M＆Aを契機にITシステム改革を加速させるには

M&AにおけるIT対応には、ディール発生後のITDD(ITデューデリジェンス)から、Day1対応としてのアプリ、インフラ、データ拠点等の分離、IT PMI(Post Merger Integration)としてのシステム統合やガバナンス整備などが挙げられる。かつてはDealの発生から2~3年以上をかけてシステム・ITガバナンスの統合までを行うケースが多かったが、我々が支援する最近の事例では1年程度でこれらのプロセスを完了させた事例も複数存在する。

本来、M&AディールはITシステムやガバナンスの効率化・高度化を図る絶好の機会である。しかし、上述した厳しいタイムリミットの要求を遵守するために、見切り発車で場当たり的なIT分離、統合作業を進めざるを得ず、結果的にQCD（Quality, Cost, Delivery）のいずれの観点においても経営層がITに対して期待する成果を獲得できないITプロジェクトも散見される。

具体的な課題としては、以下のような例が挙げられる。

「被買収先とのアプリ及びインフラの統合方針が未決のままディールが始まり、その後のユーザー部門との調整に多大な時間を要した」

「被買収先のIT実態に対する理解が不十分であったため、Day1後にITDDを実施する等、SCM（サプライチェーンマネジメント）の統合・再編まで1年近い時間的ロスが生じた」

「統合先との間で、統合後のITコスト目線に関するコンセンサスが取られていなかったために、統合後のITコスト削減が思うように進まなかった」

また、クロスボーダーM&Aに伴うグローバルITプロジェクトにおいては、固有の複雑性がさらに存在する。

グローバルITシステム、とりわけ基幹システムの導入においては、”Fit to Standard”、つまり業務にシステムを合わせるのではなく標準的なシステムプロセスに業務を適合させていく目標が掲げられる場合がほとんどである。しかし、これが掛け声倒れに終わるリスクは非常に高い。実際に導入を進めていくうちに、どうしても既存業務のオペレーションベースで考えてしまい、標準化が進まない場合が多いためである。結果的に、個別最適化されたロジックが盛り込まれた整合性のとれないアドオン開発により品質低下・コスト増・スケジュール遅延が発生する、稼働後に運用コスト高のシステムが残置する、といった課題が発生する。

こうした課題を未然に防止し、ITをドライバーとしてM&Aの期待効果を獲得するには、Day1前からPMIの完了までを俯瞰した一貫したアプローチが必要である。

つまり、M&A のライフサイクル全体をカバーするグローバル共通の IT M&A フレームワーク を適用し、業務、IT組織、システム、データ、セキュリティ等の構造的な把握と優先順位付けを通し、確実なIT統合を実現するのである。例えば、上述した”Fit to Standard”の課題においては、事業側のコミットメント（「協力」ではなく、「自事業の問題」としての）を獲得するとともに、堅守すべき標準化領域の範囲の定義と、個別化を許容する領域での対応ルールを定義するといった対策が考えられる。こうした定義を、システム導入が開始されてしまい後手に回る前に完了させておく事が非常に重要となる。

優れた企業は、複数のM&Aを通じてこうしたフレームワークの整備にも取り組んでいる。単なるRetention（現状維持）にとどまらない、ITのTransformation（変革）を目指す企業にとって、M&Aは重要なトリガーである。

【シリーズ】『経営モデル変革の最前線』

第1回　環境変化に対応する不断のグループ組織再編
第2回　持続的成長の実現に向けた「コーポレート改革」
第3回　グループ力最大化に向けたグループマネジメント改革～One Company化に向けて～
第4回　M&A・組織再編を契機とした意識変革・ 行動変容
第5回　M&A実践力向上を考える
第6回　入札方式M&Aにおける買い手側の成功の要諦
第7回　新規事業の構想・立ち上げに、M&Aと“外部起業家”を活用すべし
第8回　あの巨大企業に「聖域なき」事業売却ができた理由
第9回　ノンコア事業・資産の「賞味期限」を見逃さず売却するためには
第10回　成功するＭ＆Ａのために押さえておきたい３つのキーファクター
第11回　M&Aを成功に導く、PMIのタイミング・準備とは
第12回　M＆Aを契機にITシステム改革を加速させるには
第13回　DX推進の突破口を開くM＆A戦略とは
第14回　海外M&Aを収益性向上に結び付けるには

関連リンク

M&AをトリガーとするシームレスなIT統合・分離

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