Takahiro Ito

伊藤 爵宏/Takahiro Ito

デロイト トーマツ グループ シニアマネジャー

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 モニター デロイト / M&A所属。 製造業を中心に、バイサイドディールにおけるビジネスアドバイザリー、セルサイドディールの構想・実行、PMIにおける統合事務局、グループ子会社の再編構想等、M&A・組織再編全般にアドバイザリー経験を有す。 近年では、日本企業のグローバル経営力強化に向け、グローバル本社・地域統括組織におけるミッション・機能の再定義から組織再編の構想・実行に至る機能・組織変革案件に多数従事している。