あの巨大企業に「聖域なき」事業売却ができた理由

中でも日立製作所は、「聖域なき事業売却」を断行する一方で、米IT（情報技術）企業のGlobalLogoc社を1兆円超で買収、日本の伝統的な大手電機メーカー各社が苦しむ中でも、大胆な事業構造変革を成し遂げたと評価を受けている。日立製作所が売却に踏み切った子会社には、「日立工機」「日立国際電気」、日立グループの「御三家」と呼ばれた「日立化成」「日立金属」など、長年日立グループの業績に大きく貢献してきた企業も含まれている。

売却/撤退において通常よく聞かれるような「不採算だから」という撤退戦ではなく、積極果敢な「攻めの事業売却」に取り組んだことが、この大胆な構造改革推進の要因となったことは否めない。将来の成長ストーリーと事業ポートフォリオを意識し、早い段階で積極果敢な「攻めの事業売却」に打って出たことで、事業競争力がある状態での売却交渉が可能となり、相応の成長資金を獲得して事業ポートフォリオの構造改革を大胆に進めることができたという好循環が生まれたのだ。

事業の構造改革を推し進めるために、「成長戦略」、「事業ポートフォリオの将来像」が拠り所となることは間違いないが、いざ実行に向けて動き出す際に、過去からの歴史／しがらみが多くの経営者の悩みの種となる。これを解決する鍵となるのが、「ステークホルダーに対する説明力」だ。売却の意思決定に至るまでの合理性や、各当事者がお互いにWin-Winの結果が期待できることをクリアに説明し、連携して売却プロセスに向き合っていくことができなければ、売却が途中で頓挫してしまう可能性は急激に高まる。なぜなら、事業を切り離すという売却プロセスという性質上、そもそも売却すべきかどうかに関する見解に相違が生まれたり、親会社（売却主体）と子会社（売却対象会社）との間でコンフリクトが生じるなど心情的な側面も相まって、売却プロセスの阻害要因が発生する場合が多いからだ。「なぜ売却するのか？」「なぜこの相手なのか？」「なぜ今なのか？」など、売却実行に向けて答えるべき問は多い。

積極果敢な事業売却/撤退に向けて、クリアに説明責任を果たすという意味でも、平時より、意思決定の基準やクライテリア、定量インパクトなどを見える化して、マネジメント層が意思決定できる状態にしておくことが肝要である。

【シリーズ】『経営モデル変革の最前線』

第1回　環境変化に対応する不断のグループ組織再編
第2回　持続的成長の実現に向けた「コーポレート改革」
第3回　グループ力最大化に向けたグループマネジメント改革～One Company化に向けて～
第4回　M&A・組織再編を契機とした意識変革・ 行動変容
第5回　M&A実践力向上を考える
第6回　入札方式M&Aにおける買い手側の成功の要諦
第7回　新規事業の構想・立ち上げに、M&Aと“外部起業家”を活用すべし
第8回　あの巨大企業に「聖域なき」事業売却ができた理由
第9回　ノンコア事業・資産の「賞味期限」を見逃さず売却するためには
第10回　成功するＭ＆Ａのために押さえておきたい３つのキーファクター
第11回　M&Aを成功に導く、PMIのタイミング・準備とは
第12回　M＆Aを契機にITシステム改革を加速させるには
第13回　DX推進の突破口を開くM＆A戦略とは
第14回　海外M&Aを収益性向上に結び付けるには

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